【正文】 七步：自我身份同步。第十一講 第六項(xiàng)修煉輻射積極的能量：注意力所在之處就是能量集中之處一般情況下，一個(gè)人專(zhuān)注在某個(gè)方面的時(shí)間越久，相關(guān)的能量就會(huì)在那里集中。② 生理狀態(tài)生理狀態(tài)對(duì)人的情緒也有影響。因此，人們?cè)谌粘Ｉ钪袘?yīng)當(dāng)注意自己的肢體狀態(tài)，讓肢體狀態(tài)去帶動(dòng)情緒。A認(rèn)為，這里的人都不穿鞋，那鞋子賣(mài)給誰(shuí)？于是一無(wú)所獲地回來(lái)了。想法A：真倒霉。想法B：哎，被上司罵，大概離炒魷魚(yú)不遠(yuǎn)了。然后按照以下步驟對(duì)自己的情況進(jìn)行思考：◆ 一個(gè)人可能因?yàn)閾碛邢嚓P(guān)信念，所以才會(huì)經(jīng)歷到一些特別的狀況；◆ 如何證明某個(gè)信念是真的；◆ 一個(gè)人還可能因?yàn)閾碛惺裁雌渌男拍?，才?huì)經(jīng)歷到特定的狀況；◆ 有什么證據(jù)可以證明這個(gè)信念是真的；◆ 將上述第三與第四項(xiàng)反復(fù)進(jìn)行，直到產(chǎn)生新的領(lǐng)悟?yàn)橹?。如果人感受不到痛苦，也就同時(shí)感受不到快樂(lè)；如果人去摸一塊燒紅的鐵，自然會(huì)感到疼痛，但正是這種疼痛，使得人避免了手被燒焦的后果發(fā)生。紅頂商人胡雪巖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：走一步，看一步。 下屬執(zhí)行力低的十大原因① 不知道為何要執(zhí)行② 不知道執(zhí)行的好處③ 不知道為誰(shuí)執(zhí)行④ 不知道由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行⑤ 不知道自己是誰(shuí)⑥ 不知道被要求執(zhí)行的任務(wù)是什么⑦ 不知道執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)是什么⑧ 不知道如何來(lái)執(zhí)行⑨ 不知道自己缺乏執(zhí)行的能力⑩ 不知道執(zhí)行不力會(huì)有痛苦198。如果發(fā)生什么情況，等我回來(lái)以后再處理。進(jìn)行離場(chǎng)管理：◆ 要告訴下屬應(yīng)該做什么；◆ 告訴下屬做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。管理者的核心作用之一是培訓(xùn)。② “猴子”管理上世紀(jì)70年代，威廉該文針對(duì)管理者經(jīng)常面臨的“任務(wù)逆轉(zhuǎn)”困境，進(jìn)行了獨(dú)到的分析并提出了有效的解決方案，成為時(shí)間管理和授權(quán)管理方面的經(jīng)典文獻(xiàn)?！?“猴子管理”的核心思想在于：別幫下屬養(yǎng)猴子。于是A說(shuō)：“我現(xiàn)在沒(méi)時(shí)間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談。當(dāng)A一旦接收部屬所該看養(yǎng)的猴子，他們就會(huì)以為是A自己要這些猴子的。身為經(jīng)理人，如果你能讓員工去撫養(yǎng)他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也有足夠的時(shí)間去做規(guī)劃、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等重要工作，以保證整個(gè)企業(yè)持續(xù)良好地運(yùn)作。公司必須提供必要的資源與培訓(xùn)方法來(lái)實(shí)現(xiàn)；(5)不要出現(xiàn)無(wú)人照顧的“猴子”，無(wú)人照顧的“猴子”可能會(huì)導(dǎo)致更大問(wèn)題的發(fā)生；(6)更不能出現(xiàn)有兩個(gè)以上主人的“猴子”；(7）作為優(yōu)秀的管理者，您更需要訓(xùn)練每一個(gè)人成為訓(xùn)猴專(zhuān)家。戰(zhàn)略上，要做對(duì)的事情；管理上，要把事情做好；而人力上，要選擇能做對(duì)做好事情的人。犯錯(cuò)最大的效益是進(jìn)步。② 流程化即將經(jīng)常重復(fù)的例行工作制定成為規(guī)范化的作業(yè)程序。⑥ 查核化利用價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)、分配等方式來(lái)進(jìn)行查核。198?！白晕以O(shè)限”的破除法就是要認(rèn)識(shí)到：“沒(méi)有辦法”只是說(shuō)已知的方法沒(méi)有效果而已，其實(shí)世界上尚有許多人們過(guò)去未曾想到或未曾認(rèn)識(shí)的方法。圣吉所言：未來(lái)，唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)力就是學(xué)習(xí)力。198。③ 未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的模式◆ 不是一個(gè)人與另外一個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)與另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)；◆ 不是一群人與另外一群人學(xué)歷的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)與另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)。蓋茨的危機(jī)意識(shí)與進(jìn)取意識(shí)，當(dāng)今時(shí)代每天都有新的技術(shù)出現(xiàn)。原因在于，人有活躍的思維。“控制”；而領(lǐng)導(dǎo)者促進(jìn)“信任”。在人從依賴期成長(zhǎng)到獨(dú)立期最終達(dá)到互賴期后，三贏的局面就能夠自然建立，并取得良性的平衡。身為經(jīng)理人，如果你能讓員工去撫養(yǎng)他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也有足夠的時(shí)間去做規(guī)劃、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等重要工作，讓整個(gè)企業(yè)持續(xù)良好地運(yùn)作。它對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用表現(xiàn)在：、吸引人才、激勵(lì)人；；；。參考答案31返回樹(shù)立自信正面的自我意象，有利于破除負(fù)面的不利標(biāo)簽，幫助人樹(shù)立正確積極的自我態(tài)度，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。參考答案21返回領(lǐng)導(dǎo)跟管理者的差別主要體現(xiàn)在：“執(zhí)行”，即如何把事情做對(duì)、做好；而領(lǐng)導(dǎo)者思考的是“創(chuàng)新”。參考答案12返回神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)最核心的理念是“靈活”，它的前提假設(shè)也是：在任何一個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中，最靈活的部分就是最能控制大局的部分?！?差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于差異化的學(xué)習(xí)。① “放下”的智慧人要改變，首先需要清除舊觀念：◆ 放下肩上的擔(dān)子、心中的憂慮、成功的榮譽(yù)、無(wú)效的認(rèn)知、無(wú)知的傲慢、高貴的身架◆ 讓心態(tài)歸零，你會(huì)發(fā)現(xiàn)全新的自己◆ 放下是為了更大的承擔(dān)，以一顆靈敏清澈之心走在路上。 落后企業(yè)的特征圖64 企業(yè)落后的特征圖① 不知道自己有“病”，所以認(rèn)為學(xué)習(xí)不緊急、不重要；② 知道自己有“病”，但現(xiàn)在不夠“痛”；③ 知道自己“有病”，但不知道應(yīng)該用學(xué)習(xí)這味“藥”；④ 等到“病入膏肓”，已經(jīng)來(lái)不及了企業(yè)最大的成本和負(fù)載，就是沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工。 知識(shí)正在逐步取代權(quán)力與資本知識(shí)正在逐步代替權(quán)力與資本，成為社會(huì)資源分配的主要依據(jù)之一，成為世界向前發(fā)展的動(dòng)力。自我設(shè)限的人總用“沒(méi)辦法”、“不可能”、“這事行不通”、“我做不來(lái)”為借口。只有系統(tǒng)化才能造就自動(dòng)化，在實(shí)施上述七條的時(shí)候，每一項(xiàng)還要具體化到視覺(jué)化、聽(tīng)覺(jué)化和感覺(jué)化（觸、味、嗅覺(jué)化）。④ 操作化◆ 人員安排、選對(duì)人；◆ 能力與態(tài)度的培訓(xùn)。各種管理者的角色功能圖63 管理者角色圖198。(2)除非你熱愛(ài)那個(gè)結(jié)果，否則決不犯同樣的錯(cuò)，唯一的犯錯(cuò)就是犯同樣的錯(cuò)。每個(gè)企業(yè)都在修路，修一條通往財(cái)富的高速公路。管理者從自身開(kāi)始，認(rèn)清自己是誰(shuí)，自己的職位很明確，然后做該做的事情，其他事情都授權(quán)給別人；(3）每個(gè)人都必須明白要照看哪些“猴子”。于是A飽受堆積如山、永遠(yuǎn)處理不完的問(wèn)題的困擾，甚至沒(méi)有時(shí)間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的績(jī)效打了折扣。在這樣的案例中，猴子原本在部屬的背上，談話時(shí)彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當(dāng)A表示要考慮一下再談時(shí)，猴子便移轉(zhuǎn)到你背上。B：“我能不能和您談一談？我碰到了一個(gè)問(wèn)題。該文一經(jīng)刊出，即引起了企業(yè)管理者的強(qiáng)烈共鳴。 1974年11～12月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊載了威廉圖61 杠桿效應(yīng)① 從操作者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚卟僮髡卟⒎钦嬲墓芾碚?，操作者只需按照自?dòng)化流水線的要求，完成標(biāo)準(zhǔn)程序即可。198。B：那我可不可以把廠房買(mǎi)了。② 離場(chǎng)管理的方法【案例】公司部門(mén)經(jīng)理A要出國(guó)考察20天，臨行前，他給下屬B部署工作。這說(shuō)明：方法只能在行動(dòng)中產(chǎn)生。 情緒的鐘擺效應(yīng)情緒是種能量，當(dāng)人的情緒受到壓抑時(shí)，人的能量也會(huì)降低，最終就像鐘擺一樣靜止下來(lái)。 情緒是一種能量許多人認(rèn)為人的一些情緒是負(fù)面的，比如傷心、痛苦、憂慮等是負(fù)面的，另一些情緒是正面的，如快樂(lè)、幸福、自由等等。 隱晦的“信念群”① 什么是隱晦的信念人對(duì)自身的憧憬與期望以及人擁有的一些信念，會(huì)影響人的心理，在產(chǎn)生動(dòng)力的同時(shí)，也對(duì)人造成一定的壓力?！景咐啃±畹纳纤窘?jīng)常對(duì)小李發(fā)火。198。198。從某種意義上來(lái)說(shuō)，動(dòng)作可以創(chuàng)造情緒。 情緒的產(chǎn)生人所追求的生命目標(biāo)跟情緒有很大的關(guān)系，而情緒的產(chǎn)生一般來(lái)自于兩個(gè)方面：① 內(nèi)心的表述內(nèi)心的表述即自我對(duì)話。(1)最重要的是與你自己投契合拍！(2)你喜歡你自己?jiǎn)幔?3)你聆聽(tīng)你自己?jiǎn)幔?4）你的行為與你的內(nèi)在身份、信念、價(jià)值觀和精神靈性投契合拍嗎？老子曾經(jīng)說(shuō)：“夫唯不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)。(2）聽(tīng)覺(jué)型聽(tīng)覺(jué)型的人對(duì)聲音的敏感度最高，對(duì)聲音的記憶也最為深刻。① 信賴關(guān)系離不開(kāi)親和力如何展現(xiàn)親和力呢？NLP提供了下面這些工具：◆ 投契合拍投契合拍（Rapport）是NLP的專(zhuān)有名詞，是指進(jìn)入對(duì)方的世界模式，深度了解對(duì)方的情緒和感受，進(jìn)而建立相互理解、關(guān)懷和情感上的融洽親和力。從企業(yè)管理的角度來(lái)看，親和力就是影響力?！咀詸z42】共同愿景對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有什么作用？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案42第十講 第五項(xiàng)修煉弘揚(yáng)上善的親和：在任何一個(gè)系統(tǒng)中，最靈活的部分是最能夠影響大局的部分。如果兩個(gè)人的共同信念價(jià)值觀相差太遠(yuǎn)，就無(wú)法創(chuàng)造美好的共同生活。 愿景是企業(yè)的靈魂沒(méi)有愿景的企業(yè)，就是一個(gè)沒(méi)有靈魂的企業(yè)。第九講 第三項(xiàng)和第四項(xiàng)修煉（下）啟導(dǎo)共同愿景(下)198。③ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最高境界是員工自動(dòng)自發(fā)地工作。② 每個(gè)人都會(huì)選擇為自己提供最佳利益的行為每一個(gè)人都會(huì)選擇為自己提供最佳利益的行為?！咀詸z41】構(gòu)建三贏局面的核心理念是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案41啟導(dǎo)共同愿景(上)：每一個(gè)人都選擇為自己提供最佳利益的行為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要推動(dòng)員工自動(dòng)自發(fā)地工作。具備創(chuàng)造三贏可能性的人，通常的心態(tài)是富有的，而不是貧窮爭(zhēng)斗的心態(tài)。圖 45 讓步——輸?shù)姆绞健緢D解】雙方讓步，均放棄大餅。這仍然是一個(gè)不平衡不持久的局面。變革不在于組織的重組再造，而是要求人去重新構(gòu)想。例如，人們要擴(kuò)展生活空間，擴(kuò)大土地的面積，就圍海造田，卻造成洪水泛濫，結(jié)果是人們失去更多的土地。老子《道德經(jīng)》有云：起者不立，跨者不行。 對(duì)自己的三種界定方式◆ 刻意的塑造◆ 對(duì)某些（反對(duì)的）人、事、物的抵抗與排斥◆