【正文】 中說，“讓，禮之主也，世之治也。一句話，就是在諸種矛盾中，要適當(dāng)?shù)仄胶?，采取“中庸”的方式加以調(diào)和，這樣才能使社會達(dá)到和諧穩(wěn)定的境地?？傊?，人與人之間，包括君臣之間，父子之間，夫妻之間、兄弟之間、朋友之間，上下左右之間，內(nèi)外之間，都要和。管理者的奮斗目標(biāo)就是平天下，使天下大治，大治就要穩(wěn)定。 　　為了求得社會政治、經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，在資源缺乏、科技不能大量應(yīng)用、始終都是自給自足的傳統(tǒng)貧窮的農(nóng)業(yè)社會里，中國傳統(tǒng)管理圍繞著如何“穩(wěn)定”，創(chuàng)造出了“和” 的理念，來維系社會中有限的資源分配與安定社會秩序，甚至這種“和’的理念延伸到了用以避免人與物之間、物與物之間的沖突。只有人與人之間的沖突和對抗才會造成社會的動蕩和不穩(wěn)定?！熬S持”是使農(nóng)民免于饑寒，使士大夫安于寧靜淡泊，使社會有法律、有秩序，有公共建設(shè)，避免外族入侵。 一、以“和”為工具的中國傳統(tǒng)管理　　中國的傳統(tǒng)管理，主要特征是以避免“人與人之間沖突”為內(nèi)容、以維持社會穩(wěn)定為目標(biāo)、以“和”為工具，目的是為了求得社會的穩(wěn)定而非經(jīng)濟(jì)的增長。 　　管理具有兩重性，即它的經(jīng)濟(jì)性和社會性。如果團(tuán)隊(duì)有共同目標(biāo),就會用更廣的視野討論企業(yè)的目標(biāo)和怎樣取得更高的績效,雖然彼此在相關(guān)議題上有異議,但本質(zhì)是建設(shè)性的。因此必須改變傳統(tǒng)的管理模式,實(shí)行知識化管理。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),尤其是直線職能結(jié)構(gòu)極易誘發(fā)破壞性沖突,因?yàn)閭鹘y(tǒng)職能結(jié)構(gòu)的一大特點(diǎn)是同級之間的互逆協(xié)調(diào)性,也即同一層次人員彼此相互獨(dú)立,無法協(xié)調(diào),既不能相互指揮,又出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo),很多事情都靠上級跨部門協(xié)調(diào)。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績效又能促進(jìn)成員積極參與、公開交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團(tuán)隊(duì)成員真誠參與決策,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的共識。構(gòu)建該預(yù)警機(jī)制的原則是: 　　(1)對沖突變動情況進(jìn)行監(jiān)測和評價,以此明確沖突的安全狀態(tài)及變動趨勢； 　　(2)對沖突的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行監(jiān)測,以此明確企業(yè)高層管理成員所處的環(huán)境以及由此對沖突產(chǎn)生的正面或負(fù)面的影響； 　　(3)建立沖突預(yù)警管理活動的評價指標(biāo)體系,可分成二類指標(biāo),一類是評價指標(biāo),一類是預(yù)警指標(biāo)。企業(yè)高層規(guī)模過大，容易造成部門化管理嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難,企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模過小，則不利于企業(yè)的精細(xì)管理，不利于專業(yè)化。Tjosvold、Hui等在1998年曾對南京、上海等企業(yè)進(jìn)行過調(diào)查。集權(quán)度是指企業(yè)高層權(quán)力分配的集中程度，也就是高層成員對企業(yè)控制程度的大小，它的反面就是分權(quán)。 對于沖突的影響因素,國外有較多專家已有闡述,如羅賓斯,喬斯沃德等,他們都認(rèn)為引起沖突的原因主要有三類：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異,歸納比較籠統(tǒng)和抽象。因此,應(yīng)該避免沖突。管理決策學(xué)派的代表人物西蒙把沖突定義為：“組織的標(biāo)準(zhǔn)決策機(jī)制遭到破壞,導(dǎo)致個人和團(tuán)體陷入難于選擇的困難”。相反，沖突或?qū)儆趦?nèi)耗性互動，甚至于惡性互動，組織界限就會越來越模糊，組織目標(biāo)就會越來越喪失，管理就會難以發(fā)揮應(yīng)有作用，就會出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。三是關(guān)于同級沖突。作為上級必須堅持原則，堅持到底，不可中途妥協(xié)，不可無原則退讓，否則就可能養(yǎng)成不好慣例，為以后工作埋下禍患。這是由組織原則決定的。一是關(guān)于與上級沖突。隸屬分野與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突 人際關(guān)系與沖突管理管理沖突，在一定意義上我們可以把它歸結(jié)為一種系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)要素沖突。與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。因此，傳統(tǒng)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)詼盡可能避免和清除沖突?？梢钥隙ǖ氖?，國美內(nèi)戰(zhàn)最終走向諒解，還是與360最后實(shí)現(xiàn)相互的兼容，都是從基于立場走向基于利益的談判實(shí)現(xiàn)的這才是化解沖突的“幕后推手”?；诹鍪窃u判對與錯，基于利益是考慮得與失，即競賽還是共贏的問題。如果國美分拆，或者陳曉等團(tuán)隊(duì)立刻下臺等，對國美肯定不是好事。這對國美來說絕對是個利好的消息！那究竟是誰化解了這場沖突呢？為什么經(jīng)過幾輪“拉鋸戰(zhàn)”最終走向握手言和呢？開戰(zhàn)之初，相互都表示要“置對方于死地”、“不是你死就是我亡”，像陳曉必須下臺！國羨不是姓黃一家的等激烈言辭。關(guān)于此次達(dá)成的諒解備忘錄，黃光裕方面表示：這將有利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善，有利于國美電器長期穩(wěn)定健康發(fā)展，目前有了一個良好的開端。目前，中國沒有真正意義的世界級企業(yè)，也沒有真正意義上的世界級管理專家，在亞洲稱得上只有日本的大田研一。現(xiàn)已成為多家財經(jīng)媒體的專欄作家。178。當(dāng)沖突出現(xiàn)時，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？178。沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進(jìn)問題的公開討論，增強(qiáng)企業(yè)活力，刺激良性競爭?！@是對時間的巨大浪費(fèi)嗎？ 當(dāng)管理者傳達(dá)決策時，都希望看到自己的團(tuán)隊(duì)成員能夠完全服從上級的指示。當(dāng)沖突雙方通過協(xié)商不能解決時，可以由上級主管部門作出裁決，按“下級服從上級”的組織原則，強(qiáng)制沖突雙方執(zhí)行上級的決定或命令。（8）調(diào)解法：調(diào)解人要清楚說明調(diào)解事由與目標(biāo)，在立場上要扮演橋梁的角色，創(chuàng)造互信的氣氛，緩和沖突場面。（5）目標(biāo)升級：出現(xiàn)沖突時，提出一個新的高層次的共同目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。切忌過度理性，對負(fù)面情緒視而不見，認(rèn)為處理沖突是對人不對事；更不能認(rèn)為處理沖突是一方的責(zé)任，只有對方需要改變；也不能等對方先行動才表達(dá)自己的善意。這就需拿出誠意，用同理心，采取適度的堅持，并注意妥善處理自己的負(fù)面情緒。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：無敵國者，國恒亡也?？傊寷_突發(fā)揮積極的作用，讓企業(yè)與行業(yè)能夠健康發(fā)展，處理沖突的基本目標(biāo)。在做決策時設(shè)立同步，但是相互獨(dú)立的決策小組，采用群組競爭，可以激發(fā)潛能。如何更好應(yīng)用沖突，讓沖突為雙贏呢？這就需要建立和諧的氣氛，讓大家覺得比較自在，可以適當(dāng)提出反對意見。他們只能看到自己愿意看到的，只會對自己預(yù)定的目標(biāo)比較接近的解釋，才會樂意接受。華略咨詢首席顧問蔣小華認(rèn)為，沖突是無法避免的，它是有限資源與價值觀的碰撞?！耙獝勰愕膶κ郑撬麄兗钅悴粩嗲斑M(jìn)，如果對方只是個‘菜鳥’，那場球就毫無精彩可言”－－－美國橄欖球冠軍隊(duì)教練喬帕特諾如是說。沖突是指某人面對兩種或兩種以上的互不兼容的選擇......但是每一種都頗具誘惑力。就連黃光裕與陳曉的控制權(quán)之爭，有消極的一面，同樣也有積極的一面?；瘺_突為雙贏，無論是組織內(nèi)部，還是組織與組織之間。此時，若出現(xiàn)另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解沖突。沖突處理技巧培訓(xùn)文/杭州華略企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問蔣小華 正確認(rèn)識沖突：若想化解此沖突，就沒有對與錯，只有得與失。自然車子停在路邊，所有的乘客在干著急。只要不以成敗論英雄，創(chuàng)造性地思考，讓對方有回旋的余地和思考的時間。然而，沖突是不可避免的，但沖突并不一定全是壞事。華略咨詢首席顧問蔣小華認(rèn)為，認(rèn)識沖突、了解沖突是化解的前提。不過，競爭對手并不意味著我們一定要成為彼此的敵人，競爭并不一定非要把關(guān)系弄得緊張。當(dāng)然，理想的情況是組織中存在健康的、可控的、可以被引導(dǎo)的沖突。沖突中每一方都把其他人看做是和自己完全對立的，并且對自己充滿了敵意，甚至對調(diào)節(jié)和和解的機(jī)會視而不見。組織內(nèi)部的沖突更是無處不在。當(dāng)你在征求意見時，不要說明你的期望目標(biāo)，甚至連暗示也省略。據(jù)說古波斯人每件事都討論二次，一次在酒醉時，一次在清醒時。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵如何有效化解?；诶娴臎_突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實(shí)現(xiàn)你好我好大家好。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場，創(chuàng)造輕松的氣氛，同時注意冷卻降溫的妙用，最后要給雙方有臺階可下。（2）滾木法：我的重要和次要問題是什么？雙方的重要和次要問題是什么？我的重要問題在對方是次要問題嗎？對方重要問題在我是次要問題嗎？雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？（3）交易法：對方的目的和價值觀是什么？我如何才能滿足對方的目的和價值觀？（4）減輕代價：我的建議給對方造成哪些風(fēng)險和代價？如何降低風(fēng)險、減輕成本？沖突時替對方考慮，如何讓對方能贏。同時雙方要明白天下沒有全贏的談判，退一步海闊天空。（9）權(quán)威法：這一般適用于情況緊迫時。 課程說明根據(jù)美國管理協(xié)會的一項(xiàng)調(diào)研，一位職業(yè)經(jīng)理人至少會有24%的工作時間是花在沖突管理上的。沒有人喜歡沖突，但有人