中集集團全球競爭與成本領(lǐng)先分析(文件)
【正文】 價體系，進一步優(yōu)選供應(yīng)商，使之既能配合中集的整個生產(chǎn)經(jīng)營，又能使中集的零配件質(zhì)量達到世界水平，而且價格是全世界最有競爭力的。為了減少材料價格波動帶來的風(fēng)險，中集集團重視對原材料價格走勢的預(yù)測和分析，并采取相應(yīng)的對策。在 2022 年不銹鋼、鋁材等價格飚升的情況下，中集采購成本上升大大低于價格的平均上漲幅度。1994 年中集主動派技術(shù)人員到上海寶鋼作指導(dǎo)，協(xié)助開發(fā)研制出 3mm 以上集裝箱板，并于當年批量生產(chǎn)，1996 年開發(fā)了 2mm 和 的薄板。規(guī)模融資集裝箱制造企業(yè)雖然固定投入相對較少，但日常生產(chǎn)經(jīng)營所占用的流動資金相當大。同期，中集于 1996 年組織了國際銀團對其上海中集冷藏箱項目的 2022 萬美元長期貸款，1997 年對其鐵道箱項目的 2500 萬美元長期貸款。近兩三年，國內(nèi)利率調(diào)低后，中集及時調(diào)整了融資結(jié)構(gòu)，增加了國內(nèi)市場的融資比重。1999 年中集對所收購的中遠兩家集裝箱廠，迫使他們按照中集模式全面改進成本管理，在大幅度增加其生產(chǎn)訂單的同時，削減其資金占用量近一半。如在對南通順達公司的收購過程中，中集先行收購 72％的股權(quán)，在對順達投入資金、擴大生產(chǎn)能力后又將其持有的該公司 10％股權(quán)轉(zhuǎn)讓給日本住友商社，減少了收購費用。挑戰(zhàn)極限的目標管理不斷挑戰(zhàn)極限，是中集的管理精神。9 / 13集團的解釋是：我們既懂行，又是這樣奮斗過來的；我們心里有數(shù)，那個指標是能達到的，問題在于你能不能去拼搏。中集集團在每一個發(fā)展階段，都有一個總體目標來統(tǒng)領(lǐng)，并且是不斷提升的。指標的制定以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，確保指標的科學(xué)性、先進性和可執(zhí)行性。國內(nèi)許多企業(yè)都曾推行目標管理，如果問中集的目標管理有什么獨到之處，那就是考核不折不扣、落到實處?？偰繕说牟粩喑胶涂己寺涞綄嵦?，迫使分目標不折不扣地堅持下去，以便達到總目標的要求。但如果在大連生產(chǎn)青島交貨，單箱運輸成本則要多出 100 多美元。如中集下屬南方中集主要向香港、澳門、深圳港口供貨，下屬新會中集主要向廣州、中山港口供貨，1998 年因避免二者交叉運輸節(jié)省運輸費用 100 多萬美元。精益生產(chǎn)是現(xiàn)代制造業(yè)的一個方向，用麥伯良的話說，就是“如何進行有效生產(chǎn)” ，首先是高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)。 ”中集在進入日本本土市場時，日本人認為中集的產(chǎn)品有問題，驗貨現(xiàn)場日本的產(chǎn)品是免檢的，韓國的產(chǎn)品是抽檢的，而中國的產(chǎn)品是一個一個檢驗的。如：為提高原材料利用率，集團要求鋼廠生產(chǎn) 8 噸卷板代替 5 噸卷板以減少邊角余料的比例，使原材料得以充分利用；同時，公司每年投入 1000 多萬美元進行技改。中集以下游即客戶為中心，著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本的控制。中集實行嚴格的剛性成本控制，經(jīng)多年實踐，逐漸形成了一套成本控制預(yù)算體系，引導(dǎo)集裝箱廠把成本管理作為核心任務(wù)之一。根據(jù)預(yù)算，集團下達考核目標和各項指標，內(nèi)容很細，即對每一個指標的分解做得很細。從訂單開始進去，到每一個批次；每個批次的成本，從人工的各種費用，到各種制造費用的分攤、3 中央電視臺：《對話》2022 年 3 月 10 日。11 / 13計算，最后到每一個箱子出來，放到堆場；所發(fā)生的成本全過程，全都納入到這個體系中。據(jù)統(tǒng)計，從 1996 年至 2022 年五年里，中集單位產(chǎn)品材料成本降低了 33％，單箱“四費”下降了 46％，其中，水電的單消耗分別降低了 40％和50％。為什么不采取更低的價格去搶占市場呢？中集當時有兩方面考慮：一是高價賺來的利潤正好用于擴大生產(chǎn)；二是雖然自己有很大的降價空間，但降價幅度小，競爭對手一般不會注意到中集的成本優(yōu)勢，不把中集當作他們未來的主要競爭對手。（資料來源：《集裝箱化》2022 年第 12 期第 28 頁）整個集裝箱制造業(yè)市場走勢來看，價格總體上是走低的，面對這個單調(diào)遞減的曲線，中集的策略是微利政策加上持久戰(zhàn)。從 1996 年開始，中集集團提出建立具有“先進性、完整性、超前性、實用性”的信息系統(tǒng)，先后投入了 3000 萬元，構(gòu)造了全面信息管理平臺，為集團的規(guī)?；\作提供了支持。據(jù)測算，當年就中集的生產(chǎn)規(guī)模，MRPII 的實施為中集帶來降低 300500 萬美元成本的效益。針對信息共享程度差、信息傳遞手段落后、網(wǎng)絡(luò)資源浪費嚴重等現(xiàn)象，開發(fā)出文檔管理與發(fā)布系統(tǒng)，集信息發(fā)布、信息管理、信息檢索、類目管理于一體，使集團在無紙化信息傳遞方面進行了有益的探索。然而，絕對優(yōu)勢的市場份額也為中集的帶來了挑戰(zhàn)。目前世界上，廂式半掛車（Trailer）是陸上物資門對門運輸?shù)闹饕O(shè)備，2022 年全球市場容量約 150 億美元，是海運集裝箱市場容量的 3 倍多，預(yù)計中集集團如成功進入這一領(lǐng)域，對發(fā)達國家所有同類企業(yè)將占據(jù) 10％以上的成本優(yōu)勢，如果運作得好，5 年可吃掉世界市場的 10％以上，再獲一個新的霸主地位。這意味著中集將進入新的交通設(shè)備領(lǐng)域。從 1996 年起，連續(xù)五年保持世界第一。將下屬企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、運輸、采購、庫存、財務(wù)等數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)上報到總部，同時融合數(shù)據(jù)倉庫的概念，建立起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計分析系統(tǒng)，初步實現(xiàn)了為集團領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持服務(wù)。其中的成本信息管理系統(tǒng)，使各核算單位的營運成本近乎實時透明。表 3 中集集團 19972022 年集裝箱銷售量和銷售收入構(gòu)成項目 1997 1998 1999 2022 干貨箱銷量（TEU） 266878 318419 463607 656000 干貨箱收入（萬元） 353242 400094 418792 719443 冷藏箱銷量 8878 11815 17257 29334 冷藏箱收入 45783 54902 64289 122850 特種箱銷量 4410 5318 10598 14021 特種箱收入 13606 12148 17884 25991 集裝箱總銷量 280166 335552 491462 699355 集裝箱總收入 412631 467144 500965 868284注：1991998 兩年由于中集年 報 只提供美元收入， 換算成人民幣收入 時有誤差。到了 90 年代中后期，國際集裝箱價格一路下滑（詳見表 7） ，到 1999 年下跌到了有史以來的最低水平，如每只干貨標準集裝箱（TEU）的售價僅為 1400 美元。價格與銷售政策在 80 年代末 90 年代初，中集剛起家時，當時國際集裝箱價格由韓國企業(yè)操控，韓國企業(yè)將價格定的很高，1991 及其后的兩年，國際市場上 20 英尺干貨箱的平均價格為2800$、2700$、2600$，使得集裝箱行業(yè)利潤非常高。在成本考核中嚴格執(zhí)行獎優(yōu)罰劣原則：低于指標者獎，超過指標者罰。集裝箱下 線后，必 須在堆場上修理后再交客戶或其代表驗收，這種收箱方式稱堆 場收箱，是行業(yè)內(nèi)絕大部分客戶所采取的 驗箱方法。他們想方設(shè)法去改進工作，這就是所謂的由剛性管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝怨芾恚褪钦f，不是主要靠命令去強迫執(zhí)行，而是主要靠指標責(zé)任人主動去想辦法實現(xiàn)。預(yù)算是一個非常剛性的東西，如果發(fā)生變化，在前三個季度可以做調(diào)整。同時，公司充分認識到保證質(zhì)量是最好的成本控制，讓自己的產(chǎn)品向國際規(guī)范看齊，現(xiàn)有的產(chǎn)品均通過了法、美、英等國際頂級船級的認可，把客戶使用產(chǎn)品過程中的索賠風(fēng)險降到最小。 “四費”中的人工費是最重要一項，大體占 1/2。就這樣，從各集裝箱廠分別組織質(zhì)量認證到
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