企業(yè)越權(quán)行為及動(dòng)因分析(文件)
【正文】 涵蓋效用和狹隘效用之和，此曲線與圖1的企業(yè)效用曲線u0比較起來(lái)，其峰值明顯左移至D1。 （1）狹隘效用的驅(qū)動(dòng)。（2）CEO與下屬的認(rèn)知差距。而且，CEO由于不如下屬了解具體的情況，很可能做出不當(dāng)?shù)臎Q策。由于自主權(quán)配置屬于公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題，有相對(duì)穩(wěn)定期。CEO越權(quán)行為使得自主權(quán)配置原本期望達(dá)到的正面效應(yīng)消失，無(wú)法形成分層決策和分工負(fù)責(zé)的局面。CEO作為企業(yè)的“一把手”，在狹隘效用容易滋生的制度環(huán)境下，難免產(chǎn)生一種欲望，把一切權(quán)力都掌握在自己手里，“為所欲為”，大事小事都按照自己意愿來(lái)辦。 初看起來(lái)，自主權(quán)配置體系缺失的企業(yè)似乎就談不到越權(quán)。所謂家長(zhǎng)式CEO，其主要特征便是企業(yè)缺乏自主權(quán)配置體系，因?yàn)樗麖男牡讌拹哼@一套有可能性限制他“為所欲為”的授權(quán)體系。如果董事長(zhǎng)和CEO兩職由一個(gè)人擔(dān)任，短期利益導(dǎo)向往往會(huì)占上風(fēng)，在組織結(jié)構(gòu)上為權(quán)力濫用提供了通行證。有些企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)的CEO總有種不平衡心態(tài)，認(rèn)為自己辛勤拼搏，對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)，贏取許多利潤(rùn)，所得報(bào)酬卻十分有限，感嘆“為誰(shuí)辛苦為誰(shuí)忙”，難免引發(fā)以權(quán)牟利提高狹隘效用的沖動(dòng)。又如解除CEO后顧之憂(yōu)的措施。美國(guó)安然公司實(shí)施了股票期權(quán)制度，仍然出現(xiàn)欺詐事件，甚至股票期權(quán)成了該公司弄虛作假的動(dòng)因。CEO和任何高層管理者的權(quán)力都受到有效監(jiān)督和制衡，這是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容。收益和成本曲線與企業(yè)的情境因素有關(guān)，因此，最適宜的授權(quán)程度隨企業(yè)而異。防止這類(lèi)向下越權(quán)行為可采取引導(dǎo)CEO按涵蓋效用行事的激勵(lì)機(jī)制，更重要的是，建立有權(quán)力制衡、自主權(quán)配置體系清晰的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)7 / 7。論述了自主權(quán)配置體系缺失情況下，企業(yè)CEO必然全方位向下越權(quán)，這也是家長(zhǎng)式CEO的主要特征。論述了CEO向下屬授予自主權(quán)的正面和負(fù)面效應(yīng)。董事會(huì)起到監(jiān)督、制衡CEO的職責(zé)，使CEO追逐狹隘效用的行為容易曝光并付出高昂代價(jià)。（2）建立權(quán)力制衡、分層決策的治理結(jié)構(gòu)。因此，要探索一種激勵(lì)機(jī)制，使CEO樂(lè)于按照與企業(yè)效用兼容的涵蓋效用行事。七、防止CEO向下越權(quán)的途徑（1）建立一種引導(dǎo)CEO按涵蓋效用行事的激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)在有些企業(yè)以提高決策效率、減少領(lǐng)導(dǎo)層矛盾為由，采取董事長(zhǎng)和CEO二職由一人兼任，這是最不可取的做法。實(shí)際工作中，各高層及各部門(mén)管理人員不能不有所分工，有分工卻無(wú)清晰的自主權(quán)配置，分工將失去意義，為CEO想干預(yù)什么就干預(yù)什么埋下伏筆。這種情況下，CEO根本不愿意出現(xiàn)清晰的自主權(quán)配置體系。所以，CEO向下越權(quán)對(duì)下屬積極性的傷害，較之下屬未獲決策授權(quán)的情況下還要大。例如，有些下屬管理人員掌握關(guān)鍵資源（客戶(hù)、供應(yīng)商、人力等），CEO往往在業(yè)務(wù)開(kāi)拓的初期給這些下屬較大自主權(quán)，一旦業(yè)務(wù)有了起色，有些CEO擔(dān)心下屬自主權(quán)太大，便設(shè)法收回這些關(guān)鍵權(quán)力。（3）CEO對(duì)自主權(quán)配置體系認(rèn)知的變化。CEO根據(jù)自己的認(rèn)知和偏好對(duì)事情做出判斷，往往認(rèn)為自己的判斷總比下級(jí)正確、高明，從而否定下屬已做出的決策或干涉其決策過(guò)程。比如企業(yè)有分管基建的副總，CEO卻偏要親自指定某個(gè)公司承擔(dān)工程項(xiàng)目；企業(yè)有分管人事的副總，CEO卻指名道姓提拔某人；有人分管供應(yīng)采購(gòu)，CEO卻指定某個(gè)供應(yīng)商。六、自主權(quán)配置體系缺失情況下的向下越權(quán) 由上節(jié)分析可見(jiàn)，CEO實(shí)際上是按個(gè)人效用曲線而不是按企業(yè)效用行事，這是CEO不愿意放權(quán)并向下越權(quán)的根本原因。等等。 CEO的效用值的組成可分成兩部分*：①涵蓋效用。研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)往往具有較高的自主權(quán)，而行政部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的自主權(quán)往往較小。企業(yè)處于成熟階段，規(guī)模擴(kuò)大，層次增多，CEO和各部門(mén)的信息距離加大，許多問(wèn)題由下屬部門(mén)直接決策更符合實(shí)際，分權(quán)相對(duì)會(huì)帶來(lái)較多好處。如IT行業(yè)和咨詢(xún)行業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在人力資源
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