【正文】 　　合理的權力結構往往能使得權力既不過于獨裁又不過于平均。第二,改變管理模式。確立目標導向機制　　高層管理團隊應共同參與企業(yè)共同愿景和目標任務的設計和確認。那么什么叫管理?很多學者對管理下了很多的定義。中西雙方的文化傳統(tǒng)，即基督教文化與儒家文化都為避免沖突以求得社會的穩(wěn)定和經濟的增長提供了理論指導。重視給養(yǎng)，要求的“不患寡而患不均，不患貧而患不安”。社會穩(wěn)定與否，關鍵的因素在人，在人與人之間不產生大的沖突和對抗。這是中國管理科學中最發(fā)達的內容，是可以與西方管理科學相比美的精華部分。中國封建社會長期延續(xù)了幾千年，社會動蕩較小，發(fā)展緩慢，處于超穩(wěn)定狀態(tài)之中，與這種管理理念大有關系。一旦天下歸仁后，就會天下穩(wěn)定。政事和，要“寬以濟猛，猛以濟寬，政事以和”，就是說，要能法理、人情并顧，恩威并濟，寬猛互應。 　　應當說，一種和諧穩(wěn)定的社會環(huán)境對經濟的發(fā)展是必須的，也是有利的。《荀子》說：“人生而有欲，欲而不得則不能無求，求而無度量分界則不能不爭。在中國，“忍讓”哲學是非常有名的，“小不忍則亂大謀”，“忍得一時之氣，免得百日之憂”、“以曲求伸”、“忍一忍風平浪靜，讓一讓海闊天空”的“忍”字格言在民間非常流行，俯拾皆是，影響著中國人的人心和人生。人家會對你吐痰，是因為有氣，而在他面前擦痰，就是違背他的意思，會讓他更生氣的。不僅如此，中國傳統(tǒng)管理還以“名分”來規(guī)范和拘束沖突，遏制人們的欲望以使人人安分守己：以“重義輕利” 來消彌因資源匱乏、物質分配不均而產生的緊張與沖突。中國傳統(tǒng)文化中倡導“舍之則藏”，“退而獨善其身”。這種退避的取向和策略，一直影響著現(xiàn)代企業(yè)管理。經濟管理者關心的是經濟的增長，社會財富的積累。人與人在競爭中用制度、標準和法令等硬性措施來調節(jié)。從亞里土多德開始，歐幾里德、達爾文、哥白尼、愛迪生、愛因斯坦等以探索自然之理幾乎成為傳統(tǒng)，各種以自然為對象的運動也不斷出現(xiàn)，諸如工業(yè)革命、啟蒙運動等。 　　為了適應競爭的需要，西方管理選擇的行為取向或策略是主動積極的，個人主義的，抗爭性很強。 三、國人對中國傳統(tǒng)文化的批判　　同任何一種傳統(tǒng)文化一樣，它們的內容中有好有壞，有糟粕也有精華。尤其是在今天的經濟管理中，更要利用文化的力量，對管理進行創(chuàng)新，建立起一種有中國特色的現(xiàn)代管理體系。西方基督教文明為什么率先跨入資本主義的門檻，最早開始市場經濟的歷程，日本由一個典型的封建國家，因明治維新通過“歐化”和“美化”的文化改造、移植和革新，大步跨入現(xiàn)代化的行列，一花獨放，成為亞洲惟一的工業(yè)化強國。陳獨秀從政治的角度，激烈地對傳統(tǒng)文化進行了批判，意在主張馬克思主義，胡適對中國傳統(tǒng)文化進行全盤否定，意在全盤吸收、采用美國文化，魯迅以小說、雜文作為匕首和投槍，專門打擊傳統(tǒng)文化中的要害部位，意在喚起中國人的覺醒，醫(yī)治中國人的創(chuàng)傷。但仔細分析這些國家和地區(qū)的實際情況，就不難發(fā)現(xiàn)，這些國家和地區(qū)的情況遠非我們想象的那樣。有人說深圳經濟的發(fā)展是在中國傳統(tǒng)文化的直接滋養(yǎng)下取得的，君不知深圳既不能代表整個中國的經濟狀況，同時也是大量外資企業(yè)的進入、從整體上全面導入西方文化的理念來進行管理使然。因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。亞通公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調非常困難。這使得工程部人心渙散，士氣低落。根據沖突范圍可將沖突分為人際沖突（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖突（Interorganizational Conflict）。價值觀不同：中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工（長時間）加班，如果沒有相應的報酬，一般很難調動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。如果情況長時間沒有得到控制和改善，企業(yè)將會變成一個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那里，并把平庸之士保留下來。 　　接著，看看各部門之間的沖突。優(yōu)點　　分工細密，任務明確，職責清晰；同時具備直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點和職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處；結構穩(wěn)定性高。目標不相容（Goal Impatibility）：各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以適應多樣化的市場需求，生產部則希望希望減少產品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標是顧客滿意，生產部門的目標是生產效率。企業(yè)可以實施關聯(lián)性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯(lián)起來。企業(yè)可以考慮對主管進行恰當?shù)呐嘤?，實在不行就要考慮換人了。蓋洛普對此給出兩種解釋：其一與當事人的獨特優(yōu)勢相關；其二與他們當經理的動機相關。杰夫成為經理后，他全力推動部下力爭第一。遇到大客戶，他總要爭做主講人；他無法忍受當旁觀者。 　　特洛依的一個標志主題是“統(tǒng)率”。但是，特洛依當上經理后，他的部下卻難以忍受他的“統(tǒng)率”風格。 　　蘇珊以為，當了經理就會減輕指標壓力?！?她說：“可作為經理，事情可沒那么簡單。胡經理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。沒有（良性）競爭就沒有進步，如果錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現(xiàn)各種誤會和沖突。所以，企業(yè)只好考慮換掉胡經理，但胡經理技術了得，是企業(yè)的明星員工，如果處理不當，將有可能把胡經理趕到競爭對手那。21 / 21。reg。胡經理的擔心其實是不必要的。 　　歸因失誤：當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什么如此行動。真能把我氣死。而如果他們不達標，她就會承受巨大壓力。結果，他的部下感到被愚弄了。特洛依的絕招是成交。本來是與員工談個人發(fā)展，他卻忍不住吹噓自己如何技壓群芳。然而，作為經理，杰夫不僅與其他地區(qū)競爭，而且與自己手下的銷售代表競爭。他當銷售代表時，什么事都想贏。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。這樣即使自身績效達到最優(yōu)，績效評級也不會高。目前稍有規(guī)模的企業(yè)都希望上ERP項目，充分利用信息技術來增強企業(yè)的信息管理能力。產生這種沖突的原因主要有任務相互依賴（Task Interdependence）：由于各部門之間存在著任務依賴性，而組織結構的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導致任務的不協(xié)調。由于亞通采用的組織結構是直線職能型，出現(xiàn)這種類型的沖突就不足為怪了。如果管理者僅能把所謂的“優(yōu)秀”方法照搬過來，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會斷送企業(yè)的命運。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償；而主管們則希望把人力成本維持在一個較低的水平。這種沖突存在于不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬于群際沖突。 　　沖突（Conflict）是指一方（包括個體、群體和組織）認識到另一方正在或將要采取阻礙、危害自己實現(xiàn)目標的行動的過程。 　　研發(fā)部胡經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。香港文化中既有中國文化傳統(tǒng)，又有英國文化的大量滲入。但是，這些清理和批判，并沒有全面消除傳統(tǒng)文化中的消極成分對現(xiàn)代化進程的障礙。很顯然，未經改造的中國傳統(tǒng)文化的負面作用和影響，是一個不可忽視的原因。但是，在某種程度上說，中國傳統(tǒng)文化是和自給自足的自然經濟緊密相連的，和大工業(yè)生產相聯(lián)系的資本主義文化格格不入的，和市場經濟更不是天然的吻合。因此，中國文化對中國社會的影響是雙重的，既有大量的促進社會發(fā)展的因素，同時也有阻礙社會發(fā)展的成分。這種以人最終戰(zhàn)勝物來避免沖突的方式，盡管經濟增長了，財富積累了，生產力發(fā)展了，成為社會發(fā)展的動力。因此，西方管理中，生產力因素占有相當重要的地位，生產力發(fā)展水平比較快，戰(zhàn)勝自然的能力比較強。 　　西方管理主要重視對物的管理，避免人與物、物與物的沖突，于是拼命地發(fā)明戰(zhàn)勝自然力的工具和手段。而影響經濟增長和財富積累的主要因素是人與物，物與物之間的沖突，是人、物這兩種生產要素或資源的配置失衡所造成的。管理者重視和關心的是最終物的產出，最終物的效益和成果。許多知識分子一旦不得志，一旦與統(tǒng)治者的目標有分歧，就棄官退隱山林，走向自然，與世隔絕?！叭獭币呀浻绊懼恳粋€中國人。寧可忍氣吞聲，以求相安無事。這方面的例子很多，如“唾面自干”就很典型：唐代武后時，大臣婁師德問他行將出任代州刺史的弟弟：你覺得應該怎樣避免別人的敵視和不滿?其弟答道：即使別人把痰吐到臉上也不計較，默默擦去就是了。孔子也說，“君子無所爭”，“君子矜而不爭”?！蹲髠鳌?