【正文】 社交需要：相互交往、獲得友情③成就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。赫茨伯格的雙因素理論 50年代末美國(guó)心理學(xué)家( F?Herzberg ) 對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)企業(yè)、203名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。激勵(lì)水平(M) = 效價(jià)(V) 期望值(E)效價(jià)：對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀評(píng)價(jià)。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。 堅(jiān)持“按勞分配原則”增強(qiáng)員工自我激勵(lì),思想政治工作；成就意識(shí)教育案例 提拔錯(cuò)了嗎？朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來(lái)當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭現(xiàn)在和過(guò)去判若二人，朱彬被搞糊涂了。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡(jiǎn)單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好象并沒有引起熱情。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個(gè)性特征方面的差異，再考察某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。實(shí)際意義：如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員；如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素，從而通過(guò)訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。利克特的理論 “以工作為中心”和“以員工為中心”并假設(shè)了四種管理方法：P358二維構(gòu)面理論 “關(guān)懷”和“定規(guī)”俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360管理方格理論 “關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”布萊克和穆頓提出。P359*** 行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績(jī)效之間的一致性關(guān)系上很不成功。3）上下級(jí)關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。豪斯的途徑目標(biāo)理論（Robert House）領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時(shí)，聽到不少人反映廣告制作科、倉(cāng)庫(kù)管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動(dòng)紀(jì)律很差，工作效率低。?工作時(shí)間：廣告制作工作有較強(qiáng)的連續(xù)性，不能以8小時(shí)來(lái)衡量，有時(shí)完成一項(xiàng)工作光靠上班8小時(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而倉(cāng)庫(kù)管理8小時(shí)內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時(shí)性、工作時(shí)間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會(huì)影響正常的收發(fā)貨物，有的還會(huì)直接影響車間的正常生產(chǎn)。5．你認(rèn)為在研究領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性時(shí)，應(yīng)著重考慮哪些因素？6．什么是激勵(lì)？如何進(jìn)行有效的激勵(lì)？計(jì)劃的定義 計(jì)劃) 2． 設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)行控制。 ，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的原因。計(jì)劃消除變化 3． 作業(yè)計(jì)劃 　 6． 7．計(jì)劃的基礎(chǔ)　　　　目標(biāo) ①． ③． 真實(shí)目標(biāo)。 3．缺點(diǎn)：目標(biāo)在處在自上而下分解過(guò)程中，喪失了清晰性和一致性。特點(diǎn)：MBO通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一般接下級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。 　　　　　　　　規(guī)定期限。3．單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。 7．定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。 第八章 戰(zhàn)略管理2．戰(zhàn)略管理層次： ①． 　⑴．戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）　　代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 ③． ②． ④． ⑴．與眾不同的能力　　決定為組織的競(jìng)爭(zhēng)武器的獨(dú)特技能和資源。 ⑦． ⑨．總戰(zhàn)略框架 ⑴　穩(wěn)定性戰(zhàn)略　　很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。 ②．瘦狗：低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額 ⑶．BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線　　如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過(guò)程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個(gè)顯著的嗇，都會(huì)帶來(lái)可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。事業(yè)層戰(zhàn)略框架 ①．適應(yīng)性戰(zhàn)略框架?。簞?dòng)作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場(chǎng)生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 ③．作為一種戰(zhàn)略武器聽TQM TQM作為競(jìng)爭(zhēng)方面原因　，一個(gè)組織東路顧客對(duì)質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么程度，它與從不同就達(dá)到什么程度，同時(shí)顧客的忠誠(chéng)就能保持到什么程度。 ②．⑴企業(yè)家　　　尋求機(jī)會(huì)，通過(guò)創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。評(píng)價(jià)環(huán)境的技術(shù) ①.環(huán)境掃描法收入預(yù)測(cè)技術(shù)預(yù)測(cè). 在競(jìng)爭(zhēng)者和非競(jìng)爭(zhēng)者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實(shí)踐. ⑴.通過(guò)分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. 4. 收入預(yù)測(cè)的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來(lái)銷售的預(yù)算. 列出組織單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動(dòng),并且將費(fèi)用分配給每種活動(dòng). 將收入和費(fèi)用預(yù)算合二為一,常用于擁有多個(gè)工廠和事業(yè)部的大型組織. 預(yù)測(cè)組織內(nèi)還有多少庫(kù)存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費(fèi)用開支,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余. 預(yù)算方法: ①.增量預(yù)算. 決策包事件:主要活動(dòng)結(jié)束的那一點(diǎn) . 在有限的資源條件下,對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化. 應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求: . . ⑤.排隊(duì)論 ⑥.概率論被動(dòng)時(shí)間:花在應(yīng)付下屬的請(qǐng)求,顧客的需求和種種別人引發(fā)的問(wèn)題上的時(shí)間,是一種管理者不可控的時(shí)間. 可支配時(shí)間:能夠由管理者控制的時(shí)間. ②.有效的時(shí)間管理過(guò)程步驟: ③.注意要點(diǎn): . 第十章 ─指組織決策制定權(quán)力的分布. 設(shè)立或變革組織結(jié)構(gòu). (組織設(shè)計(jì)經(jīng)典原則): ①.─指組織的分化的程度. .第Ⅳ篇 大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時(shí)間里做的. 一種有效的計(jì)劃工具,因?yàn)樗构芾碚呖梢栽谟?jì)算機(jī)上模擬成午千個(gè)可能的選擇,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果. . ,便等于固定成本. ④.線性規(guī)則 公式表明: ,漢銷售量達(dá)到一定水平時(shí),全部銷售收入將等于全部成本. . ②.盈方平衡分析 TFC. 列出必要的活動(dòng),它們的完成次序,誰(shuí)來(lái)從事每一項(xiàng)活動(dòng),以及完成活動(dòng)所需的時(shí)間. 午段: 不依賴于過(guò)去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請(qǐng),不管以前是否有過(guò)撥款. 步驟: . ,然后這些單位的管理者再將基金分配適當(dāng)?shù)幕顒?dòng) 一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃. ⑴.預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的計(jì)劃手段,因?yàn)樨泿攀且环N普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級(jí)管理利用. ⑵.預(yù)算的類型基準(zhǔn)化過(guò)程步驟:,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù). 2.. 對(duì)未來(lái)可能會(huì)是什么樣的一種連貫的思考. ②.預(yù)測(cè)方法 　?、莾?nèi)企業(yè)家與企業(yè)家區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動(dòng)受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素的限制，因此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且成功和報(bào)償不是真正的利潤(rùn)而是職業(yè)生涯的提升。 8． 　　3．保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 管理當(dāng)局通過(guò)分析產(chǎn)業(yè)中支配競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的力量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后選擇能夠最有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略。 　　　　　　　　　　3．分析者：通過(guò)同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最大 化。近年來(lái)BCG矩陣不為人所重視原因。吉星：高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額 BCG矩陣：橫軸代表市場(chǎng)份額份額；縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng) ⑵． ⑶．收編戰(zhàn)略　　減小經(jīng)營(yíng)規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)范圍。 5． ⑧． ⑥． ⑤． ③．戰(zhàn)略管理過(guò)程（步驟） ①． 2．事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單位按照自身的能力　和競(jìng)爭(zhēng)需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。 ②． 5．管理者與下級(jí)共同判定行動(dòng)計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議。 4．步驟：　。共同要素：　明確目標(biāo)。主題：目標(biāo)由下級(jí)與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。 ⑤．傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法： 1．主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè) 層次上。 ④．②．幼年期　　　指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃 　　　　　　　　　　成年期　　　具體計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃 　　　　　　　　　　衰退期　　　指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃 ③．環(huán)境的不確定性程度： 　　環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。只規(guī)定一些一般的方針，指出重點(diǎn)但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動(dòng)成果上。 　?、谟?jì)劃的時(shí)間框架分：短期計(jì)劃 長(zhǎng)期計(jì)劃 　　③計(jì)劃的明確性分：具體性計(jì)劃計(jì)劃的類型： 　?、僖杂?jì)劃的廣度分：戰(zhàn)略性計(jì)劃對(duì)計(jì)劃存在著的誤解 1．計(jì)劃和債效 計(jì)劃與債效關(guān)系，正式計(jì)劃通常與更高的利潤(rùn)，更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極的財(cái)務(wù)成果的聯(lián)系。 減少變化沖擊。 (正式計(jì)劃。 請(qǐng)問(wèn)：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對(duì)這二個(gè)部門應(yīng)如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)？*** 作業(yè)思考題：1．你是如何理解領(lǐng)導(dǎo)工作的？2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？管理上有哪些對(duì)策？3．簡(jiǎn)述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對(duì)這二個(gè)科室進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下：?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時(shí)工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫；倉(cāng)庫(kù)管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。 Kenneth Blanchard）建立在管理方格理論和不成熟成熟理論基礎(chǔ)上。同時(shí)，將三種因素組合成8種類型：P366，認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。（三）權(quán)變理論討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動(dòng)機(jī)、態(tài)度及環(huán)境影響等。其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361雷定的三維構(gòu)面理論三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。三分法 權(quán)威式、民主式、放任式懷特、李皮特提出。?性格理論并非一無(wú)是處，一些研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會(huì)興趣、強(qiáng)烈的成就欲、對(duì)員工的關(guān)心尊重等確實(shí)與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們以為被一個(gè)過(guò)度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。并且對(duì)他們來(lái)說(shuō)，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。結(jié)果她說(shuō)服公司的執(zhí)行委員會(huì)，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。請(qǐng)問(wèn)：管理專家為什么會(huì)得出這一結(jié)論？案例 布拉德利服裝公司的激勵(lì)艾麗斯?約翰遜（Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開發(fā)研究班回來(lái)，在那里對(duì)激勵(lì)和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來(lái)。＝ ， ＞或＜ 都會(huì)產(chǎn)生不公平產(chǎn)生不公平感的原因： 獎(jiǎng)勵(lì)制度本身引起領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正個(gè)人錯(cuò)誤判斷：公平是一種主觀感受（三）激勵(lì)方式合理設(shè)計(jì)、分配工作考慮員工特長(zhǎng)、興趣；使工作豐富化。期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)?！?雙因素理論70年代后越來(lái)越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán)力階層?！?一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。生理 安全 社交 尊重 自我實(shí)現(xiàn)我國(guó)明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無(wú)田地少根基；買到田園多廣闊，出入無(wú)船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無(wú)官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。動(dòng) ②安全需要：對(duì)人身安全、生活工作保障的需要。不過(guò)Tina十分開朗，在接下來(lái)的大會(huì)上她召集了所有員工：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎(jiǎng)金？多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制？” 6只手舉了起來(lái)，“多少人更愿意得到獎(jiǎng)金？” 另外的6只手舉了起來(lái)。在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。時(shí)至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤(rùn)已超過(guò)10萬(wàn)美元。（3）溝通方式的障礙：語(yǔ)言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會(huì)上通知每人做一大串事情）。存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。決策前 得到信息決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過(guò)溝通都無(wú)法實(shí)施）美國(guó)曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來(lái)傳遞她的這一信息是不合適的。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。我所做的只不過(guò)是執(zhí)行這項(xiàng)決議。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來(lái)她們所說(shuō)的不像是贊賞之辭。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny 負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭(zhēng)論溝通的方式①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)