【正文】 同發(fā)展的格局已基本形成。就如北京、上海兩大城市的發(fā)展表圖（圖21 ），在限額以上零售企業(yè)和餐飲企業(yè)中，北京市2001年實行連鎖經(jīng)營的企業(yè)有129個，門店2123個，實現(xiàn)零售額218．7億元，占全市消費品零售總額的13．7％；上海市2001年有連鎖企業(yè)82個，門店5394個，實現(xiàn)零售額404億元，占當(dāng)年全市消費品零售總額的21．7％，成為連鎖經(jīng)營發(fā)展最快的地區(qū)。2001年我國內(nèi)資零售、餐飲連鎖企業(yè)998家，占全國連鎖總店數(shù)的88．8％；實現(xiàn)零售額1221．9億元，占連鎖業(yè)零售總額的78．9％。據(jù)統(tǒng)計，近10年來經(jīng)國家批準(zhǔn)設(shè)立的外商投資商業(yè)企業(yè)實際對華投資達(dá)到30多億美元，全球50家最大的零售商已有半數(shù)進(jìn)入中國市場。近年來，連鎖商業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的主要方式，一是對國有商業(yè)進(jìn)行連鎖化改造；二是通過租賃、購買，新建網(wǎng)點實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。2001年初，上海華聯(lián)與北京西單超市牽手組成新公司，實現(xiàn)了跨地區(qū)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；上海聯(lián)華經(jīng)過對北方市場的調(diào)研后，又轉(zhuǎn)而在廣東積極開拓，尋求合作伙伴和發(fā)展機(jī)會；北京華聯(lián)在原有22家的基礎(chǔ)上，今年擬準(zhǔn)備以西部為主新開 16家大賣場。在一項消費者購買動機(jī)的比較分析資料中，反映了消費者的購買行為中，對傳統(tǒng)菜市場或集貿(mào)市場和到超市或便利店的選擇意向。 消費者購買動機(jī)圖 圖表2大型化特征。 。同時，連鎖超市的主體業(yè)態(tài)主要體現(xiàn)為：生鮮型超市、百貨型超市、綜合性超市、大賣場、主題型購物中心、便利型超市。從圖23看，在全部限額以上連鎖企業(yè)的門店中，超級市場和專業(yè)店成為主力業(yè)態(tài)。近年來，餐飲業(yè)快速改變多年沿用的單店經(jīng)營模式，積極發(fā)展連鎖、配送和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營，在全國涌現(xiàn)了一大批多業(yè)態(tài)的餐館、快餐連鎖企業(yè)。其中正餐153個，零售額45億元，占連鎖餐飲業(yè)的32．5％；快餐89個，零售額91．5億元，占66．1％。經(jīng)過不斷規(guī)范和完善，2001年連鎖企業(yè)的效益狀況有了明顯好轉(zhuǎn)，實現(xiàn)整體扭虧為盈。%，：1；，%，：1；：1的平均水平。第一次發(fā)生在19世紀(jì)60年代，以百貨商店的誕生為標(biāo)志。為吸引顧客，擴(kuò)大銷售，以適應(yīng)人們消費需求的急劇增長，開始經(jīng)營當(dāng)時的優(yōu)質(zhì)、時髦、高檔和名牌商品。隨著第二、第三次產(chǎn)業(yè)革命的完成，發(fā)達(dá)國家的生產(chǎn)力急速發(fā)展，社會產(chǎn)品日益增多，商品出現(xiàn)供過于求，買方市場開始形成。一般超市實行自選、自動售貨方式，把購物者的取貨、付款等全部購買行為變成了完全獨立自主的意識和行動，充分體現(xiàn)了“以顧客為中心”的宗旨。伴隨著60年代和70年代資本主義經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展的黃金時期，連鎖經(jīng)營也得到高速發(fā)展。同時股份有限公司制度的作用，使資本與生產(chǎn)迅速集中，企業(yè)的規(guī)模急劇膨脹，商品的種類和數(shù)量都以成倍的速度遞增。但是，由于百貨商店多位于城市繁華地帶，因而租金較高，加上裝修豪華，營業(yè)設(shè)備先進(jìn)，使得經(jīng)營費用大大增加，所售商品的價格因此提高，加重了消費者的負(fù)擔(dān)。因而它一出現(xiàn)就受到廣大消費者的青睞，迅速在各國發(fā)展起來，對百貨商店構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅，迫使其在商品種類結(jié)構(gòu)及檔次上進(jìn)行調(diào)整。它們既不能與大生產(chǎn)建立起有機(jī)聯(lián)系，從而獲得穩(wěn)定的供貨渠道和優(yōu)惠的商品，也不能象百貨商店、超級市場那樣提供給消費者現(xiàn)代化的服務(wù)和精神需求方面的滿足。以美國為例，上世紀(jì)三十年代超級市場蓬勃興起，開始了由傳統(tǒng)的單店式百貨店向多種形式、各具特色的全國性超市的發(fā)展進(jìn)程。目前，連鎖超市經(jīng)營在美國零售業(yè)中己居主導(dǎo)地位。連鎖超級市場是指滿足顧客日常生活需求的零售業(yè)態(tài)。 本章小結(jié)以上分析表明，對于絕大多數(shù)消費者來說，價格始終是影響其購物的重要因素。可以說，哪種形式更能適應(yīng)消費者的需求，那種形式就會成為零售業(yè)革命的主流，這點在我國零售業(yè)的發(fā)展中，將會體現(xiàn)得越來越明顯。為此，在這里就中外零售業(yè)連鎖超市的有關(guān)情況進(jìn)行比較，找出我國連鎖超市發(fā)展與國外存在的差距，進(jìn)而借鑒其先進(jìn)經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上采取措施，來促進(jìn)我國連鎖超市的發(fā)展。使得經(jīng)營成本相對降低，費用可以靠眾多店分?jǐn)?。下面我們從幾個方面進(jìn)行比較[5]：（1）連鎖店的門點數(shù)比較我國連鎖超市經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)出現(xiàn)了一些大型的連鎖超市。2004年底，上海聯(lián)華超市有限公司作為我國最大的超市企業(yè)，只發(fā)展了1921家連鎖店，排行第二的上海華聯(lián)超市有限公司，其門店數(shù)只有1200個，北京華聯(lián)超市有限公司門點數(shù)為54個，華潤萬佳超市有限公司門店數(shù)為397，這是我國幾家代表性的連鎖超市，而在2004年，美國的沃爾瑪連鎖公司已擁有大型連鎖超市4000多家，員工100多萬人。處于第二位的華聯(lián)銷售額只有150億元人民幣。32圖2005年各連鎖超市的全年銷售額（3）最低門店數(shù)限制方面許多發(fā)達(dá)國家對連鎖企業(yè)的最低開店規(guī)模作出明確規(guī)定，比如美國規(guī)定門點數(shù)不得少于11個，英國規(guī)定最低不少于10個，而且對進(jìn)入連鎖超市的每個門店都有規(guī)定，從準(zhǔn)入門檻較高。促銷手段作為一種短期的促銷策略，在快速移動消費品和耐用消費品的銷售過程中變得越來越流行，越來越重要。當(dāng)前的中國市場，特別是消費品市場，已經(jīng)基本變成了一個由消費者主導(dǎo)的市場。每一項銷售促銷措施都需要一定的營銷經(jīng)費來支持，這種經(jīng)費支持本質(zhì)上是企業(yè)的一種投資行為。在這方面的研究和應(yīng)用也只是處于起步階段。第一，銷售促銷是行動聚焦的（action focused）。第二，銷售促銷是營銷事件（marketing events）。銷售促銷的一個顯著特點就是要刺激顧客更多地或更快地購買所促銷的商品。在連鎖超市經(jīng)營的過程中，促銷手段是必不可少的，由于是連鎖經(jīng)營，因此從廣告費上可以省去一大筆資金，即單位產(chǎn)品廣告費下降，一個廣告可以使連鎖點上所有商場都受益。這兩種方法都是要搜集實驗前、實驗中和實驗后的銷售數(shù)據(jù)（關(guān)于具體的實驗設(shè)計方法，請參考Blattberg and Neslin, 1990，Chapter 6）。第三種數(shù)據(jù)是消費者個人的購買歷史數(shù)據(jù)（panel data）。實驗數(shù)據(jù)使用的越來越少，通常是在第二和第三種數(shù)據(jù)沒有的情況下才會采用。超市除了在電視、電影上的廣告外，還自己印制專門的“報刊式”廣告，這些特有的廣告一是在同日隨報紙免費送到定報者手里。這種數(shù)據(jù)一方面具有商店數(shù)據(jù)的特點，因為它記錄了商店每天的實際銷售量；另一方面，這種數(shù)據(jù)又具有個人購買歷史數(shù)據(jù)的特點，因為它記錄了消費者的有關(guān)情況。這些實際上只是一些低級的讓利促銷方式。另外，我國加入WTO后帶來的一系列的影響，要求我國的商業(yè)零售業(yè)在歷史與發(fā)展、機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境下，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)，善于創(chuàng)新，對零售業(yè)態(tài)的整合、發(fā)展方向的制定、營銷方式的選擇等問題，更應(yīng)該針對國外業(yè)態(tài)的發(fā)展格局，取長補(bǔ)短，從戰(zhàn)略高度上作出適應(yīng)環(huán)境、適合自身現(xiàn)狀的調(diào)整，才能在當(dāng)今激烈的競爭中有所發(fā)展。主要體現(xiàn)在發(fā)展模式及國際化兩個方面。在不同的階段，不同的情形采用不同的模式。國外大多連鎖超市實行跨國經(jīng)營，而目前我國連鎖超市還只能實行跨區(qū)域經(jīng)營。然而，我國連鎖超市發(fā)展時間只有十幾年，還很幼小，進(jìn)行國際化經(jīng)營的時機(jī)還不成熟，還只能在國內(nèi)進(jìn)行區(qū)域發(fā)展。其他多數(shù)連鎖超市還只采用超市一種業(yè)態(tài)。從我國已經(jīng)發(fā)展起來的連鎖超市來看，除部分中外合資超市及少數(shù)幾家大型連鎖超市運作得比較規(guī)范外，大部分都存在著不規(guī)范問題，只重形式，不重實質(zhì)，只在店名、裝修、著裝、開架上進(jìn)行“統(tǒng)一，在實質(zhì)的經(jīng)營管理上仍然沿襲了傳統(tǒng)的單店操作方式。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會曾就國內(nèi)32家連鎖超市進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有近3成的企業(yè)沒有加盟手冊，連鎖超市沒有運營手冊，即使有運營手冊，也沒有很好地貫徹執(zhí)行，以致出現(xiàn)了一條街上兩家店風(fēng)格不同，甚至是千店千面的笑話。如有的分店硬件設(shè)施跟不上，不僅是最基本的電子收款不能實現(xiàn)，而且許多商品的價格要靠手工打在包裝上。（1）市場調(diào)查方面比較缺乏市場調(diào)查與前期準(zhǔn)備工作。（2）超市服務(wù)方面比較國外的連鎖超市很注意超市服務(wù)。（3）企業(yè)形象塑造方面CIS作為塑造企業(yè)形象的重要工具，有人已把企業(yè)形象視為除人、財、物之外的第四資源。本章從發(fā)展規(guī)模、促銷手段、發(fā)展方式、發(fā)展業(yè)態(tài)及規(guī)范化管理、經(jīng)營策略六大方面入手，對中國零售業(yè)連鎖超市與國外優(yōu)秀的零售超市進(jìn)行了對比。[8],規(guī)模普遍不大連鎖超市數(shù)量少，規(guī)模小是中國連鎖超市業(yè)存在的主要問題之一。中國絕大多數(shù)超市的門店規(guī)模和數(shù)量沒有達(dá)到國際上公認(rèn)的連鎖企業(yè)盈利點,全國限額以上連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)近60%的企業(yè)零售額僅占連鎖企業(yè)的20%。Argos共雇有23000名員工，擁有2千萬固定顧客。在我國的超市不能做到統(tǒng)一進(jìn)貨，配送中心作用難以發(fā)揮，倉儲設(shè)施比較落后，各分店經(jīng)營商品的種類，品牌也不能達(dá)到統(tǒng)一，還有很大數(shù)量的連鎖超市。這說明正是這種零售商和供應(yīng)商長期的戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，通過分享市場信息，共同面對顧客的需求，促使了雙方在現(xiàn)代商業(yè)競爭中達(dá)到了雙贏的目的[17]。再以英國零售連鎖超市Argos為例。在這個規(guī)劃下，UPS將為Argos的200多家供應(yīng)商提供第三方物流服務(wù)。Argos還可以通過網(wǎng)絡(luò)向UPS指示配送時間和數(shù)量等，要求優(yōu)先給Argos的RDC配送，并可以在網(wǎng)上追蹤這些商品的路上狀態(tài)。超市是一個微利行業(yè)，要保證其正常發(fā)展需要大量的資金支持。一些上市公司，上市時由于規(guī)模小，融資能力有限，在后期發(fā)展中，又由于盈利能力弱，缺乏擴(kuò)股再融資的能力，不得不高負(fù)債經(jīng)營?，F(xiàn)代社會是人才競爭的社會，市場競爭的實質(zhì)是人才的競爭，誰擁有人才，誰就能在市場競爭中獲勝。而這三個重要環(huán)節(jié)在中國零售超市卻難以達(dá)到，促銷員的閑話加常，對促銷商品的夸大其談、態(tài)度冷淡或語言不通，還有售后維護(hù)的推卸等，服務(wù)項目和服務(wù)水平參差不齊，影響了整個連鎖行業(yè)的發(fā)展[12]。這必須有良好的人才素質(zhì)才可以覆行。在此情況下，任何新生事物的產(chǎn)生和發(fā)展，都離不開政府部門的正確引導(dǎo)。通過政府制定的政策，有望解決企業(yè)資金困難、規(guī)模小以及行政壁壘等問題。要制定適合于連鎖超市發(fā)展的營銷戰(zhàn)略，即通過對市場環(huán)境的分析、市場調(diào)研預(yù)測的開展以及深入分析消費者的結(jié)構(gòu)層次、心理行為等以此來決定連鎖超市的投資及資金運轉(zhuǎn)，方可保證連鎖經(jīng)營決策的科學(xué)性；建立以人為本的管理體制。針對連鎖超市經(jīng)營存在的問題，可以采取以下措施：（1）在具體營銷策略和措施的采用上，對產(chǎn)品品種組合策略、價格策劃、銷售渠道策略的選擇和確定等應(yīng)仔細(xì)研究，做到高起點、高水平，具有超前意識。超市零售企業(yè)應(yīng)該敢于突破創(chuàng)新，敢于立足長遠(yuǎn)、放眼未來，不要以為把廣告費投在了品牌形象上就是肆意的浪費。我國仍是零售連鎖超市的初步階段，除了用東方人的角度看市場、著入市場外，還應(yīng)借鑒西方的長處。尤其從2004年4月到2005年3月的一年時間里，Argos賣出了35億英磅的商品，令零售同行們驚嘆[17]。Argos共雇有23000名員工，擁有2千萬固定顧客。這些經(jīng)營特色主要體現(xiàn)在購物方式的設(shè)計、經(jīng)營商品的規(guī)劃、配送中心的優(yōu)化和供應(yīng)商管理方面。這從它的經(jīng)營宗旨上可見一斑：我們提供最便利的購物方式，奉獻(xiàn)給顧客最價廉物美的商品和服務(wù)。 Argos的門店經(jīng)營也與傳統(tǒng)門店的經(jīng)營完全不同。所有經(jīng)營的產(chǎn)品在這些書面資料均有關(guān)說明，并附有產(chǎn)品的編碼和彩圖。若查詢結(jié)果有庫存，接下來就在店里取一張購物小表，填上商品編碼和購買數(shù)量，到柜臺排隊付款后，獲得一張有編號的打印小票。一般是一兩天。Argos所提供的這兩種購物方式，顧客除了可以訂購商品外，還可以查詢?nèi)魏我患褹rgos門店的商品庫存、門店的地理位置、商品價格和其它信息，這讓很多不愿出門購物的人感到非常方便。這種以傳統(tǒng)門店和電子商務(wù)企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營方式，同時也贏得了在街上購物的顧客的光臨，結(jié)合其它購物方式，最大化捕獲了消費群體。那么如果實現(xiàn)了商品的不同包裝或規(guī)格等與。比如它經(jīng)營的手表就有22個牌子，覆蓋高中低檔的600多種款式，電子表、機(jī)械表、運動表等應(yīng)有盡有，無論男女老少，都能在這里找到自己滿意的手表。 Take home ”服務(wù)，也就是發(fā)送手機(jī)短信，顧客能隨時隨地了解商品的價格和庫存。為了更好的方便顧客，Argos門店提供了一些電腦，顧客可以按操作提示使用信用卡支付貨款，取下自動打印的小票，等候叫號取貨，省去了排隊付款的麻煩。如果查閱沒有庫存，也可以前來付款。第一步，查閱該店有沒有所要購買商品的庫存。商品被儲存在門店后或樓上的倉庫里。顧客們可以選擇到Argos門店，或是訪問它的電腦網(wǎng)站，或發(fā)送手機(jī)信息，或是撥打24小時免費服務(wù)熱線電話等。它抓住了英國現(xiàn)代社會的生活本質(zhì)：生活富裕，但閑暇時間有限的群體越來越多，特別是那些懂得使用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，容易接受新思維的青少年，更是它的忠誠顧客。無可置疑，Argos的經(jīng)營是如此成功[17]。特別是在銷售玩具、小家電和家用電子產(chǎn)品以及家具、金銀珠寶和運動休閑品方面，Argos的銷售表現(xiàn)更被認(rèn)為是其他銷售商無法相比的。以下，我試以英國Argos列例，再作深入研究。，積極推進(jìn)特許連鎖和自由連鎖從總體上看，我國的連鎖超市絕大部分是利用原有的系統(tǒng)和行業(yè)優(yōu)勢，通過改造舊網(wǎng)點而發(fā)展起來的正規(guī)連鎖，因此，我們的連鎖超市要進(jìn)一步發(fā)展，應(yīng)該在鞏固和發(fā)展正規(guī)連鎖的同時，積極推進(jìn)特許連鎖和自由連鎖[11]。在開展電子商務(wù)的同時，如果將傳統(tǒng)的銷售渠道納入進(jìn)來，這會使互聯(lián)網(wǎng)營銷更具魅力。以消費者為本，就是建立以顧客為中心的服務(wù)宗旨，留住顧客，滿足顧客的需要。在我國連鎖超市資金實力遠(yuǎn)不如國外連鎖集團(tuán)的情況下，要迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，以下方式比較理想:(1)加強(qiáng)區(qū)域授權(quán)的特許經(jīng)營，（2）加強(qiáng)區(qū)域管理人員溝通，（3）增加人性化的服務(wù)理念，（4）增強(qiáng)配套物流力度[10]。法律法規(guī)是消費者權(quán)益、企業(yè)權(quán)益甚至是國家利益的保障依據(jù)，因此，對于我國連鎖業(yè)的發(fā)展，應(yīng)出臺規(guī)范連鎖經(jīng)營健康發(fā)展的法律法規(guī)。，填補(bǔ)我國發(fā)展漏洞借鑒國外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展經(jīng)驗，結(jié)合我國零售業(yè)連鎖超市發(fā)展存在的問題，我認(rèn)為可以采取以下措施來進(jìn)一步促進(jìn)國外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展[9]。顧客們可以選擇到Argos門店，或是訪問它的電腦網(wǎng)站，或發(fā)送手機(jī)信息，或是撥打24小時免費服務(wù)熱線電話等[17]。但是中國連鎖超市的經(jīng)營管理者卻躋身在瓶頸狀況，主要是從以前的副食，百貨商場轉(zhuǎn)調(diào)來的，大部分缺乏現(xiàn)代化的技術(shù)管理能力同時，由于現(xiàn)在連鎖超市發(fā)展速度比較快，輻射的范圍廣，技術(shù)含量高，必須建立信息化的系統(tǒng)管理，這對從業(yè)人員的素質(zhì)提出了更高的要求?？梢栽O(shè)想，多開設(shè)一個連鎖超市分店就意味著更多資金的投