電力開發(fā)公司咨詢項目總體說明和今后建議(文件)
【正文】 理 業(yè)務標準化，這是實現(xiàn)管理計算機化的必要條件和依據(jù)。通過這一步的確認，把那些不可能或不必要的管理活動排除出去。決定采用其中某種或集中并用，則取決于管理業(yè)務的性質、重要性及需要分析的程度。 4）、對經(jīng)過修改或初步 設計的管理業(yè)務流程進行試驗。 （2）、要加強人員培訓，提高 執(zhí)行管理業(yè)務標準的自覺性及管理人員的業(yè)務素質，把管理業(yè)務標準作為管理人員崗位培訓的必讀教材，使管理人員適應管理業(yè)務標準的要求。因此，從 總體來看是從簡單到復雜，從低層 次到高層次的排列，呈 連續(xù) 的階梯狀，具體如下 圖所16 / 21把橫向協(xié)調方式聯(lián)系起來，看作連續(xù)性的階梯方式，這樣有利于防止絕對化，即片面夸大某一形式的重要性；同時也有利于根據(jù)企業(yè)具體條件及不同的管理領域的，靈活選用適宜的橫向 協(xié)調方式。? 公司管理同樣追求利益最大化，但著眼點為公司本身，若在集團管理的要求下，單個公司的利益可能會遭受損失，如何處理成員企業(yè)利益與集團利益將是在集團管理中經(jīng)常遇到的問題。 公司治理規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本框架,公司管理則是在這個既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標。兩者間的關鍵聯(lián)結點就在于公司的戰(zhàn)略管理層次。4 在組織結構上,治理結構作為一個整體構成企業(yè)管理的決策層,總經(jīng)理等高級執(zhí)行人員則是決策層和下級人員的聯(lián)系紐帶。法人治理結構一詞，理論界有不同理解。公司治理結構的實質就是權力分配制衡機制，即明確股東、董事、經(jīng)理和其他利益相關人之間權利和責任的分配，規(guī)定公司議事規(guī)則和程序，并決定公司目標和組織結構，以及實施目標和進行監(jiān)督的手段。廣義的法人治理結構更多依賴于公司外部市場的間接調節(jié)，即以公司股票價格、證券市場的收購機制等形式，促使公司不良經(jīng)營者面 臨被股東罷免、被其他公司收購的壓力，達到公司19 / 21治理的目的。有效公司治理的基本原則是：一是強化董事與董事會的責任；二是確保董事會的獨立性，強化董事會的審計、薪酬等專業(yè)委員會的作用和 責任；三是建立一套健全、可操作性強的、責權利明確的公司管理治理規(guī)則，保 證 內控的實施；四是注重風險管理，增加公司價值；五是增加公司透明度，提高公司信息披露標準；六是強化對公司董事、高管人員的監(jiān)督。2 治理主體的安排將影響戰(zhàn)略主體的動力。公司治理模式主要考察的是構成公司的各相關利益主體之間的責權利的劃分,以及采取什么樣的手段來實現(xiàn)相互間的制衡,它是企業(yè)創(chuàng)造財富的基礎和保障。? 規(guī)范集團內資源的有償使用和合理集團利益的共享與分配制度。利益的最大化在管理學中往往是在17 / 21一定的約束條件下取得，對集團而言，外部條件是 統(tǒng)一對外，集 團成員企業(yè)共同遵循一個戰(zhàn)略，多元化或專業(yè)化，共同抵御市場風險。 縱觀公司內橫向協(xié)調的結構性方式與非結構性方式，一共有 12 種方式。 5）、正式編制管理業(yè)務標準，有 經(jīng)理頒布執(zhí)行。這個分析研究過程，也就是新的、合理的管理業(yè)務流程的設計過 程。 記錄的方法，通常運用總體圖、管理流程圖、崗位工作圖、信息傳遞圖等圖表。管理業(yè)務標準的制定，大體上可以分以下步驟進行。這就可以抽出更多的時間來研究經(jīng)營管理中重大的、帶有決策性的問題，從而提高領導素質和領導效率。管理 業(yè)務和程序有了標準的規(guī)定，從而每一管理崗位的工作量也可以科學地加以計算。對于新的管理人員來說，學習和掌握管理業(yè)務標準，也是熟悉管理業(yè)務，提高管理素質的重要途徑。有了管理業(yè)務標準，管理部 門和人員都按照統(tǒng)一的程序和方法辦事，相互協(xié)作配合，從而避免那種憑個人經(jīng)驗辦事、一人一種做法、工作互不統(tǒng)一的混亂狀況。 經(jīng)營管理部的主要職能就是建立在此基礎上的，各級職 能部門之間、各 級公司之 間的交流平臺的建設與完善在近階段尤為重要，是各 類新制度得以貫徹執(zhí)行的職能保障機構。? 工作技能標準化。制定管理工作規(guī)范或 標準化的協(xié)調方式具體可分為三種情況：? 工作過程標準化。目前公司員工以“老員 工”居多，在思維觀念上比較單一，今后要在市場領 域內參與競爭，其人才構成應當是多元化的。 2）高效率的決策能力——由投資管理部逐步確立基于集團公司戰(zhàn)略宗旨的投資決策判斷體系，理順對戰(zhàn) 略意圖、基準 經(jīng)營效益要求、議事程序等的判斷指標體系，形成迅速正確的決策。（一）戰(zhàn)略與管理模式方面 公司加強風險控制與計劃管理，有助于實施集團公司的 總體發(fā)展戰(zhàn)略，灌 輸集團 公司的意圖， 維護集團公司的總體利益，確保集團總體 資產(chǎn)的保值增效，達到分、子公司和所屬各 經(jīng)營單位的自主性和公司總體戰(zhàn)略一致性的統(tǒng)一。從解決的方式上新華信推薦集中解決的方式，根據(jù)高效、 經(jīng)濟的原則，新華信售后服務的慣例為 5 天/人，可累 計計算。此部分工作在調整前由新華信負責完成。由于在項目結束時整體方案不能全面實施，在中層及以下員工中還缺乏對方案的全面了解，故在方案實施之前由項目組成員對整體方案向全體員工作一次培訓。重點在投資決策、 戰(zhàn)略控制和財務管理等方面通過制度和流程進一步明確規(guī)定了母子公司之間的管理權限，在不違背公司治理的原則下加強公司的管理，通過建立集團化管理體系體現(xiàn)集團目標最大化的原則。在期間，通 過對成功企業(yè) 案例分析和集團化管理模式理論的培訓，讓公司全體員 工對今后集團的發(fā)展方向和即將的組織結構調整有了一個思想上的準備，體現(xiàn) 了公司領導提出的“咨詢 既是結果，更是過程”的指導思想。在項目組內反復討論和借鑒全國同類企業(yè)成功案例和經(jīng)驗的基礎上，向公司領導提出了以平衡積分卡體系為考核體系、以年薪為激勵方式的考核激勵方案。核心流程中由 2 個是反映績效考核體系的建立和實施的流程。結 合集團戰(zhàn)略型管理模式和組織結構部門的設置，提出緊緊圍繞戰(zhàn)略中四個中心的定位，設計并編寫了 12 個核心管理流程。面對新6 / 21形勢，做好投資管理和項目管理是公司在市場競爭中勝出的基礎一環(huán)。 對標桿企業(yè)和行業(yè)發(fā)展趨
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