【正文】 誠(chéng)而開放的協(xié)商來(lái)獲得合作和支持；公正的評(píng)判者的作用就是促使相關(guān)各方都保持通情達(dá)理的態(tài)度。新任集團(tuán)副總裁也是一個(gè)以市場(chǎng)導(dǎo)向的人，所以他做出了非常有利于該分公司的決定。這篇文章把中層管理崗位描繪成了艱巨的挑戰(zhàn)，而它也的確是一個(gè)挑戰(zhàn)。這種結(jié)構(gòu)使很多管理者在步入職業(yè)生涯的初期就開始承擔(dān)起全面管理的責(zé)任，他們有的可能還只在30歲左右，只有不到10年的商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。況且，這種安排對(duì)于不論是公司還是管理者本身而言都具有很多優(yōu)點(diǎn)和機(jī)會(huì)，具體如下： 一個(gè)人在職業(yè)生涯初期比晚些時(shí)候更容易承受和克服失敗。 從公司的角度看，讓人盡早完成從專業(yè)人員向多面手的轉(zhuǎn)變，其風(fēng)險(xiǎn)也更小。這樣，只將整個(gè)企業(yè)的一小部分委托給某位經(jīng)驗(yàn)不足的總經(jīng)理來(lái)管理，就能極大地降低風(fēng)險(xiǎn)。由于公司最為缺乏的資源通常就是勝任的管理人才，只要能克服這個(gè)障礙往往就能使公司獲得真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理者可以從小規(guī)模的利潤(rùn)中心開始起步，在此建立良好的職業(yè)記錄，然后再調(diào)動(dòng)到更大的部門，以這種方式不斷向前發(fā)展。 中層經(jīng)理職務(wù)的特點(diǎn)具有一些十分重要的含義；這些含義不但會(huì)影響到中層經(jīng)理本人，而且還會(huì)影響到他的上級(jí)主管。然而，我希望闡明的是，中層經(jīng)理的工作與高層總經(jīng)理的工作是截然不同的。而這種不切實(shí)際的期望必然會(huì)導(dǎo)致幻想破滅和失敗情緒。由于中層經(jīng)理正式被其上級(jí)提拔或降職時(shí)，其評(píng)委通常包括下屬和平級(jí)同事。當(dāng)需要進(jìn)行變革時(shí)，他們也許會(huì)把自己視為肩負(fù)著扭轉(zhuǎn)乾坤的使命的新領(lǐng)導(dǎo)者。他們只是創(chuàng)造了實(shí)現(xiàn)自己的預(yù)言的條件——而他們自己卻成為最終的犧牲品。通常，要適應(yīng)如此復(fù)雜的挑戰(zhàn)是很困難的。工作對(duì)策 鑒于位居組織中層的全面管理工作的難度和挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該盡可能明確地界定工作責(zé)任和權(quán)力范圍。 “體育教練員”的角色。 在權(quán)力有限的情況下承擔(dān)全面責(zé)任。從戰(zhàn)略角度來(lái)看待全面管理的工作，幫助中層經(jīng)理們直面瞬息萬(wàn)變的日常挑戰(zhàn)，克服重重挫折和障礙，并建立一致的行為模式。這正是高效而成功的管理者所追求的目標(biāo)。在此后的若干年里，我繼續(xù)在哈佛商學(xué)院教授高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)課程。我仍然認(rèn)為，管理復(fù)雜工作的最佳方式還是將任務(wù)分解成一些較小的和更容易管理的部分。僅知道在技術(shù)上努力實(shí)現(xiàn)完美的專業(yè)人士并不能適應(yīng)這種迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。 由于過去二十年里很多公司放棄了單純的分散經(jīng)營(yíng)模式，中層經(jīng)理的工作難度更大了。 所以，“高層”總經(jīng)理的特點(diǎn)與“中層”總經(jīng)理的特點(diǎn)之間的鴻溝變得越來(lái)越寬了。 對(duì)于中層總經(jīng)理來(lái)說，取得一致意見是至關(guān)重要的。(如果我們最優(yōu)秀的MBA學(xué)生全都去走捷徑而選擇管理咨詢和投資銀行的職業(yè)，那么我們還能依靠誰(shuí)來(lái)主持日常的經(jīng)營(yíng)呢？) 在1972年，我曾經(jīng)認(rèn)為分部型公司以績(jī)效為導(dǎo)向的特點(diǎn)是其最大的優(yōu)勢(shì)和好處之一。決策能夠以更快速度制定出來(lái)，員工能夠更好地領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，中層經(jīng)理也能更嚴(yán)密地監(jiān)督行動(dòng)所產(chǎn)生的效果并確保行動(dòng)的正確實(shí)施。美國(guó)公司都太注重短期效益了，反而將以績(jī)效為導(dǎo)向的壓力推向了極端。最高管理層對(duì)中層總經(jīng)理提出了過高的短期要求。我們能不能再次成為由行業(yè)精英們經(jīng)營(yíng)的工業(yè)國(guó)呢？我們是否能獲得第二次機(jī)會(huì)充分利用我們的組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？——雨果肩負(fù)著沉重債務(wù)負(fù)擔(dān)的公司近年來(lái)相繼實(shí)行公司重組和杠桿收購(gòu)，這進(jìn)一步加大了短期績(jī)效的壓力。正因?yàn)檎{(diào)動(dòng)工作崗位過快，中層經(jīng)理往往只會(huì)注重短期效益。后來(lái)，美國(guó)實(shí)際上所取得的經(jīng)濟(jì)成果顯然證明了這一點(diǎn)是錯(cuò)誤的。此外，正如我在前面所指出的，中層經(jīng)理承擔(dān)著實(shí)際責(zé)任，而且他們與行動(dòng)的關(guān)系最為密切。在制定戰(zhàn)略的過程中，開發(fā)和制定戰(zhàn)略僅僅是一小部分；實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略才是更為重要的。很多書籍和商業(yè)媒體幾乎把首席執(zhí)行官們描繪成了公司的獨(dú)裁者。如果讓我在今天來(lái)寫這篇文章的話，我會(huì)更加注重矩陣型組織所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，并且更加強(qiáng)調(diào)我在本文中得出的結(jié)論“不少可靠的解決辦法都要求不斷的調(diào)節(jié)和妥協(xié)。 結(jié)合與他們的合作經(jīng)歷以及從教學(xué)和演講活動(dòng)中所獲得的反饋意見，我得出了以下結(jié)論： 回顧性評(píng)論和司法記錄一樣，管理記錄是由一系列決策的影響累積而成的，而這些決策中有許多創(chuàng)造了先例。 盡管權(quán)力有限、地位不穩(wěn)，他們?nèi)员仨毥璐饲蟮蒙娴摹罢巍杯h(huán)境。 將目標(biāo)翻譯為行動(dòng)再將行動(dòng)翻譯為衡量方法的“雙語(yǔ)”任務(wù)。 他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)中需要建立多種關(guān)系的范圍及具體人員。對(duì)于中層經(jīng)理而言，幾乎不存在任何完美的解決辦法。他們不可能總是能迅速做出決策，采取直截了當(dāng)?shù)男袆?dòng)，或遵循完全合理和符合邏輯的解決方案。所以，他們也許就會(huì)懷疑下屬員工的能力并低估他們的重要性。中層經(jīng)理往往會(huì)忽視或低估這種對(duì)多方支持的需要。如果我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)是不完美的——現(xiàn)實(shí)的確是不完美的——那么我們也必須認(rèn)識(shí)和接受這種不完美的現(xiàn)實(shí)，而不能熟視無(wú)睹。最高管理層往往不能認(rèn)識(shí)到，不完美恰恰是中層管理工作中不可避免的現(xiàn)實(shí)。他們認(rèn)為中層經(jīng)理具有與他們相同的機(jī)會(huì)、特權(quán)和權(quán)力，所以也就應(yīng)該承擔(dān)同樣的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)都是在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，而不是來(lái)自遙遠(yuǎn)的總部。他的自信心和適應(yīng)能力也將得到提高，這既推動(dòng)了個(gè)人職業(yè)發(fā)展也加強(qiáng)了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。 組織提供較多的總經(jīng)理職位可以幫助組織吸引和保留出色的管理者，也可以避免組織內(nèi)部的經(jīng)理因爭(zhēng)奪一個(gè)總經(jīng)理職位而遭淘汰。至于一位成功的曾經(jīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、制造或財(cái)務(wù)的副總裁能否變成一流的總經(jīng)理，我們沒有絲毫把握。) 如果某管理者在大約25中都是專業(yè)人員，那么他或她就會(huì)更傾向于墨守成規(guī)地沿襲自己的方式，而很難有大的轉(zhuǎn)變。 不必等待25年，而是在年輕的時(shí)候就有機(jī)會(huì)開拓自己的事業(yè)，他將更有可能實(shí)現(xiàn)個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，而且還可使其職業(yè)生涯變得更令人激動(dòng)。所以，這里的選擇就是：要么是擁有更多的機(jī)會(huì)，在年輕的時(shí)候就盡早承擔(dān)起總經(jīng)理職務(wù)，盡管做得并不完美；要么是只擁有非常有限的機(jī)會(huì)，在年近花甲的時(shí)候才“完美”地?fù)?dān)任總經(jīng)理職務(wù)。 那么，為什么不去掉所有的消極因素，而全部用積極因素來(lái)描繪這個(gè)工作崗位呢？回答是：這些缺點(diǎn)都是分部型組織結(jié)構(gòu)中所固有的——它們是不能被消除的，除非你取消整個(gè)結(jié)構(gòu)本身。 某大型公司的實(shí)例就很好地說明了這一點(diǎn)： 某分公司在其產(chǎn)品個(gè)性化的創(chuàng)新中非常依賴于公司的集中研發(fā)部門。同時(shí)，當(dāng)矛盾發(fā)生而中層經(jīng)理處理權(quán)力有限時(shí)，這位主管人員還可以扮演雙方都能接受的仲裁者的角色。他們可能會(huì)采取觀望的態(tài)度，而不是提供支持。它需要速度緩慢的逐步嘗試，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)退步，而這些也許會(huì)被下屬視為優(yōu)柔寡斷和失敗。然而，嘗試往往容易使中層經(jīng)理受到攻擊。否則，開局不利常常會(huì)導(dǎo)致滿盤皆輸。他或她也許還需要面對(duì)迫使他采取這種行為的壓力。 如果沒有了解基本的情況和建立良好的關(guān)系，那么中層經(jīng)理就很難迅速地啟動(dòng)工作。 總之，新任經(jīng)理挖掘真相的過程是艱難而危險(xiǎn)的，他或她必須對(duì)各種信息進(jìn)行詳盡的審察，因?yàn)檫@些信息往往都是互相矛