我國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的薪酬體系研究本科畢業(yè)論文(文件)
【正文】 第一，基于本土化戰(zhàn)略，不同國(guó)家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)可能會(huì)有不同的薪酬體系，盡管如此，企業(yè)的全球薪酬理念是一致的； 第二，面向國(guó)際化群體，需要同時(shí)協(xié)調(diào)好母國(guó)人員、東道國(guó)人員和其他國(guó)人員的利益； 第三，全球性薪酬體系在相對(duì)穩(wěn)定性的前提下具有一定的靈活性，能夠適應(yīng)不同地區(qū)員工的具體需求和調(diào)動(dòng)；第四，在企業(yè)全球發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下為企業(yè)的薪酬制度提供國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。而區(qū)域的不同和行業(yè)的不同都會(huì)導(dǎo)致薪酬的差異。（4）結(jié)合各個(gè)行業(yè)的情況，中國(guó)企業(yè)的薪酬水平偏低，在國(guó)際上普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的薪酬管理實(shí)踐來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)。而邁向國(guó)際化，如果還維持原有的低水平的薪酬體系，就會(huì)嚴(yán)重影響其國(guó)際化人力資源體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。應(yīng)該看到，到目前為止，除少數(shù)公司外，我國(guó)絕大部分跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司尚未實(shí)現(xiàn)真正意義上的本土化經(jīng)營(yíng)，從而制約著我國(guó)跨國(guó)公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展。而其在美國(guó)的分公司，90%的高層管理人員是中國(guó)總部外派人員。發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)與中國(guó)企業(yè)在薪酬體系上的差別，主要不在于具體的薪酬形式，而在于薪酬體系的構(gòu)建過(guò)程。而且，企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整，這時(shí)薪酬體系也應(yīng)有所側(cè)重。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必定會(huì)增加新的職能和相應(yīng)的職位，但許多企業(yè)各職位的報(bào)酬沒(méi)有根據(jù)該職位的職位評(píng)估來(lái)確定和調(diào)整，員工之間薪酬級(jí)別和間距沒(méi)有科學(xué)合理的依據(jù)，高級(jí)管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報(bào)酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報(bào)酬又不能留住人才。這跟國(guó)內(nèi)主張“一碗水端平”的文化有關(guān)，企業(yè)的績(jī)效考核與薪酬相掛鉤這一理念形同虛設(shè)，績(jī)效薪酬演變?yōu)榱硪环N固定薪酬，績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)不合理，最后當(dāng)固定工資發(fā)，人人有份。 五、薪資水平過(guò)高或過(guò)低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和人才吸引力。第五章 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中薪酬體系設(shè)計(jì)策略及構(gòu)建 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中薪酬體系設(shè)計(jì)策略隨著人力資源管理越來(lái)越受到重視，合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系就顯得越來(lái)越重要了。任何企業(yè)的薪酬體系都不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，而是必須適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術(shù)就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調(diào)整薪酬體系，將薪酬體系和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起。母公司所在國(guó)與東道國(guó)之間在經(jīng)營(yíng)方式、管理理念、價(jià)值觀念等管理模式存在很大的差異，如果跨國(guó)公司在東道國(guó)一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，這就需要有一個(gè)本土化的改進(jìn)。所謂外部公平，就是公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場(chǎng)的整體薪酬水平和薪酬實(shí)踐趨勢(shì)。 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中薪酬體系的構(gòu)建 國(guó)際化薪酬體系構(gòu)建的戰(zhàn)略思想 中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化薪酬體系構(gòu)建的過(guò)程中需要對(duì)國(guó)際化人力資源管理有足夠的認(rèn)識(shí)，分階段有步驟地進(jìn)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整和改變。 企業(yè)具備國(guó)際戰(zhàn)略人力資源管理理念，需要完成三項(xiàng)至關(guān)重要的活動(dòng):第一，把人力資源管理與國(guó)際戰(zhàn)略制定過(guò)程結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，人力資源部門(mén)經(jīng)理要與企業(yè)內(nèi)其它部門(mén)的經(jīng)理建立支持性的協(xié)作關(guān)系，保證企業(yè)業(yè)務(wù)成功所需的關(guān)鍵人力資源的供給。 這需要進(jìn)行對(duì)整個(gè)人力資源方面的進(jìn)行整合，以適應(yīng)跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展需求。 三、為員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，逐步建立與國(guó)際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的用人制度和薪酬激勵(lì)制度。另一方面，在廣大員工希望得到不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的強(qiáng)烈要求的推動(dòng)下，企業(yè)人力資源管理部門(mén)為了了解員工個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的方向及興趣，為了不斷地增強(qiáng)他們的滿意感，并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)，相應(yīng)地制訂出企業(yè)的職業(yè)計(jì)劃。在開(kāi)拓國(guó)際化管理的進(jìn)程中，企業(yè)必須要有全球戰(zhàn)略意識(shí)和眼光，必須在思想意識(shí)上樹(shù)立全球一體化的觀念。美國(guó)道氏化學(xué)公司、ABB公司和聯(lián)合利華公司為面向全球的態(tài)度和觀念提供了范例。就目前很多中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)，全球化的意識(shí)還比較淡漠，樹(shù)立全球觀念是實(shí)現(xiàn)人力資源國(guó)際化管理和進(jìn)行職位分析和評(píng)價(jià)的第一步。因此，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到國(guó)際化薪酬調(diào)查的復(fù)雜性：首先，不同國(guó)家和不同文化背景的人，對(duì)政府、雇主、工會(huì)和雇員各自所應(yīng)扮演的角色以及所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任的看法是不同的；其次，各國(guó)的工作環(huán)境存在很大差異，其中包括管理的自主權(quán)、所有制與金融市場(chǎng)、工會(huì)與雇員的參與程度等；再次，將全球工資進(jìn)行比較，就不得不考慮到不同國(guó)家和地區(qū)的居民生活標(biāo)準(zhǔn)和購(gòu)買(mǎi)力。薪酬體系的三個(gè)基本組成部分大致分為基本工資、獎(jiǎng)金和福利。而為子公司雇用當(dāng)?shù)厝藛T，公司可節(jié)約人員費(fèi)用和避免文化沖突。第六章 結(jié)論加入WTO以后，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)將在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)和更深的程度上參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)更多和越來(lái)越深入地走向國(guó)際市場(chǎng)，其人力資源管理問(wèn)題也日益突出地?cái)[在管理者面前，而其中最重要的也是更突出的就是薪酬管理問(wèn)題。三，企業(yè)薪酬分配過(guò)程不夠規(guī)范。每個(gè)企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情，每個(gè)企業(yè)都要在不斷的摸索中改進(jìn)完善自己的薪酬管理方法。[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,2005：353443.[7] [D].北京：北京交通大學(xué),2007.[8] [D].武漢：武漢大學(xué),2005[9] 張捷，[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2008(6):35.[10] [J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理,2005,27(1):1520.[11] [J].南方經(jīng)濟(jì),2001(10):6466.[12] [J].研究與探討,2003(6):1820.[13] [J].齊齊哈爾大學(xué)學(xué)報(bào),2007(5):8991.[14] 陶向南，[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理,2005(2).[15] [M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,2002.[16] [M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,2001：3557.[17] [M].北京：北京工業(yè)大學(xué)出版社,2003：2030.[18] [M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2004：5128.[19] [D].北京：中央民族大學(xué),2009.[20] 喬治[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,2002：454485.18。米爾科維奇，杰里21世紀(jì)是公司全球化的時(shí)代，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的序幕已拉開(kāi)，掌握跨國(guó)企業(yè)的薪酬管理和跨文化管理的藝術(shù)與技巧，才能保證我國(guó)企業(yè)能從容馳騁于國(guó)際舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)!參考文獻(xiàn)：[1] Linda Beamer, Iris Varner. Intercultural Communication in the Global Workplace[M]. Beijing: Tsinghua University Press. 2003.[2] Gary Dessler. Human Resource Management[M]. Sixth Edition. 1999. [3] Stephen P. Robbins. Organizational Behavior[M]. Seventh Edition. 1997.[4] Thorsten Jelinek. “Why Foreign Employees Can Not Adapt to Chinese Enterprise
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