【正文】 實(shí)時(shí)透明。到了 90 年代中后期，國際集裝箱價(jià)格一路下滑（詳見表 7） ，到 1999 年下跌到了有史以來的最低水平，如每只干貨標(biāo)準(zhǔn)集裝箱（TEU）的售價(jià)僅為 1400 美元。在成本考核中嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣原則：低于指標(biāo)者獎(jiǎng)，超過指標(biāo)者罰。他們想方設(shè)法去改進(jìn)工作，這就是所謂的由剛性管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝怨芾?，就是說，不是主要靠命令去強(qiáng)迫執(zhí)行，而是主要靠指標(biāo)責(zé)任人主動去想辦法實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，公司充分認(rèn)識到保證質(zhì)量是最好的成本控制，讓自己的產(chǎn)品向國際規(guī)范看齊，現(xiàn)有的產(chǎn)品均通過了法、美、英等國際頂級船級的認(rèn)可，把客戶使用產(chǎn)品過程中的索賠風(fēng)險(xiǎn)降到最小。就這樣，從各集裝箱廠分別組織質(zhì)量認(rèn)證到集團(tuán) ISO 質(zhì)量體系統(tǒng)一認(rèn)證；從在各箱廠開展質(zhì)量達(dá)標(biāo)活動到實(shí)施管理評審；集裝箱驗(yàn)收從堆場收箱到推行線尾收箱 4 ，中集的集裝箱產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，達(dá)到了引領(lǐng)世界集裝箱行業(yè)的水平。90 年代中后期，資本運(yùn)營成為國內(nèi)很時(shí)髦的概念，甚至有人認(rèn)為資本經(jīng)營是比生產(chǎn)經(jīng)營更高級的一種經(jīng)營形式。這時(shí)，集團(tuán)總部的管理由剛性逐漸走向了柔性，集團(tuán)總部不再給子公司下達(dá)具體的管理指標(biāo)體系，而只考核子公司的成本和利潤。總目標(biāo)的不斷超越，使分目標(biāo)的具體負(fù)責(zé)人不斷挑戰(zhàn)極限，現(xiàn)在這些極限已經(jīng)超越了國際標(biāo)準(zhǔn)。新加入中集的子公司面對壓力，努力去拼，實(shí)際結(jié)果絕大多數(shù)達(dá)到或超過了目標(biāo)。而住友商社也認(rèn)準(zhǔn)了中集，中集每收購或新建一家企業(yè)，準(zhǔn)備一律認(rèn)股 10％，只投資不派人。低成本的資金，對于提升中集的綜合競爭力起了很大的作用。特別 90 年代后期，中集充分利用自身的國際市場信譽(yù)，發(fā)展了與渣打銀行、法國興業(yè)銀行、荷蘭商業(yè)銀行、比利時(shí)聯(lián)合銀行、三和銀行、富士銀行、東京三菱銀行、美洲銀行等 16 家世界一流銀行和金融機(jī)構(gòu)的良好合作關(guān)系，不斷強(qiáng)化了國際融資能力。集裝箱制造業(yè)對鋼材的耐大氣腐蝕性、鋼質(zhì)韌性及焊接性等方面要求嚴(yán)格，國內(nèi)生產(chǎn)有一定的難度，并且集裝箱多采用國外標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，因此中集集團(tuán) 1994 年前所用集裝箱板全部依靠進(jìn)口。采購談判是采購最重要的環(huán)節(jié)，中集堅(jiān)持三級談判，三級壓價(jià)制度，確保了材料的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉；1998 年公司因此而節(jié)省 502 萬美元，平均單箱節(jié)省 15 美元以上；鋼材是國際市場上價(jià)格波動極為頻繁的重要工業(yè)原材料。韓國人不想打價(jià)格戰(zhàn)，很想將價(jià)格拉上來，但中集憑著成本的優(yōu)勢的價(jià)格一直比他們低，雙方打得不可開交之際，韓國遇到了金融風(fēng)暴，到 2022 年 11月，韓國集裝箱廠已逐步退出中國市場，市場份額從全球的 80％跌到 20％，其中的絕大部分被中集端了過來。在這樣的情況下，中集選擇了通過收購兼國內(nèi)已有的集裝箱廠來擴(kuò)張的方式。第二年，麥伯良正式出任中集代總經(jīng)理后，他逐漸將這一個(gè)人夢想變成中集人的夢想，當(dāng)年在公司中層干部中樹立起打造全球集裝箱制造第一的目標(biāo)。就這樣，國際生意越做越大，一些國際知名公司上了中集的客戶名單，中集產(chǎn)品獲得了國際市場的普遍承認(rèn)。當(dāng)時(shí)外國人仍然帶著有色眼鏡來看待中國集裝箱產(chǎn)品。19935 / 13年，中國大陸生產(chǎn)集裝箱 25 萬 TEU，占世界市場份額的 ％，首次超過韓國成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)大國。我國一直是世界上集裝箱運(yùn)輸發(fā)展速度最快的地區(qū)，全國港口集裝箱吞吐量 14 年連續(xù)保持 20％以上的增長速度，大大超過了同期全球集裝箱吞吐量的增長。為使集裝箱箱數(shù)計(jì)算統(tǒng)一化，把20 英尺集裝箱作為一個(gè)計(jì)算單位，40 尺集裝箱作為兩個(gè)計(jì)算單位。中集集團(tuán)也獲得了許多榮譽(yù)：中國十大高出口創(chuàng)匯企業(yè)，中國 500 家最大工業(yè)企業(yè)，連續(xù) 4 年躋身中國上市公司 50 強(qiáng)。公司由寶隆洋行派人管理，1982 年投產(chǎn)后即連年虧損，陷入困境。本案例不受任何復(fù)制權(quán)力機(jī)構(gòu)的管轄。未經(jīng)書面許可，北京大學(xué)管理案例研究中心禁止對本案例進(jìn)行任何形式的復(fù)制、存儲和轉(zhuǎn)載。中集集團(tuán)的前身是中國國際海運(yùn)集裝箱股份有限公司，成立于 1980 年 1 月，為深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)最早的中外合資企業(yè)之一，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資 300 萬美元。2022 年中集集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入 億元人民幣，凈利潤 億元人民幣，總資產(chǎn)達(dá)到 億元人民幣，凈資產(chǎn) 億元人民幣，員工 10000 多人，注冊資本 億元人民幣，在深圳、上海、南京、南通、大連、新會、青島、天津、香港等地?fù)碛卸嗉胰Y及控股子公司，成為具備國際競爭能力的現(xiàn)代化大型企業(yè)。各國大部分集裝箱的規(guī)格趨向國際標(biāo)準(zhǔn)化，大都采用國際標(biāo) 準(zhǔn)的 20 英尺和 40 英尺長的兩種 TEU。尤其改革開放以來，由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，以及美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)走強(qiáng)，帶動了我國集裝箱運(yùn)輸業(yè)的高速發(fā)展。當(dāng)時(shí)集裝箱制造的利潤率很高，1990 年時(shí)曾高達(dá) 30％，高利潤率吸引了很多國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入集裝箱制造業(yè)，中國先后有 20多家集裝箱廠上馬，使世界集裝箱制造業(yè)呈現(xiàn)出向中國大陸轉(zhuǎn)移的趨勢（詳見圖 5） 。最初的市場拓展是非常艱難的，一家經(jīng)歷過停產(chǎn)的企業(yè)很難贏得客戶的信任。就這樣，從小客戶到大客戶，從小訂單到大訂單，中集逐漸在國際上打開了局面。兼并收購與行業(yè)整合1991 年，麥伯良全面主持中集工作，他看到世界集裝箱生產(chǎn)基地已開始向中國及東南亞轉(zhuǎn)移，而且中國外貿(mào)的持續(xù)增長引起國內(nèi)集裝箱需求快速增長，這種千載難逢的機(jī)遇使他的腦海里產(chǎn)生了做全球集裝箱制造第一的夢想。如果中集新建集裝箱廠，難以抵擋其他新建箱廠的競爭，況且資金上也不占有優(yōu)勢。當(dāng)韓國企業(yè)認(rèn)識到這一趨勢并進(jìn)到中國辦廠時(shí)，中集已經(jīng)初具備了一定的規(guī)模優(yōu)勢。在采購管理制度上，中集實(shí)行直接控制、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一議價(jià)，下屬子公司分別訂貨、結(jié)匯的方式。我國雖然是產(chǎn)鋼大國，但長期軋鋼技術(shù)落后。為了追求資金使用效率、降低資金成本，中集積極開拓國際融資渠道，學(xué)習(xí)國際融資技巧，取得了顯著成效。1998 年 10 月，交通銀行向中集提供了 5 億人民幣授信額度；1999 年 2 月，中集與招商銀行簽訂了 5 億人民幣的授信總協(xié)議；同年 8 月，中集與中國銀行簽署了 1800 萬美元的授信額度貸款，用于青島中集兩個(gè)集裝箱廠的生產(chǎn)經(jīng)營。這是中集將自身管理、商譽(yù)等無形資產(chǎn)變?yōu)橛行钨Y產(chǎn)的最初嘗試。對此，麥伯良說，中集的管理理念，是要“盡心盡力、盡善盡美” ，目標(biāo)既要定得高，又要能達(dá)到。計(jì)劃指標(biāo)如需調(diào)整，須按規(guī)定程序，最后報(bào)總裁批準(zhǔn)。長此以往，挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)逐漸成為每一位員工的制式反應(yīng)——沒有人要求他，他自己就會想辦法，因?yàn)閱T工想出了辦法就會有更多的獎(jiǎng)金。據(jù)中集自己估算，因運(yùn)輸費(fèi)用降低而使平均單箱成本相對于競爭對手低 5 美元左右。中集不服氣，要求日本專家進(jìn)行封閉式打分，結(jié)果日、韓、中的分?jǐn)?shù)分別為 868 和 86，中集已經(jīng)達(dá)到了日本企業(yè)質(zhì)量水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了韓國 3。中集的技術(shù)人員與客戶一起進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，這既可減少因達(dá)不到客戶要求而停工返產(chǎn)造成的巨大浪費(fèi)，又盡可能優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，充分整合現(xiàn)有資源。由于實(shí)際結(jié)果要評比，要公布，信息共享，各廠頭頭們感到很緊張，壓力很大。年終集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一評審考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。這正好為中集當(dāng)時(shí)積蓄力量，日后稱霸行業(yè)埋下了伏筆。1997 年在下屬主要企業(yè)全面推廣實(shí)施 MRPII，使一個(gè)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時(shí)和相互關(guān)聯(lián)，并由各部門協(xié)調(diào)操作的包含信息流、物料流和資金流的管理信息系統(tǒng)真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來，這個(gè)快速反應(yīng)的數(shù)據(jù)規(guī)范和數(shù)據(jù)核算平臺，可以提供訂單、計(jì)劃、采購、物料、庫存、設(shè)備、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等全方位的一手信息。結(jié)語中集通過十?dāng)?shù)年的努力，已經(jīng)確立了在世界集裝箱制造業(yè)中的龍頭地