我國企業(yè)國際化進程中的薪酬體系研究本科畢業(yè)論文(文件)
【正文】 第一，基于本土化戰(zhàn)略，不同國家和地區(qū)的分支機構(gòu)可能會有不同的薪酬體系，盡管如此，企業(yè)的全球薪酬理念是一致的； 第二，面向國際化群體，需要同時協(xié)調(diào)好母國人員、東道國人員和其他國人員的利益； 第三，全球性薪酬體系在相對穩(wěn)定性的前提下具有一定的靈活性，能夠適應(yīng)不同地區(qū)員工的具體需求和調(diào)動；第四，在企業(yè)全球發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下為企業(yè)的薪酬制度提供國際競爭力。而區(qū)域的不同和行業(yè)的不同都會導(dǎo)致薪酬的差異。（4）結(jié)合各個行業(yè)的情況，中國企業(yè)的薪酬水平偏低，在國際上普遍缺乏競爭力，這對中國企業(yè)國際化進程中的薪酬管理實踐來說是個挑戰(zhàn)。而邁向國際化，如果還維持原有的低水平的薪酬體系，就會嚴(yán)重影響其國際化人力資源體系的正常運轉(zhuǎn)。應(yīng)該看到，到目前為止，除少數(shù)公司外，我國絕大部分跨國經(jīng)營公司尚未實現(xiàn)真正意義上的本土化經(jīng)營，從而制約著我國跨國公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展。而其在美國的分公司，90%的高層管理人員是中國總部外派人員。發(fā)達國家企業(yè)與中國企業(yè)在薪酬體系上的差別，主要不在于具體的薪酬形式，而在于薪酬體系的構(gòu)建過程。而且，企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調(diào)整，這時薪酬體系也應(yīng)有所側(cè)重。企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應(yīng)的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒有根據(jù)該職位的職位評估來確定和調(diào)整，員工之間薪酬級別和間距沒有科學(xué)合理的依據(jù)，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報酬又不能留住人才。這跟國內(nèi)主張“一碗水端平”的文化有關(guān)，企業(yè)的績效考核與薪酬相掛鉤這一理念形同虛設(shè)，績效薪酬演變?yōu)榱硪环N固定薪酬，績效薪酬設(shè)計不合理，最后當(dāng)固定工資發(fā)，人人有份。 五、薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力和人才吸引力。第五章 中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系設(shè)計策略及構(gòu)建 中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系設(shè)計策略隨著人力資源管理越來越受到重視，合理的、有競爭力的薪酬體系就顯得越來越重要了。任何企業(yè)的薪酬體系都不能以不變應(yīng)萬變，而是必須適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術(shù)就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調(diào)整薪酬體系，將薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起。母公司所在國與東道國之間在經(jīng)營方式、管理理念、價值觀念等管理模式存在很大的差異，如果跨國公司在東道國一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，這就需要有一個本土化的改進。所謂外部公平，就是公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場的整體薪酬水平和薪酬實踐趨勢。 中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系的構(gòu)建 國際化薪酬體系構(gòu)建的戰(zhàn)略思想 中國企業(yè)在國際化薪酬體系構(gòu)建的過程中需要對國際化人力資源管理有足夠的認識，分階段有步驟地進行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整和改變。 企業(yè)具備國際戰(zhàn)略人力資源管理理念，需要完成三項至關(guān)重要的活動:第一，把人力資源管理與國際戰(zhàn)略制定過程結(jié)合起來。同時，人力資源部門經(jīng)理要與企業(yè)內(nèi)其它部門的經(jīng)理建立支持性的協(xié)作關(guān)系，保證企業(yè)業(yè)務(wù)成功所需的關(guān)鍵人力資源的供給。 這需要進行對整個人力資源方面的進行整合，以適應(yīng)跨國企業(yè)的發(fā)展需求。 三、為員工職業(yè)生涯發(fā)展進行規(guī)劃，逐步建立與國際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的用人制度和薪酬激勵制度。另一方面，在廣大員工希望得到不斷成長和發(fā)展的強烈要求的推動下，企業(yè)人力資源管理部門為了了解員工個人成長和發(fā)展的方向及興趣，為了不斷地增強他們的滿意感，并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，相應(yīng)地制訂出企業(yè)的職業(yè)計劃。在開拓國際化管理的進程中，企業(yè)必須要有全球戰(zhàn)略意識和眼光，必須在思想意識上樹立全球一體化的觀念。美國道氏化學(xué)公司、ABB公司和聯(lián)合利華公司為面向全球的態(tài)度和觀念提供了范例。就目前很多中國的跨國企業(yè)，全球化的意識還比較淡漠，樹立全球觀念是實現(xiàn)人力資源國際化管理和進行職位分析和評價的第一步。因此，企業(yè)應(yīng)該認識到國際化薪酬調(diào)查的復(fù)雜性：首先，不同國家和不同文化背景的人，對政府、雇主、工會和雇員各自所應(yīng)扮演的角色以及所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任的看法是不同的；其次，各國的工作環(huán)境存在很大差異，其中包括管理的自主權(quán)、所有制與金融市場、工會與雇員的參與程度等；再次，將全球工資進行比較，就不得不考慮到不同國家和地區(qū)的居民生活標(biāo)準(zhǔn)和購買力。薪酬體系的三個基本組成部分大致分為基本工資、獎金和福利。而為子公司雇用當(dāng)?shù)厝藛T，公司可節(jié)約人員費用和避免文化沖突。第六章 結(jié)論加入WTO以后，我國跨國經(jīng)營企業(yè)將在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內(nèi)企業(yè)更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突出地擺在管理者面前，而其中最重要的也是更突出的就是薪酬管理問題。三，企業(yè)薪酬分配過程不夠規(guī)范。每個企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，面臨不同的競爭環(huán)境，真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情，每個企業(yè)都要在不斷的摸索中改進完善自己的薪酬管理方法。[M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2005：353443.[7] [D].北京：北京交通大學(xué),2007.[8] [D].武漢：武漢大學(xué),2005[9] 張捷，[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2008(6):35.[10] [J].外國經(jīng)濟與管理,2005,27(1):1520.[11] [J].南方經(jīng)濟,2001(10):6466.[12] [J].研究與探討,2003(6):1820.[13] [J].齊齊哈爾大學(xué)學(xué)報,2007(5):8991.[14] 陶向南，[J].外國經(jīng)濟與管理,2005(2).[15] [M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2002.[16] [M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2001：3557.[17] [M].北京：北京工業(yè)大學(xué)出版社,2003：2030.[18] [M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2004：5128.[19] [D].北京：中央民族大學(xué),2009.[20] 喬治[M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2002：454485.18。米爾科維奇，杰里21世紀(jì)是公司全球化的時代，中國企業(yè)國際化的序幕已拉開，掌握跨國企業(yè)的薪酬管理和跨文化管理的藝術(shù)與技巧，才能保證我國企業(yè)能從容馳騁于國際舞臺，實現(xiàn)成功經(jīng)營!參考文獻：[1] Linda Beamer, Iris Varner. Intercultural Communication in the Global Workplace[M]. Beijing: Tsinghua University Press. 2003.[2] Gary Dessler. Human Resource Management[M]. Sixth Edition. 1999. [3] Stephen P. Robbins. Organizational Behavior[M]. Seventh Edition. 1997.[4] Thorsten Jelinek. “Why Foreign Employees Can Not Adapt to Chinese Enterprise
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