【正文】 地扮演角色。其中一個人趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。當更多的“狼”來臨時，我們有沒有準備好自己的跑鞋？自我發(fā)展才是硬道理。終身學(xué)習(xí)、心智開放，才有機會成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。 理清自己的價值。 關(guān)注追求更高目標?！睍r間管理是效益提升的基本要求，也是自我提升的必要要求。每天24小時的時間對每個人都是公平的，不同的人達到的目的或者價值是不同的。因此這些工作可以放在第二位第三位：緊急但不重要第四位：既不著急也不重要表面上看起來需要立刻采取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，由于時間的緊急性，應(yīng)該可以把它們放在第三位如果把這些事情放在重要位置去做，則會浪費時間。 集中精力在能獲得最大回報的事情上。 所有功成名就的人都會為自己的待辦事項制定優(yōu)先順利，并身體力行。 不要輕言放棄。 杜絕懶惰。 不要一個人“包打天下”。 工作不要拖拖拉拉。 懂得說“不”?，F(xiàn)代心理學(xué)認為，情商作為一種非智力因素，對一個人的事業(yè)成就有著非常大的影響。 開發(fā)自我認識能力，注意自己的直覺。 堅強的意志力是被打倒者站起來的支柱。 學(xué)會控制沖動。班組長是進入管理層的第一道門。216。216。216。 無論是一個企業(yè)，還是一個班組長，只有通過比較、學(xué)習(xí)，追求最好，才能形成自己的核心競爭力，立于不敗之地。 制定實現(xiàn)目標的具體方法和策略。 評價成果并提升效果。怎么辦？小石子是隨處可見的，往瓶中堆石子就可以將水位升高。它是指在組織內(nèi)上下級管理人員之間，定期地在工作目標上達成具體共識且形成文件，并定期以共同制定的目標為依據(jù)，共同檢查和評價工作成效的一種管理方法或模式。例如，目標“我要成為一個優(yōu)秀的班組長”不算一個具體的目標，但目標“我要獲得今年的最佳班組長獎”就算得上一個具體的目標了。相關(guān)性與現(xiàn)實生活相關(guān)，而不是簡單的“白日夢”。搞笑團隊的成員對所要達到的目標應(yīng)有清楚的了解，所以，班組長在確定目標時要注意與成員的溝通。參與決策是指讓員工參與制定目標，以便員工能通過工作使自己有所成就。4. 明確期限 帕金森有一條定律：“工作會延展到填滿所有的時間。定期限是在實踐中最有效的方法之一。員工通過參與管理和實施自我管理，明確自己的職責、自身價值，并提高工作興趣，從而激發(fā)工作熱情和增強工作責任心，滿懷希望和激情投身于工作。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用，P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：P（plan）代表計劃，包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定。沒有解決的問題應(yīng)放到下一個PDCA循環(huán)中去解決。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，從而整個工作循環(huán)不停轉(zhuǎn)動，最終達到目標，如圖23所示。四個階段就是P、D、C、A；八個步驟是：216。216。 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。 標準化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標準。三、 5W1H方法 5W1H方法是提高工作效率和進行決策的思維程序。 What怎么回事？（對象）216。 How怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施（方法）？ 以上六個問題的英文第一個字母為5個W和1個H，所以簡稱5W1H工作法。班組會議一般包括：班前、班后會，產(chǎn)品質(zhì)量分析會，QC小組會，生產(chǎn)進度分析會，班組安全會，以及其他臨時性的會議。 確定會議目標。 選擇會議形式。216。議事日程的內(nèi)容包括：216。216。 討論議題的方法或工具。 會議的“黃金規(guī)則”：公開稱贊，私下批評。 會議一開始就告訴與會者該會議計劃進行多長時間。 要用積極的響應(yīng)鼓勵遲疑的與會者。 多聽少說。 如果與會者大發(fā)脾氣，可宣布短暫休會。 驅(qū)逐任何搗亂分子須在不得己時而為之。 要趁全體與會者在場時安排好下次會議。 可將復(fù)雜問題委托給一個工作小組，允許他們可以晚些時候匯報。 跟蹤會議布置的任務(wù)。請示和匯報的內(nèi)容應(yīng)該包括班組重要事項，如職務(wù)及重要人事安排、班組運作情況、重大災(zāi)害的發(fā)生情況等。兩者“職責分明”，匯報中不能帶有請示；請示不像匯報那樣用較長篇幅介紹情況。請示是主動行文，上級要及時做出批復(fù)。(4) 內(nèi)容要求不同。216。216。216。署名： 時間： 216。216。216?！颈菊滦〗Y(jié)】班組長的基本素質(zhì)構(gòu)成 班組長基本素質(zhì)構(gòu)成包括知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)。班組長提高工作績效的方法 主要方法包括目標管理、PDCA循環(huán)、5W1H方法、會議主持、請示與匯報。第二篇 班組長的管理技能的開發(fā)【引導(dǎo)語】班組長作為企業(yè)基層管理人員，除了具備過硬的技術(shù)技能外，還需要具備優(yōu)秀的“人的技能”。本篇圍繞班組長應(yīng)具備的核心管理技能，重點探討四個方面的內(nèi)容：一是如何提高班組長的領(lǐng)導(dǎo)能力，二是如何提高班組長的激勵能力；三是如何提高班組長的人際能力；四是如何提高班組長的團隊建設(shè)能力；第三章 班組長領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)【學(xué)習(xí)要點】u 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)u 班組長影響力的培養(yǎng)u 典型的領(lǐng)導(dǎo)理論通過對領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)的分析，班組長應(yīng)認識到非職位權(quán)利的重要性，并努力提高自身的非職位權(quán)利。這里，我們使用這個詞的第二種含義，將領(lǐng)導(dǎo)定義為對人施加影響以實現(xiàn)某一特定目標的過程。組織中的權(quán)力可分為職位權(quán)利和非職位權(quán)利。在它的作用下，下屬的心理和行為主要表現(xiàn)為被動和服從。三、 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別：經(jīng)理是管理者，領(lǐng)導(dǎo)需要創(chuàng)新；經(jīng)理是一個拷貝，領(lǐng)導(dǎo)是一個原件；經(jīng)理維持現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)力求發(fā)展；經(jīng)理強調(diào)機制和結(jié)構(gòu)，而領(lǐng)導(dǎo)注重人；經(jīng)理只靠控制，而領(lǐng)導(dǎo)要靠信任；經(jīng)理目光短淺，領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚；經(jīng)理只問方法和對策，領(lǐng)導(dǎo)多問內(nèi)容和理由；經(jīng)理只顧短期的收益，而領(lǐng)導(dǎo)常問長遠的利弊；經(jīng)理仿效他人，而領(lǐng)導(dǎo)不斷創(chuàng)新；經(jīng)理接收現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)時勢；經(jīng)理惟命是從，而領(lǐng)導(dǎo)獨立自主；經(jīng)理把事情做正確，而領(lǐng)導(dǎo)做正確的事。第二節(jié) 班組長影響力的培養(yǎng)保持領(lǐng)導(dǎo)不是靠權(quán)力，而是靠威信、毅力、豐富的經(jīng)驗、多方面的工作以及卓越的才干。班組長應(yīng)從以下三個方面提高工作能力：a) 掌握專業(yè)知識和技能，熟悉本班組各工序的技術(shù)標準、工藝規(guī)程、操作要領(lǐng)。二、 強化人格魅力。b) 與人相處增加體貼c) 增強勇氣和信念。因為，領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境因素三者共同決定。下面列舉的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特征和品格。美國企業(yè)界認為一個企業(yè)家應(yīng)該具備10個條件，合作精神、決策才能、組織能力、 精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、尊重他人、品德超人。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者從不考慮別人的意見，所有決策都由自己作出；很少參加全體的社會活動，與下級保持一定的心理距離；主要依靠行政命令、紀律約束和獎懲措施來控制下級； 下級沒有權(quán)力，沒有參與決策的機會，只能服從。工作的開展幾乎完全依賴于組織成員自負其責。莫頓在１９６４年出版的〈管理方格〉一書中提出的。為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式為題提出了管理方格法，使用自己設(shè)計的一張縱軸和橫軸各９等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。比如，５．１方格表示準生產(chǎn)中心型管理，比較關(guān)心生產(chǎn)，不大關(guān)心人；１．５方格表示準人中心型管理，比較關(guān)心人，不大關(guān)心生產(chǎn)；９．５方格表示以生產(chǎn)為中心的準理想型管理，重點抓生產(chǎn)，也比較關(guān)心人；５．９方格表示以人為中心的準理想型管理，重點在于關(guān)心人，也比較關(guān)心生產(chǎn)。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為９．９理想型管理方式，以達到最高的效率?！? 階段４：設(shè)計理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務(wù)目標，在公司未來要進行的經(jīng)營活動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)力效果的組織結(jié)構(gòu)、決策基本政策和開發(fā)的目標等方面有明確的描述，以此作為公司的基本綱領(lǐng)，作為日常運作的基礎(chǔ)。該理論認為，沒。研究現(xiàn)有組織，找出目前營運方法與按理想戰(zhàn)略型的差距，明確企業(yè)應(yīng)該在哪些方面進行改進，設(shè)計出如何改進的目標模式，在向理想模型轉(zhuǎn)變的同時使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)?！? 階段２：進行班組建設(shè)，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過去的實踐，建立優(yōu)秀的目標，增強個人在職位行為中的客觀性等?！? 布萊克和莫頓認為，９．９管理方式表明，在對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。全圖總共８１個小方格，分別表示對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，見下圖：　 管理方格圖中，１．１定向表示貧乏的管理，對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很小；９．１定向表示任務(wù)管理，重點抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素；１．９定向表示所謂俱樂部式管理，重點在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)；５．５定行表示中間或不上不下式管理，既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，完成任務(wù)不突出；９．９定向表示思想型管理，對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，能使組織的目標和個人的需要最理想最有效地結(jié)合起來。他們認為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以Ｘ理論為依據(jù)而強調(diào)靠監(jiān)督，或者以Ｙ理論為依據(jù)而強調(diào)相信人。2. 布萊克的管理方格理論（1964） 　 管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬參與決策，下屬擁有相當大的工作自由度和靈活性；在領(lǐng)導(dǎo)工作中主要應(yīng)用個人權(quán)利和威信，而不是依靠職位權(quán)利和命令使人服從；在分配工作時候盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好；積極參加團體活動，與下級沒有任何心理上的距離；(3) 放任式。1. 勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式美國心理學(xué)家勒溫根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者如何運用權(quán)力，將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制式、民主式和放任式3類。10項品德是：使命感、責任感、信賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐性、公平、熱情和勇氣。一、 領(lǐng)導(dǎo)性格理論性格理論是從領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)出來的個性特征來研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性。第三節(jié) 典型的領(lǐng)導(dǎo)理論人存政舉、人亡政息。為此，應(yīng)從三個方面努力。通過掌握提高勞動生產(chǎn)率、全面品質(zhì)管理、績效目標管理等，實現(xiàn)班組的科學(xué)化管理。一、 強化工作能力。但是，作為一名成人，不斷追求完美，不斷改善性格中不好的成分，逐漸提高個人修養(yǎng)和綜合素質(zhì)，應(yīng)當成為一個人一生的終極目標。非職位權(quán)力可以使下屬心甘情愿、自覺的跟隨領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬的影響比職位權(quán)力更具有持久性。2. 非職位權(quán)力非職位權(quán)利是指與組織的職位無關(guān)的權(quán)利，主要有專長權(quán)、個人魅力、背景權(quán)、感情權(quán)等。這意味著領(lǐng)導(dǎo)是對人的領(lǐng)導(dǎo)，是一種人的活動，它發(fā)生于人權(quán)之中；其次，它涉及運用影響力，意味著人與人之間的關(guān)系不是消極被動的，而是相互的、雙向的；再次，領(lǐng)導(dǎo)通常是為了達到一定目標。第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)是一場爭取人心的斗爭。相對于技術(shù)技能來講，班組長的管理技能比較弱。7. PDCA循環(huán)在你的企業(yè)里實行過嗎？效果如何?8. 主持會議的時候你都遇到過哪些困難？你是如何處理的？9. 從自身的角度談?wù)勅绾纬蔀橐幻麅?yōu)秀的企業(yè)班組長。班組長的能力開發(fā) 班組長的能力開發(fā)包括學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、人際關(guān)系能力、授權(quán)藝術(shù)。千萬不要忽視請求和匯報的作用，因為他們是下屬和領(lǐng)導(dǎo)之間進行溝通的主要渠道。216。216。3. 請示遵循“一事一請”的原則，不可多頭請示。216。216。2. 匯報簡單法則216。匯報也只是提供一種信息，領(lǐng)導(dǎo)可批示也可不批示。請示需事前行文，不可“先斬后奏”；匯報則不必事前行文。(1) 文種不同。下屬對領(lǐng)導(dǎo)要足夠地尊重，同時也要掌握一定的溝通技巧，與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的人際關(guān)系。 回顧檢查會議的效果。 確保各項決議記錄在案，做好會議記錄（見表23）。 要記住，主持人有權(quán)決定何時閉會。 如果有人必須在自己之后發(fā)言，應(yīng)注意他們是否不耐販。 要盡可能簡化程序規(guī)則。 要改變會議氣氛，須先改變議題。 要制止支流辯論和私下交談。 不要忘了會議的主要目的。這是每個主持人應(yīng)該意識到的基本事宜。議題不要過多，控制在5個以內(nèi)，每個議題不超過20分鐘。216。如將會議安排在午餐之前，這樣就容易按時結(jié)束。 收集會議信息。 選擇好會議參加對象，并作必要的溝通。主持會議最重要的任務(wù)就是必須確保每次會議按照議程順利進行，使會議在指定時間內(nèi)達到預(yù)期效果，成功結(jié)束。運用這種方法開展工作，可以做到“工而有序，作而有決”，提高工作效率。 When什么時間執(zhí)行？什么時間完成？（時間）216。 5W1H具體來說就是：216。 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比。216。216。簡單法則PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推，如圖22所示。C（check）代表檢查，就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清那些對，那些錯，明確效果，找出原因。目標管理不是目的，而是管理手段和方法。 “最重要的事情應(yīng)該最優(yōu)先去做”，這是目標管理的最基本原則，也是這類問題的最有效解決方法。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。班組長應(yīng)根據(jù)工廠的要求，結(jié)合班組的設(shè)備人員情況，并考慮歷史情況，制定與組織一致的工作目標。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己：“我的目標是什么？”班組長是一個組織的決策者，他首先應(yīng)當想到的目標必須是這個組織的目標，而不是他自己的個人計劃或者目的。不但要確定最終目標的完成時間，還要設(shè)立多個小時間段上的“時間里程碑”，以便進行工作進度的監(jiān)控。例如，上面這個“我要獲得今年的最佳班組長獎”目標，它就對應(yīng)著許多量化的指標——出勤、業(yè)務(wù)量、安全事故率等。目標管理強調(diào)自我控制、自我檢查和自我評價。這個故事告訴我們，凡是要善于運動方法和工作。——達爾文一只烏鴉口渴了，到處找水喝，結(jié)果只找到一只裝水的瓶子。 進行比較和學(xué)習(xí)。 設(shè)定富有挑戰(zhàn)且現(xiàn)實可行的目標。五、 向榜樣看齊 自我成長和提升的有效性不能只是內(nèi)部“閉門造車”，還需要做到“環(huán)顧左右”，要看到自身的不足和組織外面的“風景”。216。216。簡單法則216。 建立良好的人際關(guān)系圈