【正文】 工的需要。這場戰(zhàn)役通過簡化現(xiàn)金控制節(jié)省了２０萬張表格，存貨控制也大大簡化，領(lǐng)導(dǎo)所需的信息每年減少了約５０萬頁。這些相關(guān)人員包括 清楚明晰的長期規(guī)劃。一套價值體系，該體系強調(diào)業(yè)績、生產(chǎn)率、質(zhì)量、客戶服務(wù)、團(tuán)隊合作和靈活性等因素。強大的管理隊伍。通過有效的團(tuán)隊合作，使利益沖突得到良好控制。對機(jī)會和威脅的快速反應(yīng)能力。好的財政基礎(chǔ)以及管理會計和成本控制的良好體系。整個組織和其重要分支機(jī)構(gòu)及每個雇員都在為了目標(biāo)的實現(xiàn)而工作。決策在靠近信息來源的地方作出。平級間及上下級間的溝通不被曲解。在個人和工作團(tuán)隊之間的利益沖突最小化。杜拉克（Peter Drucker） 目標(biāo)管理 彼得單一思想比如利潤最大化的想法并不能做到這一點。 效率和效益 在后來的書中，杜拉克指出，重視效率甚于效益的做法是狹隘的，因而也是危險的。只求保護(hù)資源，不求優(yōu)化資源組合； 杜拉克指出，未來的典型組織應(yīng)是基于知識的組織。杜拉克指出，在許多組織中；整個管理層既不做出決策又不起領(lǐng)導(dǎo)作用，它們惟一的作用就是“中繼器”——在傳統(tǒng)的前信息組織中通過放大弱信號來傳遞信息的機(jī)構(gòu)。如何在專家組織中產(chǎn)生一致的觀點。如何保證高層管理人才的供應(yīng)、培訓(xùn)和考核。其中所指出的問題包括：它計劃如何達(dá)到目標(biāo)？在組織結(jié)構(gòu)方面，查理分散化的過程是其中的一個階段，即把經(jīng)營，制造或服務(wù)活動劃分為一個個明確的相互聯(lián)合的單元。哈維瓊斯（Ｊohn HarveyＪones） 約翰 羅薩貝斯坎特強調(diào)了管理變化的重要性。它們正砍掉不必要的層級，與雇員的關(guān)系也越來越緊密?？蔡貙⑦@描述為“后企業(yè)型公司”。高層管理者的主要目標(biāo)應(yīng)放在業(yè)績及用以實現(xiàn)業(yè)績的團(tuán)隊上。為了保持這種敬業(yè)精神，他們?yōu)榭蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。阿索斯（Richard Pascale和Anthony Athos） 理查德 他們還就組織里理想主義和現(xiàn)實的沖突做了下述評論：組織固有的偏好是清晰、明確和完善，人類關(guān)系固有的特點是模糊、不確定和不完善。把越來越多的重點放在風(fēng)格和共同價值的“軟”的方面。從管理者思考、工人依照命令干活的那種地位驅(qū)使的觀點中走出來，轉(zhuǎn)變成管理者被授權(quán)發(fā)起改良和變化的，是工人的“協(xié)助者”這種信念。少關(guān)注特殊工具和技巧及其指定用途，多關(guān)注“過程”和技巧的綜合。彼得斯和羅伯特優(yōu)秀的企業(yè)總是如此，他們分析性地做決策，但不同于有些企業(yè)的是，分析性的決策并不使他們停步不前。企業(yè)培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者和革新者并賦予他們機(jī)會。 （５）團(tuán)結(jié)一致，價值驅(qū)動。 （７）形式簡單，人員精簡。它們盡量把決定權(quán)和自主權(quán)向下傳遞，直至每一個人及利益中心。 湯姆同時，彼得斯認(rèn)為ＭＡＳＡ的矩陣形組織日益流行，而與此同時集權(quán)型企業(yè)也試圖達(dá)到合作，這種合作來自于每個人同其它人，每件事同其它事之間的協(xié)調(diào)。給每個雇員一種強烈的經(jīng)營者所具有的收入，成本和利潤的感覺。最少的管理層——在每個復(fù)雜組織中不超過５個管理層；小組織中不超過３個。 新的、靈活的競爭者的出現(xiàn)，需要迅速回應(yīng)變化、挑戰(zhàn)及偶發(fā)事件，新技術(shù)的沖擊……這些因素集中起來突出了對靈活性及集體協(xié)作的需要，組織聯(lián)合和簡化（去除中間管理層）的趨勢更增加了這種需要。 威肯斯描述了尼桑公司的三個成功關(guān)鍵因素。團(tuán)隊工作。 會計部門夸耀自己的效率，他們在月末后的兩周之內(nèi)就能向各個成本中心送出大量的分析報告，分析實際發(fā)生的成本與預(yù)算的差異；但這些消息并不十分有效，因為它不能切實幫助成本中心的管理人員去控制一些關(guān)鍵性的成本。就此委員會主席發(fā)動了一場全國性的運動，口號是“把你那份拿回去吧”，以鼓勵各企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，使交費物有所值。公司認(rèn)為目前在郵購名單上的人有的曾對要銷售的產(chǎn)品表示過興趣，他們應(yīng)該是最佳人選，這看上去比廣告征集危險性要小。該代理機(jī)構(gòu)中有許多招聘經(jīng)理，每一個經(jīng)理負(fù)責(zé)特定的能力領(lǐng)域以招到不同類型的職員，他們都有自己的一組手下，負(fù)責(zé)招聘的不同階段。但它也是無效益的，因為沒有這么一個人負(fù)責(zé)各領(lǐng)域間的控制和協(xié)調(diào)，在每一階段都會發(fā)生延誤，工作完成需要的時間更長了，好的應(yīng)聘者也會失去，因為他們厭煩了等待。 提高生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率 ■ 提高生產(chǎn)率的益處 工作衡量計劃通常顯示出，沒有加入激勵方案的員工其表現(xiàn)只有正常員工標(biāo)準(zhǔn)的５０％～６０％。經(jīng)理和工人都必須有某種共識，即企業(yè)產(chǎn)出的提高對雙方都是有利的。 ■ 生產(chǎn)率提高方案 生產(chǎn)率提高方案的目標(biāo)應(yīng)該是使投入產(chǎn)出之間的關(guān)系有一個相當(dāng)程度的改善，或者換一種說法，使下面的比率有一個相當(dāng)程度的提高：達(dá)到的績效耗費的資源方案成功的因素有哪些 一個生產(chǎn)率提高的方案要想成功，必須依賴： 成功動因成為更出色的經(jīng)理 HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上這些是必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。因此，溝通、教育、參與和勸說是實施方案的基本手段。 這就是為什么必須清楚知道誰負(fù)責(zé)方案及方案如何進(jìn)行。不要用委員會來管，這只會浪費時間來討論，而不是做事。 有時必須考慮雇用外面的咨詢顧問。 咨詢顧問通常是扮演提反面意見的角色，而這些意見其他人是不愿意提出的。 ■ 生產(chǎn)率審查項目清單 尋找什么 當(dāng)你進(jìn)行一個生產(chǎn)率審查時，你應(yīng)該首先看公司的績效： 一般有以下幾種原因： ——糟糕的計劃、預(yù)算和控制程序； ——效率低下的工作方法和工作體制； ——沒有充分利用工作衡量方法； ——機(jī)械化程度不高或廠房、設(shè)備不足； ——管理不善； ——雇員缺乏激勵； ——雇員收入偏低； ——培訓(xùn)不夠； ——過渡浪費。 b）個人是否充分意識到組織期望他們達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 f）對于不利的偏離和結(jié)果，管理層能否馬上采取修正措施。工作衡量——需要檢查： a）是否廣泛使用工作衡量來建立標(biāo)準(zhǔn)、給出更好的控制信息，以及改進(jìn)工作方法和程序。 c）是否盡力使現(xiàn)有的設(shè)備達(dá)到其最高的生產(chǎn)效率。 d）工作的組織方式能否保證有關(guān)生產(chǎn)率的關(guān)鍵決策在工作進(jìn)行時作出，從而使決策的效果最佳。 c）雇員們是否參與到尋找提高生產(chǎn)率方法的活動中。 c）對于那些不是按生產(chǎn)結(jié)果支付報酬的雇員，其報酬是否與成就。a）是否盡可能地執(zhí)行按生產(chǎn)結(jié)果支付報酬的方案，從而提高了生產(chǎn)率?，ＶЦ秷蟪辍枰獧z查： a）管理層和工長是否激勵雇員達(dá)到更高的生產(chǎn)率。激勵和參與——需要檢查： b）管理層和工長是否采取積極有效的行動來提高其雇員的生產(chǎn)率意識。 a）管理層是否通過使用新技術(shù)——如機(jī)械化計算機(jī)化和自動化，來不斷地尋找提高生產(chǎn)率的方法?，＜夹g(shù)——需要檢查： b）方法改進(jìn)方案是否受到管理層、工會和雇員的支持。 d）控制報告是否清楚地識別出對計劃的偏離。 每個領(lǐng)域都應(yīng)該受到檢查，以便能夠發(fā)現(xiàn)到底應(yīng)該做些什么，做到什么程度，以及提出改進(jìn)方案。如果你堅信提高生產(chǎn)率的作用，你就應(yīng)該認(rèn)識到，實現(xiàn)它可能并不是一個令人舒適的過程，你應(yīng)該自己有所準(zhǔn)備來采取相應(yīng)的行動，而不是依賴別人做這些工作。但是對他們應(yīng)該有所控制。而且這位主管應(yīng)該讓這些協(xié)助部門直接參與，而不是坐在一起互相談?wù)?。他們?yīng)當(dāng)制定目標(biāo)，確定參考項目，任命負(fù)責(zé)方案的雇員，提供其必要的資源，以及監(jiān)督方案的結(jié)果。以上這些都是經(jīng)常出現(xiàn)但可以避免的錯誤。 這些錯誤包括：他們可能把這些標(biāo)準(zhǔn)看作是暴露其無能的手段，或者是威脅其生活的工具而不愿接受。 必須不停地加強員工提高生產(chǎn)率的動力。 生產(chǎn)率提高的余地是很大的，同樣，提高后所獲收益也是巨大的，正如下面的分析所示。但是這個決策產(chǎn)生了決策時未預(yù)料到的震蕩，許多關(guān)鍵的研究部門只雇傭間接員工，它們發(fā)現(xiàn)為達(dá)到裁員目標(biāo)不得不解雇重要人員。 Ｍ團(tuán)隊就此提出一個“提高效率的”解決辦法，就是建立一些單位專門處理不同的活動：篩選、認(rèn)識，獲取參考信息等。實際上得到好的示范者的惟一辦法是直接聯(lián)系，并在地區(qū)分公司適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r作不同的廣告，公司作了問卷調(diào)查，看那些人為何不予反應(yīng)，結(jié)果表明，郵寄的書面材料還不足以克服人們對這一計劃自然而然的懷疑。一個郵購公司決定建立一種新的運作計劃，稱作“晚會計劃”，來銷售它的產(chǎn)品。 有這么一個行業(yè)培訓(xùn)委員會，它向本行業(yè)的各企業(yè)收取培訓(xùn)費，然后授權(quán)這些企業(yè)進(jìn)行它所首肯的培訓(xùn)。 很自然，他們就把注意力集中在推銷形式最簡單的保單上面，從而得到很多保費收入，但保費金額雖然是效率的衡量尺度，卻不代表效益，效益只能通過不同保單之間的相對贏利性來衡量。靈活性； 彼得 他對于這個新組織模式的描述是： 和客戶的關(guān)系越來越密切。將組織劃分為盡可能小的獨立單元。彼得斯指出，雖然許多組織名義上是分散管理的，但它們又重新集中起來，這是因為如下一些因素，比如財會人員利用他們復(fù)雜而集中的控制系統(tǒng)所具有的支配地位，對廣告開支要求加以集中協(xié)調(diào)。緊緊圍繞著那些它們堅持的核心價值觀。（８）“松”又“緊”的特點。 （６）堅守陣地。 他們真正相信質(zhì)量和增加生產(chǎn)力的基礎(chǔ)在于普通人。他們結(jié)識顧客并向顧客提供質(zhì)量、信譽和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。彼得斯和羅伯特從軍事化的模式轉(zhuǎn)變成承諾式的模式。把重點較少地放在功能單位內(nèi)部垂直的任務(wù)上，而把重點較多地放在跨越單位的水平的任務(wù)和合作上。網(wǎng)絡(luò)式地運作而非分級式運作。在《邊緣管理》一書中理查德帕斯卡（Richard Pascale） 阿索斯在對日本管理藝術(shù)的分析中提到成功需要七個Ｓ： 理查德提高組織有效性(2)有很強的敬業(yè)精神，這種敬業(yè)精神使員工愿意接受并追求提高業(yè)績的挑戰(zhàn)，正是這種挑戰(zhàn)建立了有效的團(tuán)隊。她指出關(guān)系，交流及資源的靈活性比正式的渠道更重要，也比組織章程中描述的正式組織結(jié)構(gòu)更重要：“最重要的不是如何劃分責(zé)任，而是如何將人們集合到一起實現(xiàn)新的追求。羅薩貝斯 這些新思想是新產(chǎn)品和新探索的源泉。 坎特還記錄了蘋果計算機(jī)公司設(shè)計的一個旨在提高組織有效性的三面出擊的方法： 羅薩貝斯坎特（Rosabeth Moss Kanter） 并且如果這是一個公共組織，它還被期望對公眾收益作出貢獻(xiàn)，以便于返還股東的投資并抵御競爭對手。他說，企業(yè)經(jīng)營正在兩個方面努力做到最佳：規(guī)?！檬袌龇蓊~及經(jīng)濟(jì)規(guī)模來重拳出擊；小的單元——賦予他們靈活性及集體歸屬感，這是每個員工所渴望擁有的。它想成為何種組織？ 查理漢迪（Charles Handy） 如何為組織設(shè)計管理結(jié)構(gòu)。如何提高專家的收入和對專家的重視程度，創(chuàng)造個人發(fā)展機(jī)會。這些專家從同事、客戶和權(quán)力中心得到反饋用以指導(dǎo)并規(guī)范他們自己的業(yè)績。只求減少風(fēng)險，不求增加機(jī)會。只求做好不求做對； 他強調(diào)企業(yè)的目標(biāo)要使管理能夠解釋。在任務(wù)和項目計劃上可以存在沖突（觀念撞擊）但在人際關(guān)系上盡可能減少內(nèi)耗。開誠布公的人際關(guān)系。經(jīng)理的主管人員的收入不僅取決于短期贏利和生產(chǎn)業(yè)績，還取決于組織是否發(fā)展壯大及能否創(chuàng)建高效的工作團(tuán)隊。功能決定形式——困難、任務(wù)或項目決定了人力資源的組織形式。理查德貝克哈德（Richard Beckhard） 管理變動并在變動中崛起的能力。由革新和發(fā)展帶來的持續(xù)的壓力。干勁十足的、負(fù)責(zé)任的、熟練的和靈活的員工隊伍。從上至下的強有力的領(lǐng)導(dǎo)。具體的任務(wù)、目標(biāo)和完成任務(wù)的策略。組織的效率并不是由一個或幾個因素決定的，但以下是對組織效率有影響的部分因素?！?影響組織效率的因素 一個有效率的組織可以被粗略地定義為用最少的資源取得最高業(yè)績的組織。提高組織有效性 雷納說，顧客服務(wù)的水平反而上升了提高組織有效性(1)我們消滅了數(shù)以百萬計的紙張，它們原本用以報告、表格、匯報等，我們還省了成千上萬個花在不需要的細(xì)節(jié)上的人工小時，員工從２萬７千人減少到２萬６千人，這是通過當(dāng)員工離職時不再雇用接班者來做到的……重要的是，這次“家務(wù)管理”活動將管理者從條條框框中解放出來，使他們有更多的時間去從事管理工作。但是，贏得了一場戰(zhàn)斗不意味著贏得了整場戰(zhàn)役。 這不僅節(jié)省了時間、文件傳遞，加速了商品的供應(yīng)，還帶來了意想不到的效應(yīng)，那就是銷售人員對自己的工作興趣大增?，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)們獲得的是非常簡短的摘要，也建立起許多可以供給這些商店合理的平衡存貨的方法。公司原先有一個非常詳盡的系統(tǒng)，記錄了銷售、存貨和要求信息。雷納向不必要的文書工作發(fā)起攻擊，這些文件導(dǎo)致了許多不必要的工作，導(dǎo)致雇傭了大量不必要的人員。它比漂亮的書面報告要有價值得多。不要為每一個可能性作出規(guī)定，而要給予那些在管理職位上的人盡可能多的空間。員工可能會過分專業(yè)化。對某一點的徹底檢查也可用做日常管理的補充。以完美作為目標(biāo)，但不要過分地陷于對它的追求之中?！痹谶@套體制下建立起來的行政系統(tǒng)工具必須被高層管理者廢除掉。最高層管理者必須修改行政人員的任務(wù)。它有必要做嗎？ 然后他就可以去征求意見，問應(yīng)該做些什么，收集事實去支持或反對這些意見，定義出問題區(qū)域，決定要做什么，然后起草行動方案。更好的方法是，給予某人完全的行動指揮權(quán)，讓他決定用誰、什么時候用，他認(rèn)為什么時候召開會議合適就什么時候開。要做的最重要的事情就是委任一個資深的執(zhí)行人來指導(dǎo)成本削減活動，最好是一個常務(wù)董事，他必須有魄力、精力、決斷力、最重要的是要有權(quán)威和