長虹營銷模式的演變歷程及其分析(文件)
【正文】 “長虹是在用自己的骨頭熬自己的油”?！皼]有串貨的市場是不紅火的市場，串貨嚴重的市場是有問題的市場。當內部管理成本大于外部交易，那應該把內部管理轉化成外部交易。很多的經銷商都是長虹一手扶植起來的，最典型的就是鄭百文，由于和長虹的合作，有了股市上的鄭百文；由于長虹不再和它合作，也有了股市上的這個笑話。不是方法本身的問題，而是方法的應用沒有隨環(huán)境的變化而及時變化，大概時間差了1年吧。TCL必須找到長虹的弱點，盡快的對長虹發(fā)動攻擊，抑制長虹的增長勢頭。這阻塞的不是長虹廠子里的電視機，而是長虹在經銷商手里的電視機。到1998年底建成一萬個控制的售點，一萬個售點只要一天賣一臺，一年365天，能賣365萬臺。n 二、長虹的對策 鑒于對手的強烈反擊，庫存壓力的加大，又由于長虹和大戶之間的錯雜復雜的關系，再加上當時長虹銷售隊伍的人數限制，長虹開始走出自建網絡的第一步。那就需要緊急的擴建銷售隊伍，長虹固有的體制的原因，不能從社會上招人，只有從大專院校招收學生，而這個時候已經錯過了畢業(yè)分配的時間了。先重點把四川、重慶、云貴、湖南、湖北、陜西、江蘇、吉林等離長虹生產基地比較近的地區(qū)先建設起來，其他地區(qū)仍然采用大戶制?？梢赃@么說，壟斷顯管不管這種決策對還是不對，但是從長虹自己內部來說，還沒有一個穩(wěn)定的銷售渠道和銷售隊伍的時候，做這個決定是貿然的，至少這種決定需要經銷商來完成，而經銷商和長虹之間只是一種利益關系。（長虹在各地銷售的人員基本全是長虹子弟兵，基本沒有非正式員工做業(yè)務，有優(yōu)點也有缺點。這個時候倪的雷厲風行的作風又一次發(fā)揮了作用，不然很難在這么斷的時間內建立起自己的網絡。長虹的這個舉動直接讓成都最大的家電批發(fā)市場－－大發(fā)家電批發(fā)市場直接由繁榮進入蕭條，大戶基本全部撤離大發(fā)市場。對于大戶是直接的打擊，大戶只能改做零售和少量批發(fā)，估計零售和批發(fā)各占50％；對于二級、三級批發(fā)商來說有利有弊，弊處和大戶一樣，批發(fā)迅速減少，但是本身來說他們沒有享受到長虹的融資銷售的好處，所有這個也感觸不大，但是銷量和渠道控制能力就開始明顯減弱，不利于分攤其銷售網絡的費用，必然其成本加大（比如以前來進長虹的，可以順便賣出其他的一些小品牌家電，而這些他們是這些小品牌的當地代理，利潤是很豐厚的；長虹為他們支撐銷售網絡費用，利用小品牌來賺錢，而現在很多的終端直接和長虹交道，所以這樣的推銷也就困難了）。比如成都國美等大型商場在2001年開始抵制長虹空調銷售，試圖讓長虹把空調改做為代理制，于是就產生了一個小插曲。而且長虹對不同的經銷商實行不同的扣點和不同的產品，就使大戶經銷商跟著長虹走，小戶經銷商跟著大戶走，彩電經銷商基本都跟長虹走。（長虹的業(yè)務員和鄭百文的業(yè)務在很多地方都是吃住在一起）對小戶來說，他們可以直接和長虹見面，而可以規(guī)避一些風險。以加強自己和廠家討價還價的對話能力。直接破壞了大品牌想清理中國的品牌的戰(zhàn)略。所以經銷商不得不賣海爾，雖然海爾讓他們賺的錢少之又少（海爾的售后服務還是蠻賺錢的，這個對經銷商的誘惑還是很大。各地的蘇寧和當地的海爾分支機構直接交道，不準串貨。而且商場上沒有永遠的朋友，長虹（包括其他巨頭）一樣會和大型家電巨頭展開合作性的斗爭。由于價格便宜，而且是廠家直銷，在成都馬上轟動。結果怎么樣，現在還不知道，不過在北京各大商場長虹彩電肯定是放在第一位置的。那長虹是否可以參股商業(yè)企業(yè)而達到占領終端呢？n 長虹如何完善自己的品牌形象，是否可以從大眾品牌到精品品牌，直接進入消費者心里，從而通過品牌運作來控制終端，進一步控制經銷商？9 / 9。所以只要讓這些經銷商抓住機會，就會毫不留情的置長虹于死地，“殺雞給猴看”。這個時候國美在成都的銷售開始困難，然后開始欲在全國抵制長虹產品，進一步封殺長虹。而這個矛盾的激化就發(fā)生在長虹空調上面。但是目前的很多經銷商特別是后起之秀的國美、蘇寧，他們以前沒有享受到長虹的融資銷售帶來的利益，所以和長虹也沒有什么好多的交情。但是他們還不得不賣。最終導致2001年中國彩電行業(yè)全行業(yè)的虧損。這個是這些大品牌廠家最討厭和反感的，所謂“客大欺店，店大欺客”。長虹和經銷商之間開始由強勢變?yōu)槁詮妱荨 第二階段 最初長虹派出人員加強銷售的時候，經銷商都是很滿意的。第二部分 長虹和經銷商的博弈n 長虹
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