【正文】 護公司紀律的權(quán)威性，恐怕需要忍痛割愛。比如規(guī)定 5年以上的老員工 可以警告 3次。 沖突可以分為有效沖突和有害沖突： ? 有效沖突 有效沖突的形式是大家集思廣益，把自己的意見都表達出來，可能有中間的沖突，但是越?jīng)_突，主意越多。 ? 有害沖突 有害沖突是組織中具損害性的或阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的沖突。 總而言之，看待沖突要一分為二，沖突不多，就不利于團隊和組織的改善提高，不利于適應(yīng)新環(huán)境；而沖突太多太大時，則會引起混亂和組織的生存危機。”我說：“你說吧。 這就造成了我和他之間的一個沖突，事后我才意識到自己錯了，我的那一聲“哦”可能讓他誤以為我根本沒把他的要求當(dāng)回事兒。雖然他是我的下屬，我們還是公事公辦，我要求他做什么，他一定會好好的完成，但是心與心的距離卻拉得非常遠，而且是無法修補的。這是部分人眼中的銷售人員的樣子，但是，銷售人員自認為他們是以專業(yè)的姿態(tài)、專業(yè)的術(shù)語、專業(yè)的面對客戶，量身定做銷售計劃，為公司帶來最大效益的人。 ? 回避型 跟暴力競爭正好相反的是回避，當(dāng)事人始終抱著“打不起我躲得起”的態(tài)度。 圖 4－ 4 沖突的解決技術(shù) ? 職權(quán)控制法 管理層運用正式權(quán)威化解沖突，采用官方命令向沖突各方傳遞希望。 ? 利用第三方 通過第三方的隔離作用，減少一方在人員、地勢方面對另一方的威脅；當(dāng)一方積極另一方冷淡時，中間人需要做大量細致的工作，消除分歧；當(dāng)一方對另一方的建議做出良好反應(yīng)時，要適時把握時機，打破僵局，促成合作。 （當(dāng)雙方爭執(zhí)時，表達不愉快的情緒） 甲：什么！這還算小事兒？ 這事關(guān)我們的獎金分配呢！ 乙：就是就是，您怎么一點同情心都沒有。 BILLY 這樣開始了談話：“我的一名員工 ALLEN，今天在很危險的工作中不戴安全眼鏡，違反 了公司的一項重要制度?！? SANDRA 應(yīng)該給予怎樣的建議？ ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 41 【本講小結(jié)】 員工關(guān)系管理的又一個相關(guān)職能是員工的紀律和沖突管理。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 5 講 員工關(guān)系管理的相關(guān)職能（四） 【本講重點】 怎樣辭退員工 臨時性裁員的方法 減員 收購 /合并 心理咨詢服務(wù) 怎樣辭退員工 當(dāng)企業(yè)需要大 規(guī)模辭退員工的時候，可能會辭退一些優(yōu)秀員工，也可能會辭退一些在正常工作情況下表現(xiàn)不太好、績效不佳的員工，在這些情況下一般要遵守同樣的辭退員工的程序： 圖 51 辭退員工的程序 “最后行動 ”前已經(jīng)進行正式警告 要保證在采取最后行動之前，已經(jīng)與員工進行過正式的溝通。 書面的離職核對單可以告知員工他下一步應(yīng)該到哪兒還鑰匙、去哪兒交文件、怎樣去財務(wù)部報銷等等，這個書面離職通知單，能夠幫助員工疏解緊張的心理，不會讓他在失去工作的那一刻感到束手無策。 一般不要采用書面通知、海報、大字報那樣的方式，最好召開一個非正式的、類似聊天式的部門會議，借機把這個不好的消息告訴大家，以避免造成那種群情激奮胡亂議論的后果。越敏感的話題、越嚴重的話題、越不好溝通的和很復(fù)雜的話題越要想辦法面對面，電話溝通是千萬要杜絕的。這些個人信息在員工信息管理庫中可以清楚的查到，管理人員一定要提前仔細考察，避免在那些員工認為很重要的日子里把他辭退，否則，只會帶來強烈的抵觸情緒。 ? 面談前先準(zhǔn)備好相關(guān)材料、事先準(zhǔn)備好員工協(xié)議、人事檔案和一切其它必須的文件。否則只會令員工 知 道真相時情緒更激動；第二，員工一進入會議室 （或你選擇的其它場所）， 待他稍微坐好就馬上告訴他你的決定，避免拖延時間，因為拖延時間是對員工心理上的一個打擊。我們不得不有所變化 ”， 這樣言簡意賅的幾句話，會讓員工明白這個決定是對事不對人的。 ? 辭退面談不要超過 10～ 15分鐘。所以，辭退 面談要持續(xù)直到被辭退的員工可以稍微冷靜地接受這個事實以及接受離職賠償?shù)臈l款為止。 ? 不要承諾 會 “ 調(diào)查一下事后給予答復(fù) ” ，這樣會把辭退程序復(fù)雜化，弄到難以收拾。員工在馬上要離開公司的時候，往往最容易說真話，這個時候趁熱打鐵做離職面談很有可能幫助你發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的一些問題，所以這個環(huán)節(jié)是必不可少的；同時，如果員工真的很沮喪、自尊心很受挫，就要為其提供心理幫助，也就 是心理輔導(dǎo)。如果沒有，告訴員工下一步公司可以提供的幫助是什么 5 表 55 反應(yīng)和相應(yīng)對策 5 反應(yīng) 5 哭哭啼啼 感覺 5 憂愁、悲傷、焦慮 相應(yīng)對策 5 ?提供紙巾讓員工哭夠了再說 ?避免諸如 “哭什么，這有什么大不了的 ”之類的話語 ?當(dāng)員工平息下來后，解釋事實及下一步的計劃 離職面談 很多公司在員工由于各種原因離開時都進行離職面談，通常由 HR執(zhí)行。但是 18 個月后再調(diào)查，就有 24%怪罪于主管，只有 12%歸因于 “ 工資福利 ” 。如果員工感到離職面談中有偏見或被攻擊，他很可能情愿歪曲事實或一言不發(fā)。 臨時性裁員還有其它備選方案，主要有以下三種：自動減薪、自動無薪休假和招聘臨時工。主要原因是企業(yè)一下子萎縮后大量職位不再被需要，就有大量的員工被永久的辭退了。 減員的關(guān)鍵是減員后怎樣安撫那些所謂的劫后余生的 人，因為減員的過程中最難受的是減員風(fēng)暴中留下那些人，他們會對組織瞬間喪失信任，會沉浸于失去同伴的巨大的痛苦中，也會造成工作效率降低。這種情況下的無所作為顯示這種商業(yè)聯(lián)姻其實很缺乏吸引力?？吹揭郧暗耐卤徊玫艋虮黄绒o職已經(jīng)是很難過的事情，對他們的士氣是一個重大打擊，如果收購方處理失當(dāng)無異于在這些員工的傷口上撒鹽。 心理咨詢服務(wù)的兩種方式是小組討論和單獨面談。 【自檢】 請做以下連線題： A、裁員的規(guī)則是先來后到 ① 減 員 B、裁員的 規(guī)則主要包含計劃、宣布、 ② 臨時性裁員 立即跟蹤和提供輔導(dǎo)四點內(nèi)容 C、避免贏 /輸局面，爭取見 ③ 合并 見參考答案 5。 面 對對方處于 激情狀態(tài) 時， 一定要用緩和性的言語來進行調(diào)節(jié)，切忌就事說出“我也 特別怎么怎么樣、這事兒公司做得不公平”等等話語。 心理咨詢服務(wù) 心理咨詢的定義 就是 應(yīng)用心理學(xué)方法，憑借語言，幫助員工解決心理沖突，降低精神壓力，促使員工適應(yīng)社會和健康發(fā)展的過程。 這時被收購公司的員工會對他們的處理是否公正感到十分敏感。 收購 /合 并 歷史上公司的合并有 2/3 左右是不成功的，這是一個驚人的比例。要 先計劃，再宣布， 然后立刻跟蹤看看誰需要幫助，如果有必要的話立刻提供輔導(dǎo)及職業(yè)介紹。招 聘臨時工是三種方法中最常用的一種。 臨時性裁員的方法 臨時性裁員是指暫時因為不需要這么多人工作就將其遣散，但是一旦有工作的時候會首先考慮把這些人再招回來。 離職面談首先要牢記的一點是員工并沒有義務(wù)接受離職面談。 離職面談的前提是假設(shè)員工離開公司前是愿意說實話的，但是實際上可能存在員工利用這個機會打擊報復(fù)某人，或隱藏事實只是因為不想找麻煩的情況。以下就是被辭員工的 5種主要反應(yīng)以及相應(yīng)的對策： 1 表 51 反應(yīng)和相應(yīng)對策 1 反應(yīng) 1 敵意、生氣 感覺 1 很受傷，生氣，失望 相應(yīng) 對策 1 ? 用試探性的語言總結(jié)你聽到他的話，如 “聽起來你對這件事情很生氣 ” 同情 心！ ? 避免正面面對他生氣，不要發(fā)生爭吵 ? 保持客觀態(tài)度，堅持事實，并給員工提供對他日后有幫助的信息 2 表 52 反應(yīng)和相應(yīng)對策 2 反應(yīng) 2 防衛(wèi)性強、討價還價 感覺 2 罪惡感、害怕、不確定感、不信任感 相應(yīng)對策 2 ? 讓員工知道你知道這是一個困難處境，如果是你，你跟他的感覺一樣 ? 不要摻入任何討價還價的討論 ? 提供將來可能提供的幫助，必要時引入心理輔導(dǎo)程序 3 表 53 反應(yīng)和相應(yīng)對策 3 反應(yīng) 3 正式的、程序化的 感覺 3 抑制著、控 制著情緒，但想要報復(fù) 相應(yīng)對策 3 ?給員工自由談?wù)摰臋C會，只要他不離題 ?盡量避免顧左右而言他，不要談?wù)撍^ “辦公室政治 ” ?保持平靜的語調(diào) 4 表 54 反應(yīng)和相應(yīng)對策 4 反應(yīng) 4 堅忍克己 感覺 4 震驚、不信任感、麻木 相應(yīng)對策 4 ?跟員工溝通說你理解他的震驚。 被辭退的員工也許不確定下一步該怎么做，所以，這時候要給員工離職流程圖，并告訴他一步一步如何做，越詳細越好。 5步 —— 溝通賠償協(xié)議中的內(nèi)容 溝通賠償協(xié)議中的內(nèi)容要注意以下幾點： ? 跟員工仔細講述一遍賠償?shù)闹Ц督痤~，具體算法，福利，其它資源如推薦信等。 4步 —— 傾聽 在溝通中、在跟別人的交往中傾聽是所有技能里最難的一步，因為人們往往習(xí)慣于說而不習(xí)慣于聽。 ? 重點強調(diào)這個決定已經(jīng)做出并且是不可更改的。情景描述最好做到以下幾點： ? 首先要 用幾句話描述為什么要讓他離開，比如 “ 你負責(zé)的產(chǎn)品下降了 4%，而且質(zhì)量持續(xù)出現(xiàn)問題。準(zhǔn)備好急救中心和安全部門的電話，必要時請助理或秘書留心緊急情況的發(fā)生。 ? 使用自然的場所，盡量不要用經(jīng)理辦公室 辭退面談時要盡量使用自然一點的場所，比如公司的咖啡廳或者公司里的會議 室，但是不能有他人在場，盡量不要使用經(jīng)理辦公室。最好請員工半個小時后到人 力資源部，為他提前做好準(zhǔn)備，這樣員工的心理壓力就會比較小。辭退面談的計劃要做好以下幾點： ? 至少 一天前作計劃 要至少提前一天做好周密的書面計劃，這是對人力資源部和負責(zé)裁員的經(jīng)理而言的，具體內(nèi)容包括幾點幾分干什么，幾點幾分收鑰匙，幾點幾分把公司的網(wǎng)絡(luò)斷了等等。 要 永遠準(zhǔn)備著應(yīng)對被辭退員工可能馬上或稍后會有的反應(yīng)沖動或不理智行為，提前設(shè)想可能發(fā)生的情況，并做好相關(guān)的預(yù)防工作。特別是對那些犯錯誤的員工要保證在采取最后行動之前已經(jīng)經(jīng)過了正式警告。而員工的沖突管理中首先要認識的是什么是沖突，沖突的分類，認識引發(fā)部門之間沖突的主要原因和沖突的二維模式。 ALLEN已經(jīng)受到過一次警告了，現(xiàn)在他是第二次犯這樣的錯誤了。不過話又說回來，你們不知道我當(dāng)初做銷售時也是這樣啊，那時我和另外一個銷售吵得還兇呢！后來……（換話題） 甲和乙低語：算了算了，我看跟他也說不出什么，走吧！ 靜觀以上案例，可以發(fā)現(xiàn)那位經(jīng)理不但沒有幫助員工化解沖突，反而輕易的把他自己放在沖突的網(wǎng)中央。 甲：經(jīng)理你說說看，明明是我開發(fā)的客戶，結(jié)果卻被這家伙搶去了，您給評評理！ 乙：他胡說！這個客戶是我去年就有聯(lián)系的，后來我被調(diào)到另外的部門也沒斷了聯(lián)系，現(xiàn)在轉(zhuǎn)回來做銷售，簽了這個單子，當(dāng)然算我的！ 甲：這樣我可干不下去了！ 乙：干不下去你走??！ 甲：你……（抓住乙） 經(jīng)理：行了行了，別吵了，有什么大不了的！就這點小事兒也值得打架。 ? 存貨緩沖法 在上 下工序之間建立庫存，避免上下工序之間因沖突而出現(xiàn)等米下鍋的現(xiàn)象。 ? 適應(yīng)型 適應(yīng)型的人可以降低自己的需求去適應(yīng)別人，也叫遷就。這就是部門和部門之間的本位主義，也就是我會把我部門想的非常高，而別人可能根本不是那么看。所以，作為中層經(jīng)理，在管理員工關(guān)系的時候，腦子里要時刻想著溝通漏斗，想著你和員工之間可能有什么差異，以避免沖突的發(fā)生。 但是，這些解決方法我沒有馬上說出來，結(jié)果導(dǎo)致了沖突的發(fā)生?！薄芭叮@是小事兒，你說缺多少錢？”他很尷尬地回答：“好像還缺一萬五千塊錢。 【舉例】 王先生是一家公司的部門經(jīng)理，以下是他的一段親身經(jīng)歷： 我的下屬中有一位李司機， 30 多歲，有一個女兒。 有效沖突也可轉(zhuǎn)化成有害沖突。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)；有效沖突能夠增加內(nèi)聚。這件事情結(jié)束后，經(jīng)理還要以此為典型案例對其他員工進行預(yù)防性警示，這樣可以取得 很好的效果。在這種情形下，即使是再優(yōu)秀的員工，也要按照員工手冊中白紙黑字的制度去執(zhí)行。因為紀律處分主要涉及到的就是說和聽；還要培訓(xùn)