【正文】 此相互滲透，形成了嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端。對于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章法可循。事業(yè)部雖有自己獨(dú)立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報(bào)投資規(guī)劃，由集團(tuán)的企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排?！?　　2002年9月間，美的最大的、也是擁有子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個(gè)本部：國內(nèi)營銷本部、海外營銷本部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。同時(shí)，事業(yè)部派駐代表到各事業(yè)本部，進(jìn)行協(xié)調(diào)。所以是事業(yè)部拆分計(jì)劃在前，張的離職在后：因?yàn)槭聵I(yè)部拆分后張已經(jīng)在美的找不到合適的位置。1999年底，美的投資控股的安得物流公司成立，使這種說法似乎有馬上兌現(xiàn)的跡象。 　　自從建立事業(yè)部制以來，美的組織結(jié)構(gòu)始終在調(diào)整，而每次調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局?；ㄆ煦y行業(yè)務(wù)被劃分為環(huán)球消費(fèi)金融業(yè)務(wù)、新興市場和公司業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、環(huán)球財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理和選擇性服務(wù)，所有業(yè)務(wù)被進(jìn)一步劃分到全球的北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲等區(qū)域。美洲銀行在總行之下的每個(gè)層面上，并不存在一個(gè)全面集中管理的機(jī)構(gòu)，而是由各個(gè)業(yè)務(wù)單位或團(tuán)隊(duì)根據(jù)情況進(jìn)行各自的設(shè)置，彼此并不是相互隸屬而是合作關(guān)系。瑞穗法人銀行經(jīng)營企業(yè)年金、法人業(yè)務(wù)和銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)。 　　下級行所需費(fèi)用由上級行核定。決策層次多且遠(yuǎn)離市場和客戶，可能導(dǎo)致管理和經(jīng)營脫節(jié)。各國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)管理部門當(dāng)前還并不具備事業(yè)部的條件，如成為獨(dú)立的利潤中心，并在人、財(cái)、物方面具有一定的權(quán)限等，目前的組織架構(gòu)還以分行為主。第三層是二級分行，一般按地級市設(shè)置。因此，事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)中的應(yīng)用是大勢所趨。用不同的組織結(jié)構(gòu)模式，適應(yīng)國內(nèi)外不同的經(jīng)營環(huán)境。第二，作為總部的產(chǎn)品利潤中心，實(shí)行在總部監(jiān)控下的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。以清梳機(jī)械事業(yè)部為例: 　　，從體制上較好地解決了集團(tuán)內(nèi)部兩家子公司同類型產(chǎn)品分散經(jīng)營、無序競爭的內(nèi)耗局面，同時(shí)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也從幾年來為解決兩家企業(yè)無序競爭中耗費(fèi)的大量精力中解脫出來，專心致力于集團(tuán)其他層面的方向拓展。 　　，各部門之間績效考核的相互交叉影響，清梳機(jī)械事業(yè)部完全能夠根據(jù)事業(yè)部自身的具體情況、經(jīng)營特點(diǎn)，對銷售人員實(shí)行非常具有針對性且操作性強(qiáng)的績效考核。這種管理模式在事業(yè)部運(yùn)行過程中的合理性和有效性，是發(fā)揮事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)功能優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。 　　，即事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)均有集團(tuán)總部任免，對事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)政策和考核獎(jiǎng)懲辦法由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定。 　　，并圍繞產(chǎn)品戰(zhàn)略拓展各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。 　　，并定期向相關(guān)職能部門上報(bào)經(jīng)營業(yè)績情況和財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況等。 　　鴻基作為一個(gè)紡機(jī)企業(yè)，對與生產(chǎn)密切相關(guān)的變頻器的品質(zhì)和性能有著非常嚴(yán)格的要求，鴻基實(shí)業(yè)對臺達(dá)平板變頻器進(jìn)行了嚴(yán)格測試。 　　臺達(dá)變頻器在國內(nèi)市場推也已經(jīng)有十多年的歷史，在紡織機(jī)械、塑料機(jī)械、造紙等行業(yè)有著廣泛的用戶群，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)變頻器市場最主要生產(chǎn)廠商之一，在變頻器市場競爭日益激烈的形勢下，臺達(dá)發(fā)揮自己在電力電子技術(shù)研究方面的技術(shù)優(yōu)勢，針對特定的行業(yè)不斷開發(fā)推出高技術(shù)的專用變頻器產(chǎn)品，滿足不同行業(yè)的應(yīng)用需求，臺達(dá)平板式專用變頻器產(chǎn)品就是其中的一種。 　　，清梳事業(yè)部擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，對所屬產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等有高度的自主權(quán)限。 　　，用最簡單也是最適用的表格化管理模式，僅僅圍繞著集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新四個(gè)角度對事業(yè)部內(nèi)部各項(xiàng)管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，研究目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的瓶頸，持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)提高。事業(yè)部之間、與其他性質(zhì)公司之間難以進(jìn)行有效的支持和互補(bǔ)。近幾年，隨著供應(yīng)鏈管理(SCM)、資源需求計(jì)劃(ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)、平衡計(jì)分卡(BSC)、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPI)以及經(jīng)緯紡機(jī)目前推行的酒店式銷售管理模式等先進(jìn)管理工具和先進(jìn)管理方法的推廣使用，將有效地彌補(bǔ)事業(yè)部某些弱勢管理，進(jìn)一步完善和發(fā)展事業(yè)部制的管理模式。 　　國內(nèi)出版社也有探索。其基本模式是: 　　，如外語事業(yè)部、法律事業(yè)部等。 　　，各事業(yè)部均為利潤中心。為實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高管理的經(jīng)濟(jì)性，出版社要根據(jù)情況設(shè)一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理部門、物資采購、人事管理等部門。事業(yè)部以市場導(dǎo)向，以績效為考核目標(biāo)，能有效降低內(nèi)部協(xié)調(diào)的“交易成本”。事業(yè)部制使管理層擺脫日常行政事務(wù)和具體經(jīng)營工作，集中精力研究戰(zhàn)略性問題。分業(yè)管理專業(yè)經(jīng)營，利于促進(jìn)出版社的多元化發(fā)展。 　　“以業(yè)績論英雄”，為完成任務(wù)或追求利潤，往往把精力放在經(jīng)濟(jì)效益高、“短、平、快”的選題上，忽視社會(huì)效益高或具有文化積累價(jià)值的選題。事業(yè)部達(dá)不到一定規(guī)模時(shí)，容易使人力成本過高，處于成本弱勢。 　　首先，建立事業(yè)部的出版社要有一定規(guī)模。對事業(yè)部要充分授權(quán)，做到“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一。事業(yè)部除完成經(jīng)濟(jì)任務(wù)，還要完成一定的雙效書，育“良種”，出精品，豎品牌，使事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)與出版社整體戰(zhàn)略重合。事業(yè)部應(yīng)發(fā)揮市場反應(yīng)的優(yōu)勢，對專向資源進(jìn)行開發(fā)、重組和再生。 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 參考文獻(xiàn)1. ↑ .《紡織機(jī)械》,2006年2期 2. ↑ .《銀行家》.2008年2期 3. ↑ :出版社組織結(jié)構(gòu)新探索.《出版參考》 2005年18期 。事業(yè)部制使出版社從“編、印、發(fā)”為特點(diǎn)的傳統(tǒng)出版模式向以“研發(fā)、資金、營銷”為核心的新型出版經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變，促進(jìn)出版社的內(nèi)涵發(fā)展，為分支機(jī)構(gòu)的成立，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張夯實(shí)基礎(chǔ)。這里的資源主要指人才、選題、信譽(yù)、資金和渠道。 　　其三，利一學(xué)設(shè)計(jì)一，嚴(yán)格考核，合理激勵(lì)。 　　其次，妥善處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 　　導(dǎo)人事業(yè)部制，必須分析出版社具體情況，精心設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理體制、權(quán)限劃分和控制體系。 　　，各事業(yè)部相互爭奪作者、發(fā)行渠道和社里的公共資源，甚至選題范圍交叉，造成內(nèi)耗與資源的分割浪費(fèi)。一些社實(shí)施事業(yè)部制后并沒有取得預(yù)期效果，反而出現(xiàn)了種種問題: 　　、選題策劃、市場營銷等環(huán)節(jié)，缺乏足夠的人才，建立事業(yè)部后，人才更是捉襟見肘。 　　。各事業(yè)部間還有比較、有競爭，可增強(qiáng)出版社整體活力。 　　相比之下，出版事業(yè)部制有如下優(yōu)點(diǎn): 　　，增強(qiáng)競爭力。各事業(yè)部之間、事業(yè)部與出版社之間分賬結(jié)算，是模擬的市場關(guān)系。 　　，按照“集中決策，分散經(jīng)營”原則，領(lǐng)導(dǎo)層研究和制定發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，最大限度地把管理權(quán)下放各事業(yè)部。經(jīng)營理念和管理模式的改變，帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。以日本講談社為例，它將龐大業(yè)務(wù)按產(chǎn)品受眾群體、市場容納特性等因素劃分為較小的業(yè)務(wù)個(gè)體。這些問題說明了事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)模式同其他的組織結(jié)構(gòu)模式一樣，都有管理上的優(yōu)勢和劣勢，都有一定的適用范圍。從上述清梳事業(yè)部運(yùn)行情況來看，經(jīng)緯紡機(jī)通過事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)模式，將集團(tuán)公司龐大的管理體系成功的轉(zhuǎn)化為在集團(tuán)公司管控下的小企業(yè)管理模式，發(fā)揮出小企業(yè)經(jīng)營靈活、適應(yīng)能力強(qiáng)，效率高、反應(yīng)迅速，專業(yè)化程度高、有利于局部層面快速發(fā)展的特點(diǎn)，有效的避免了集團(tuán)公司做大、做強(qiáng)后的某些弱勢管理。在做好所有客戶的同時(shí)，研究大客戶管理模式，實(shí)施有效的大客戶管理。 　　，清梳事業(yè)部是股份公司的產(chǎn)品利潤中心，在總部的監(jiān)控下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以提升清梳事業(yè)部的綜合實(shí)力為目標(biāo)，以市場需求為導(dǎo)向，極力打造產(chǎn)品的多方位差別化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值最大化，開創(chuàng)利潤上升空間。臺達(dá)平板式變頻器預(yù)計(jì)將于明年初上市銷售。 　　三、經(jīng)緯紡機(jī)事業(yè)部制組織模式的運(yùn)行實(shí)踐 　　經(jīng)緯紡機(jī)織機(jī)事業(yè)部、清梳機(jī)械事業(yè)部經(jīng)過近三年的運(yùn)行實(shí)踐表明，經(jīng)緯紡機(jī)總部對事業(yè)部制的管理模式是合理的、有效的。 　　，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，具有內(nèi)部各項(xiàng)費(fèi)用開支的審批權(quán)。 　　，其他方面還有，諸如在銷售過程中涉及事業(yè)部產(chǎn)品的成套項(xiàng)目以及大宗物資采購由集團(tuán)相關(guān)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)。具體管理模式如下: 　　，即事業(yè)部的發(fā)展必須符合全企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，在總部授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，超出授權(quán)以外的事項(xiàng)必須上報(bào)總部審批。 　　二、經(jīng)緯紡機(jī)總部對事業(yè)部制的管理模式 　　在市場經(jīng)濟(jì)中，經(jīng)濟(jì)實(shí)體的經(jīng)營行為受控于市場的變化，同一經(jīng)濟(jì)實(shí)體不同的管理層面在某一特定時(shí)期對市場形勢的分析、相關(guān)利益、短期目標(biāo)不盡相同，容易造成不同管理層面整體和個(gè)體的利益沖突。 　　“適度”分權(quán)，而在清梳事業(yè)部內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)和銷售上，則采取更扁平化的直線式集權(quán)管理，確保對市場的快速反應(yīng)和內(nèi)部運(yùn)行的高效率。第四，事業(yè)部緊緊圍繞產(chǎn)品制定更加有針對性的目標(biāo)市場戰(zhàn)略，快速適應(yīng)市場的變化和響應(yīng)客戶的需求。 　　經(jīng)緯紡機(jī)實(shí)施事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)管理模式始于2003年，在這一年總部圍繞產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想，為最大限度地發(fā)揮產(chǎn)品資源優(yōu)勢，按照事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)，整合企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品資源，按產(chǎn)品劃分先后成立了織機(jī)事業(yè)部和清梳機(jī)械事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨子企業(yè)的優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組，產(chǎn)品資源優(yōu)化配置。因此，雖然事業(yè)部制改革是我國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)改革的趨勢，但是還得穩(wěn)妥進(jìn)行，要根據(jù)客觀環(huán)境適時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的自發(fā)調(diào)整，但要加速調(diào)整節(jié)奏。四大銀行全行的利潤形成和費(fèi)用支出機(jī)制是，下級行形成利潤上繳上級行， 　　國有商業(yè)銀行組織架構(gòu)的事業(yè)部制改革需要穩(wěn)妥進(jìn)行 　　從當(dāng)前銀行組織架構(gòu)的設(shè)置看，主要商業(yè)銀行組織架構(gòu)的設(shè)置均以業(yè)務(wù)線為主線，根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)置相應(yīng)的事業(yè)部，總行業(yè)務(wù)部門的管理得到了極大的強(qiáng)化，而分支機(jī)構(gòu)的職能有所弱化。四大國有商業(yè)銀行的第一層是總行。實(shí)現(xiàn)上市的三家國有商業(yè)銀行基本上均根據(jù)其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整和重組，總行的業(yè)務(wù)管理部門也按照公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)條線進(jìn)行了重新構(gòu)建。各國有商業(yè)銀行的分行具有較大的權(quán)限，不同層級的分行構(gòu)成不同層級的利潤中心。瑞穗金融集團(tuán)通過整合形成通過業(yè)務(wù)單位管理集團(tuán)的業(yè)務(wù)主線的組織架構(gòu)，建立了零售和私人銀行業(yè)務(wù)單位、中小企業(yè)法人客戶業(yè)務(wù)單位、公司和金融機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)單位、公共銀行業(yè)務(wù)單位、國際銀行業(yè)務(wù)單位、ALM和交易業(yè)務(wù)單位、電子商務(wù)和全球交易服務(wù)業(yè)務(wù)單位、證券和投資銀行業(yè)務(wù)單位_信托和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)單位等9個(gè)業(yè)務(wù)單位，對三家銀行各種業(yè)務(wù)的集中管理，每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理職能都滲透到三家銀行，體現(xiàn)出事業(yè)部制的特征 　　德意志銀行2001年后，逐步融合投資銀行和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，形成兩個(gè)以客戶為中心的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門:公司和投資銀行部、私人客戶和資產(chǎn)管理部，實(shí)質(zhì)也是對事業(yè)部制的應(yīng)用。 　　日本瑞穗金融集團(tuán)由第一勸業(yè)銀行、富士銀行和日本興業(yè)銀行組成，下轄瑞穗銀行、瑞穗法人銀行和瑞穗信托銀行等三家銀行和瑞穗證券公司。而各分支機(jī)構(gòu)則偏重于協(xié)調(diào)花旗的各項(xiàng)產(chǎn)品融人當(dāng)?shù)厥袌?。從商業(yè)銀行組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢看，總分行制越來越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流，而事業(yè)部制可以和總分行制進(jìn)行較好的結(jié)合。然而幾年下來，安得仍然只是美的各事業(yè)部的物流供應(yīng)商之一，在與外界物流公司市場競爭的基礎(chǔ)上服務(wù)于各事業(yè)部。 　　2000年，美的在進(jìn)一步全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運(yùn)作模式，其中后者的要義也是事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)一步權(quán)力下放，使事業(yè)部內(nèi)部的部門按二級子公司模式運(yùn)作。美的內(nèi)部也有員工認(rèn)為張的離開是導(dǎo)致拆分的原因，因?yàn)閺堧x開后美的缺乏一位能掌控四個(gè)產(chǎn)品的強(qiáng)勢人物來繼任，只好拆分。事業(yè)部也將管理、人力資源、研究等職能相對集中到事業(yè)部統(tǒng)一管理。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。美的認(rèn)為自身可以在以上原則下解決權(quán)責(zé)利關(guān)系，協(xié)調(diào)好各事業(yè)部之間以及總部和事業(yè)部的關(guān)系，避免事業(yè)部的弊端。同時(shí)，這也和美的CEO何享健對美的推行事業(yè)部制的原則一脈相承：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。 　　二、權(quán)力收放之間 　　事業(yè)部制是“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年首創(chuàng)的。 　　事業(yè)部制改造被美的認(rèn)為是近年來異軍突起的主要原因。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門基本上設(shè)立了市場、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。因此，美的最終還是決定將冰箱業(yè)務(wù)從空調(diào)事業(yè)部中分拆。冰箱的銷售特點(diǎn)如銷售季節(jié)、渠道也并未如人們想象的與空調(diào)基本一樣。作為冷凍產(chǎn)品的冰箱，與空調(diào)之間有很多共性，因此拆分前的冰箱業(yè)務(wù)寄身于空調(diào)事業(yè)部。 　　2002年7月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風(fēng)扇、飲水設(shè)備