【正文】 承包商和供應(yīng)商就加入進(jìn)來，才能保證模塊部件的可制造性以及合理供應(yīng)。所以我們建議，在中短期，機(jī)械院應(yīng)由當(dāng)前的發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)向歸束型技術(shù)掃描業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，所謂歸束就是在綜合技術(shù)的基礎(chǔ)上，在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域做深、做強(qiáng)，如圖 6－13 所示。一方面我們可以通過市場(chǎng)導(dǎo)向的市場(chǎng)歸束來減小 θ，通過四級(jí)篩選將我們的客戶市場(chǎng)掃描區(qū)域主要定位在以三大經(jīng)濟(jì)中心為主的我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展熱點(diǎn)行業(yè)的相關(guān)裝備進(jìn)口替代市場(chǎng)；另一方面，我們可以通過以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)歸束來減小 θ，未來大力發(fā)展市場(chǎng)吸引力和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力都較高的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)。提高掃描速度主要有兩種方式：一方面，可以通過改善運(yùn)營(yíng)模式，加強(qiáng)分工協(xié)作來提高掃描速度。43 / 91最后，需要從戰(zhàn)略角度整合掃描平臺(tái)（見圖 3－15），由集團(tuán)戰(zhàn)略部門和其他相關(guān)職能部門對(duì)各二級(jí)公司的掃描業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)和監(jiān)控。而對(duì)于產(chǎn)品增值，第一，可以通過加大研發(fā)投入做到技術(shù)領(lǐng)先來進(jìn)行產(chǎn)品增值；第二，可以通過自身拓展、結(jié)盟、并購(gòu)實(shí)現(xiàn)設(shè)備、服務(wù)一體化來進(jìn)行產(chǎn)品增值；第三可以通過信息化的手段提升自身服務(wù)水平來達(dá)成增值。圖 3—17：一體化業(yè)務(wù)發(fā)展階段圖、 、 、 、 、KM、 、CRM、45 / 91另外，在一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展中，機(jī)械院集團(tuán)可以用三大基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)從機(jī)械裝備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)力提供者的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然我們的核心技術(shù)是先進(jìn)制造技術(shù)、機(jī)電一體化高新技術(shù)、制造業(yè)信息化技術(shù)和新材料及工程應(yīng)用技術(shù)。設(shè)計(jì)員工持股方案和長(zhǎng)期激勵(lì)方案，吸引和保留一院優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，管理等人才。（見下圖）圖 3—24：國(guó)內(nèi)工程總承包市場(chǎng)戰(zhàn)略群體圖、 、49 / 91隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)集中度將日益增大，在全球一體化趨勢(shì)下，國(guó)內(nèi)公司會(huì)爭(zhēng)取更多的國(guó)際市場(chǎng)份額，國(guó)外工程總承包商也將介入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。而占領(lǐng)進(jìn)口替代市場(chǎng)的首要因素就是要能夠在技術(shù)上保持相對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，因此，機(jī)械院需要建設(shè)系統(tǒng)的技術(shù)趕超體系，奠定技術(shù)在國(guó)內(nèi)保持領(lǐng)先的基礎(chǔ)，進(jìn)而向國(guó)際領(lǐng)先水平發(fā)展，實(shí)現(xiàn)向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)（見下圖）。進(jìn)行技術(shù)趕超的幾個(gè)主要步驟分別為：重點(diǎn)市場(chǎng)領(lǐng)域篩選、技術(shù)產(chǎn)品跟蹤、產(chǎn)品模仿和技術(shù)引進(jìn)、消化吸收關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及最終的針對(duì)市場(chǎng)自主開發(fā)。在開展技術(shù)趕超體系工作時(shí)，科學(xué)的規(guī)劃和管理、高度的重視和投入、持續(xù)的鞏固和提升是成功實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超的關(guān)鍵，也只有成功的技術(shù)趕超和轉(zhuǎn)化，才最終能實(shí)現(xiàn)機(jī)械院產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。1. 國(guó)內(nèi)企業(yè)上市的地點(diǎn)一般有以下幾種選擇：1) 國(guó)內(nèi) A 股和中小企業(yè)板；2) 香港：H 股，創(chuàng)業(yè)板和主板；3) 美國(guó)及其它海外的股票交易所。下面，我們將就機(jī)械院中短期開展資本運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)和相關(guān)措施進(jìn)行簡(jiǎn)單論述。其中針對(duì)不同的技術(shù)、產(chǎn)品領(lǐng)域和不同的產(chǎn)品市場(chǎng)特點(diǎn)，參與的部門和工作重點(diǎn)將各不相同，但就一般情況而言，可以將在不同環(huán)節(jié)中的重點(diǎn)參與部門進(jìn)行歸納如下（見圖3－27）。要實(shí)現(xiàn)技術(shù)水平的持續(xù)發(fā)展和趕超世界先進(jìn)水平，機(jī)械院必須針對(duì)目前產(chǎn)業(yè)主要的目標(biāo)市場(chǎng)－進(jìn)口替代市場(chǎng)，以歸束后的掃描業(yè)務(wù)為目標(biāo)領(lǐng)域，以一體化業(yè)務(wù)和其他核心業(yè)務(wù)的相關(guān)領(lǐng)域?yàn)橹攸c(diǎn)，建立系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)趕超體系，鞏固和培養(yǎng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)領(lǐng)域的技術(shù)趕超。最終實(shí)現(xiàn)工程公司“紐帶+形象＋增長(zhǎng)點(diǎn)”的綜合功能，發(fā)揮對(duì)機(jī)械院整體的戰(zhàn)略支持。圖 3—22：工程總承包價(jià)值鏈分析圖1.、DB、2EC3.、P、5.、/Turn Key、 、 、 、 、 、2~ 、90、 、1~.~0、 48 / 91針對(duì)目前較弱的整體實(shí)力，新設(shè)公司近期的目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)確定為機(jī)械相關(guān)行業(yè)市場(chǎng)，在業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)建議采取業(yè)務(wù)局部集中形成優(yōu)勢(shì)和利用產(chǎn)品和服務(wù)的差異化形成優(yōu)勢(shì)相結(jié)合的競(jìng)爭(zhēng)策略。為此，對(duì)一院進(jìn)行分立式改制，將在北京新建公司，承繼一院的資質(zhì)，人員，業(yè)績(jī)和品牌，成為機(jī)械院開展工程承包業(yè)務(wù)的平臺(tái)。圖 3—18：三大基礎(chǔ)最終形成客戶競(jìng)爭(zhēng)力示意圖這三大基礎(chǔ)依靠?jī)?nèi)部知識(shí)作為支持，并且相互影響，來保證機(jī)械院集團(tuán)的發(fā)展（見圖 3－19）。一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展主要分為三個(gè)階段，第一階段是設(shè)備制造技術(shù)階段，這個(gè)階段所需要的重點(diǎn)能力是技術(shù)能力；第二階段是相互支撐的業(yè)務(wù)組合階段，這個(gè)階段應(yīng)當(dāng)具備的重點(diǎn)能力是制造能力；第三階段是技術(shù)服務(wù)整合、良好全程服務(wù)以及掌握核心技術(shù)和制造的階段，這個(gè)階段所需的重點(diǎn)能力是服務(wù)、整合能力與研發(fā)、整合能力。圖 3—15：整合掃描平臺(tái)示意圖. 中短期措施之七：加強(qiáng)集成業(yè)務(wù)我們認(rèn)為，機(jī)械院應(yīng)通過降低成本和產(chǎn)品增值來驅(qū)動(dòng)橫向一體化（系統(tǒng)集成等）業(yè)務(wù)的發(fā)展（見圖 3－16）。另一方面，我們可以通過改善激勵(lì)方式來提高掃描速度。未來，為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，提高自身業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，我們需要在短期性（3 年以下）產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)上，成立專門的研發(fā)機(jī)構(gòu)，積極從事中長(zhǎng)期性（3 年以上）產(chǎn)品開發(fā)和從事部分有較大市場(chǎng)前景并與我們產(chǎn)業(yè)化方向相一致的應(yīng)用研究開發(fā)，從而提升我們的研發(fā)深度，為我們的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展提供持久的、關(guān)鍵性的技術(shù)支持。當(dāng)前發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是 θ 大，r 短，υ 慢，未來我們建議通過減小 θ，增長(zhǎng) r，提高 υ 來達(dá)成技術(shù)和業(yè)務(wù)歸束的目的（見下圖）。系統(tǒng)和規(guī)范管理可以從承包商的選擇和評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)、對(duì)承包商生產(chǎn)過程管理環(huán)節(jié)和對(duì)承包產(chǎn)品客戶反饋分析環(huán)節(jié)入手，形成承包商管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié)是指按單設(shè)計(jì)生產(chǎn)，主要是指企業(yè)收到客戶訂單后，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)、制造，然后按顧客的需要進(jìn)行分銷配送（見表 3－2 ）。比如，京外公司在分立式改制時(shí)，新設(shè)公司就可以命名為“鄭州機(jī)科齒輪有限公司”或“機(jī)科沈陽(yáng)鑄造所”。圖 3—10：機(jī)械院各品牌發(fā)展路徑示意圖而針對(duì)各類產(chǎn)業(yè)品牌，我們建議京內(nèi)采取統(tǒng)一品牌，京外采用母子品牌的發(fā)展路徑。通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)各單位對(duì)自身品牌依賴度普遍高于對(duì)機(jī)械院品牌的依賴度（見圖 3－8 ），因此要進(jìn)行品牌管理，必須針對(duì)各所情況進(jìn)行合理規(guī)劃。在機(jī)械院中短期的重點(diǎn)業(yè)務(wù)－一體化和難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)中，2/8 原則體現(xiàn)的非常明顯，因此，機(jī)械院近期加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)客戶的關(guān)系管理尤為重要。圖 3—5：機(jī)械院研發(fā)體系設(shè)立示意圖在微觀層面上，逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式，逐步形成支持產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的科研體系（見下圖）。機(jī)械院營(yíng)銷人才規(guī)劃：加強(qiáng)集團(tuán)和各二級(jí)公司的營(yíng)銷部門建設(shè)；外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)一批高水平的營(yíng)銷專業(yè)人才充實(shí)到集團(tuán)和各二級(jí)公司的營(yíng)銷部門完善薪酬和績(jī)效考核制度：建立以崗位貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬制度；建立績(jī)效導(dǎo)向的員工績(jī)效考核方案。圖 3—3：機(jī)械院管控體系示意圖控體系作為一個(gè)整體，通過各個(gè)管理流程的交流和互動(dòng)，完成對(duì)集團(tuán)的科學(xué)管理和有效控制（見圖 3－4）。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通 過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù) 、人事控制和服務(wù)而建立。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。實(shí)行決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立。、、 、、、 、 、、、33 / 91. 中短期具體措施. 中短期措施之一：規(guī)范治理結(jié)構(gòu)規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必要前提，由于篇幅有限，本報(bào)告只作簡(jiǎn)單介紹，不作詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報(bào)告。歸束作強(qiáng)的重點(diǎn)是鞏固和加強(qiáng)機(jī)械院優(yōu)勢(shì)，做強(qiáng)長(zhǎng)板，相應(yīng)需要在中短期重點(diǎn)做好五大系列措施，包括：提高掃描效率、加強(qiáng)集成業(yè)務(wù)、發(fā)展工程公司、實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超和加速資本運(yùn)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)在中短期夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)的基本目標(biāo)。但從實(shí)施效果和可操作性上而言，根據(jù)機(jī)械院/集團(tuán)現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術(shù)入股的方式對(duì)科技人員進(jìn)行激勵(lì)。. 對(duì)科研開發(fā)人員的考核對(duì)于科研人員，我們建議采取 360 度的考核方式，如圖 235。而對(duì)于最后一個(gè)問題——科研開發(fā)人員的考核與激勵(lì)，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級(jí)所在實(shí)踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。在宏觀運(yùn)作模式、微觀運(yùn)作模式和人力資源考核與激勵(lì)三塊工作之間，集團(tuán)分配的精力與整個(gè)結(jié)構(gòu)“金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)該構(gòu)成一個(gè)“倒金字塔”狀。因此，這里將科研開發(fā)人員的考核和激勵(lì)問題提出來作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。. 機(jī)械院 /集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié)“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開發(fā)體系中引入項(xiàng)目運(yùn)作制，首先在中央研究院中引入項(xiàng)目制的微觀運(yùn)作模式，再在條件成熟時(shí)推廣。圖 233：項(xiàng)目制運(yùn)作下的專業(yè)分工、 /、 、 、 、 、 、 、項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部科 研 項(xiàng) 目 組科 研 項(xiàng) 目 組技 術(shù) 孵 化 部 門技 術(shù) 孵 化 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門 、 、29 / 912. 在中央研究院引入項(xiàng)目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長(zhǎng)期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時(shí)不宜用項(xiàng)目運(yùn)作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。. 引入項(xiàng)目運(yùn)作制1. 項(xiàng)目運(yùn)作制下的分工28 / 91如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時(shí)地引入項(xiàng)目運(yùn)作制，形成條塊化的相對(duì)專業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖 232。而面對(duì)未來我們的科研體系將主要為自身產(chǎn)業(yè)服務(wù)，情況就大不一樣了。結(jié)果是很多市場(chǎng)前景好的項(xiàng)目受制于人力資源的瓶頸而最終沒能在市場(chǎng)上取得相應(yīng)的市場(chǎng)回報(bào)。3. 原因分析當(dāng)前課題承包制技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，產(chǎn)業(yè)難以作大的原因，究其根源我們認(rèn)為有以下兩點(diǎn)：a. 成果轉(zhuǎn)換周期長(zhǎng)課題承包制依靠 3——5 人以技術(shù)為背景組成的課題小組，完成從應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)到產(chǎn)品的開發(fā)，再到生產(chǎn)、制造，最后推向市場(chǎng)，至少需要 5 年，甚至 10年的時(shí)間，這樣的過程是漫長(zhǎng)的。25 / 91圖 231：進(jìn)入市場(chǎng)后課題承包制的流程、/、 、 、 、 、 、 、 、 、2. 解讀“課題承包”下面，我們按照現(xiàn)有課題承包制的流程，以機(jī)科股份為例對(duì)流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行一一地分析，并試圖發(fā)現(xiàn)其中的問題和原因。在微觀層面上，針對(duì)目前集團(tuán)的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式，具體示意圖如 229。圖 228： “體系成熟階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立 、1 、 、… 、2…、/、…、. 機(jī)械院/集團(tuán)科研體系宏觀運(yùn)作模式小結(jié)分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于機(jī)械院的三級(jí)研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候建立集團(tuán)中央研究院。22 / 91圖 226： “發(fā)展做實(shí)階段”技術(shù)孵化中心運(yùn)作模式圖、 、 、?、?、?、 、4. 第三階段——“體系成熟階段”“體系成熟階段”時(shí)，集團(tuán)整體的發(fā)展已經(jīng)符合了前面論述的中央研究院成立三個(gè)條件。而外部孵化通過引入集團(tuán)外部的資源，則可以采取新建公司的形式。具體結(jié)構(gòu)如圖 224 所示。3. 第二階段——“發(fā)展做實(shí)階段”“發(fā)展做實(shí)階段”中央研究所應(yīng)加入孵化功能，同時(shí)系統(tǒng)科學(xué)地開展前瞻性項(xiàng)目的研發(fā)。圖 221： “虛擬運(yùn)作階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立 、1 、 、… 、2…、/、…、根據(jù)項(xiàng)目的不同類型，這一階段的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式采取如下兩種方式。另外，各所先掛牌成立各所的研究中心，負(fù)責(zé)按照集團(tuán)科技經(jīng)營(yíng)部的安排，進(jìn)行綜合性國(guó)家重點(diǎn)工程/項(xiàng)目的分塊研發(fā)。在機(jī)械院/ 集團(tuán)的三級(jí)研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點(diǎn)、國(guó)家工程中心、各地高校/院所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動(dòng)的橋梁?？傮w上，中央研究院隸屬于機(jī)械院/ 集團(tuán)，同時(shí)接受來自集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)和技術(shù)委員會(huì)的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。圖 215：中央研究院的輸入輸出示意圖 、 、同時(shí)，在“研發(fā)技術(shù)成果”的輸出過程中，中央研究院將承擔(dān)兩種不同的角色，如圖 216 所示。圖 214：機(jī)械院/集團(tuán)三級(jí)科研開發(fā)體系各層次的定位與分工、產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) /院產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門、 、 、 、 、 、?、 —、?、 1—、?、 ——、15 / 916. 中央研究院功能定位未來中央研究院的功能定位取決于集團(tuán)未來對(duì)它的輸入和輸出的要求。通過比較，我們認(rèn)為三層級(jí)的集團(tuán)科研開發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合機(jī)械院/集團(tuán)這類高科技企業(yè)和非規(guī)模化生產(chǎn)的企業(yè)。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國(guó)研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的 倍，如圖 212 所示。優(yōu)劣勢(shì)比較見圖 211 所示。而直接隸屬于機(jī)械院可以很好地面向全院進(jìn)行服務(wù)。通過比較，我們可以看到，分公司的形式