《瀚盛游艇公司績效考核管理制度》(文件)
【正文】 面 ? 良好的客戶關(guān)系 ? 快速響應(yīng)及時改進 客戶面 ? 客戶滿意 度 ? 高質(zhì)量的產(chǎn)品 財務(wù)面 ? 收入增長 率 ? 成本降低 率 ? 資產(chǎn)利用 率 滯后 指標 先行指標 ( + ) ( +) ( + ) 過 程 導 向 (+) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 8 第四節(jié) 平衡記分卡的層次分解 從戰(zhàn)略發(fā)展而來的平衡記分卡能夠為 廈門瀚盛游艇有限公司 提供一套從公司到部門、再到個人的清晰定義的績效目標，確保各 部門 之間的目標協(xié)調(diào)一致。 10 第二章 關(guān)鍵績效指標的確定 第一節(jié) 明確戰(zhàn)略目標 確認公司整體戰(zhàn)略目標和各事業(yè)部的業(yè)務(wù)運作。設(shè)計指標時，還需以對公司的戰(zhàn)略理解為依據(jù)，確認那些與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標相關(guān)的、有助于迅速提升公司績效的關(guān)鍵成功要素。 例如：兩個事業(yè)部 的生產(chǎn)分別是玻璃鋼的汽車配件和游艇 ， 根據(jù)公司對兩個事業(yè)部的不同要求 ，那么 在 財務(wù)指標 的表現(xiàn)可能分別體現(xiàn)在 銷售收入增長 率和銷售目標完成率 。 內(nèi)部營運面的關(guān)鍵成功要素分解中 要考慮 ： ? 要重視目前各事業(yè)部 /職能部門的薄弱環(huán)節(jié)、未來需要建設(shè)的能力和部門之間的協(xié)調(diào)三方面。 第四節(jié) 指標分解 在整體 KPI 庫中根據(jù)以下原則將相應(yīng)的指標分解到不同管理 /操作層的崗位上： ? 指標數(shù)控制在 510 之間 ? 每個 KPI 的權(quán)重一般不高于 30% ? 每個 KPI 的權(quán)重一般不低于 5% ? 權(quán)重一般取 5 的整數(shù)倍 ? 高層領(lǐng)導共同分享與承擔總 體 業(yè)績的成敗 ? 下屬的 KPI 應(yīng)和上司的 KPI 有因果關(guān)系，往往是目標和實施手段的關(guān)系 例如：對事業(yè)部總經(jīng)理考核銷售收入的增長率，實現(xiàn)銷售增長率就是增加 訂單 數(shù) 量 ，增加 訂單價格 等 ，則可以將這些指標分配給相應(yīng)的部門經(jīng)理。 對績效管理體系進行審閱后 ，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有的公司狀況，及時對績效管理體系進行調(diào)整和更新。 根據(jù)已確定的績效指標，結(jié)合各部門以及各車間 的人員工作情況，部門經(jīng)理與員工共同確定評判標準，若對績效指標的分值標準有異意，部門員工可在每季度績效考核之前向部門經(jīng)理提出修改意見 ，雙方共同商量確定并報人力資源部備案 。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實。 表現(xiàn)尚可 保留原位 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 中堅力量 進入下一個發(fā)展機 會。 。其中上下級承擔同一指標的由下級計算（或評估），相同崗位承擔同一指標的由直接上級指定其中一人計算（或評估），季度中有崗位調(diào)整的個人按在崗時間較長的崗位計算 績效 ? 編寫《季度績效報告》并提交給考核者（《季度績效報告》應(yīng)結(jié)合本崗位和本部門所承擔的績效考核指標標準，對本人上季度工作的執(zhí)行和完成情況進行總結(jié)和回顧） 第三步：績效評估及結(jié)果反饋（歷時兩天） 季度初月 第一周 周一周二 考核者 ? 根據(jù)被考核者提交的《季度績效報告》，按各項績效考核指標完成情況在《績效考核評分表》上對被考核者進行評分 ? 對被考核者計算（或評估）的績效指標完成情況進行復(fù)核 ? 在評估的過程中，需要對各被考核者的表現(xiàn)進行分析，并形成初步的原因分析及改善建議，以便促進各被考核者做績效的持續(xù)改善 ? 統(tǒng)計最 后總分，將考核結(jié)果反饋給被考核人，并安排好與被考核人進行績效面談的時間，同時告知面談的主要內(nèi)容 第四步：績效面談（歷時兩天） 季度初月 第一周 周三周四 考核者 被考核者 ? 雙方就績效考核指標的完成情況及考核得分情況進行討論 ? 討論應(yīng)注重績效事實而非人員本身；討論應(yīng)著重針對被考核者本季度表現(xiàn)特別優(yōu)秀（評分較高）或特別不好（評分較低）的情況進行，最終達成對考核得分的共同確認； 21 ? 由考核者評估被考核者的實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)情況，對那些完成較好的績效指標以及那些未完成的指標進行原因分析（在哪些方面員工表 現(xiàn)出慣有的行為模式以獲得了某些強項或?qū)е铝四承┤蹴?？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標或標準？），并最終提出績效改善建議。 中堅力量 計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導。 例如： 人力資源部經(jīng)理的 KPI 之一“公司 關(guān)鍵人 員流失人數(shù) ”， 5 分 分值 標準 可 定為： KPI 5 遠超目標 4 超過目標 3 達到目標 2 低于目標 1 遠低目標 公司關(guān)鍵人員流失 人數(shù) 0 1 2 4 ＞ 4 18 第五章 績效管理體系的運用 《 績效 考核 評 分表》將由人力資源部存檔，作為各級員工 獎金發(fā)放、 工薪調(diào)整、 職務(wù)升降 以及 崗位調(diào)整 的重要依據(jù) ； 在長期的考核中，可以考慮對績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在需要調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用 ； 績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。人力資源部歸檔備案，作為
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