【正文】 久，菲亞特又在歐洲首次制成了汽車綜合電路輔助系統(tǒng)，并首創(chuàng)底盤框架承載式結構的汽車，從而將汽車結構的科學性和安全性提高到一個新的水平。建廠 80多 年來，菲亞特還向美國、日本、英國、法國、蘇聯(lián)等國家出售了 40多項汽車技術。而一向對技術創(chuàng)新十分積極和敏感的菲亞特公司這次卻出現(xiàn)了歷史上從 未有過的反應遲緩和停滯不前。不僅如此，菲亞特還有龐大的職工隊伍，加上不斷高漲的工資，也造成了公司開銷的劇增。 病入膏肓的菲亞特為了尋求貸款，不得不向利比亞政府求助，將公司 13%的股票賣給了利比亞對外銀行，并讓該銀行的兩個利比亞代表進入公司董事會，以換取 4億美元的貸款。技術創(chuàng)新是相對的，這是因為從時間上來看，新技術在一定時期稱之為新技術，過了這一時期便轉化為舊技術。 成功有道：通用汽車的三次改革創(chuàng) 新 美國通用汽車公司是世界上最大的汽車制造公司，也是世界上最大的工業(yè)企業(yè)，它的年銷售額超過了世界很多國家的國民生產總值。 通用汽車公司的前身是 1907年戴維 杜蘭特將別 克汽車公司收購。當時最主要的原因在于杜蘭特經營決策權過于分散。 基于杜蘭特這種經營方式，通用汽車公司在處理眾多問題時都很麻煩。這時的杜蘭特已瀕于破產的境地，通用汽車也面臨著巨大的危機。上任后，皮埃爾 斯?。?AlfredSloan）。因此，企業(yè)組織結構的設置在于謀求公司決策權力與分散的最佳結合點。董事會推舉董事長、總裁各一人，執(zhí)行副 總裁若干人，長駐公司辦事。直線指揮部門由總經理處（總公司）、事業(yè)部（子公司）及工廠三級組成。職能部門是各級直線領導下的助手，也參加相應各級直線管理人決策的顧問工作，但它們對下級直線領導人和職能人員不能下達命令，只能提供參考意見，充當后勤。斯隆的管理能力給通用汽車留下了不可磨滅的痕跡，他的許多管理方法和他建立的那些管理委員會至今仍在通用汽車公司良好地運作。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 第二次世界大戰(zhàn)之后，美國人生活水平提高，對汽車需求的急劇增長造成了新車的短缺，這一情況一直延續(xù)到 1953年朝鮮戰(zhàn)爭結束之后，賣方市才轉變到買方市場。 除了客觀的外部原因外，通用汽車公司的衰落還有其深刻的內在根源。上任伊始，羅杰 因為他認為： “ 和本田的合作，至少可以讓通用獲得最新汽車技術和管理方法的第一手資料 ” 。 史密斯要求勞資雙方一起工作，共同決策，盈虧均沾，資方不得任意遣散勞工，勞工不得動輒 危脅罷工。 這些改革創(chuàng)新使通用汽車公司脫胎換骨，終于扭轉乾坤，擺脫了瀕臨破產的局面，并走上了快速發(fā)展的道路。 史密斯接任了董事長和首席運營官的職位。 通用汽車的發(fā)展歷程告訴我們，企業(yè)的經營環(huán)境隨時都在發(fā)生變化，企業(yè)的地位也在發(fā)生變化。 中國金典（ 1） 失敗探究：百年老店 “ 王麻子 ” 的沒落 20xx年 1月 23日，始創(chuàng)于 1651年，有著 300多年歷史的老字號北京王麻子剪刀廠向北京昌平區(qū)法院申請破產。 1950年代初，東便門至天壇一帶仍有 20余家刀剪作坊為王麻子刀剪鋪加工。 1980年，將這個 300年老店的榮耀推向了極至：生意最好時一個月可以賣７萬把菜刀，４０萬把剪子，還創(chuàng)造過年上繳利潤 200萬元的輝煌。 20xx年 5月 31日，北京王麻子剪刀廠資產總額 12， 836， ，負債總額為 27， 799，所有者權益為 14， 963， 元 ，資產負債率為 %。 然而，百年風光一朝衰落，王麻子從 20世紀 80年代最輝煌的時期到走向沒落也就 10多年的時間。這種產品，盡管它的硬度、韌度比不銹鋼刀強得多，好磨好使，但此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 工藝復雜，成本高，加上鐵容易生銹，亮度也跟不上，外觀低了一個檔次，產品難以被市場接受。雖然王麻子的剪刀有口皆碑，但它幾十年、甚至幾百年推出的都是一個面孔的產品，幾乎沒有新產品的面世。 王麻子的申請破產給我們帶來的啟示是：市場是無情的，經營環(huán)境在不斷地變化，老字號必須注重創(chuàng)新，沒有以創(chuàng)新作為支撐的企業(yè)是遲早會被淘汰的。 20xx年，方太整體廚具生產基地在東莞建成，省級技術中心成立，新一代 20xx型吸油煙機及智能調速型吸油煙機誕生。方太的誕生與發(fā)展帶來的不僅僅是產業(yè)結構的調整，更重要的是使方太的企業(yè)管理模式發(fā)生了質的飛躍。為改變這種局面，方太一開始就提出創(chuàng)新品牌并最終達到同行業(yè)第一品牌的目標，確定了 “ 品牌興廠 ” 的戰(zhàn)略方針?！?方太 ” 品牌成功了，它是中國廣告界第一個成功地將名人名字與品牌名字合二為一的廣告策劃。針對市場上開始出現(xiàn)假冒方太產品，方太專門成立了打假辦公室，來保護方太品牌。方太選擇的是后者。制定的技術開發(fā)戰(zhàn)略是構思一代、研制一代、貯備一代，并建立了技術開發(fā)與市場結合的研發(fā)流程。同時還成立了人力資源部，對人才的引進（ 3年中引進 100多個大學生、碩士生）、考核、培訓建立了一整套的計劃、制度與政策，使企業(yè)的現(xiàn)代化管理盡力克服 “ 人治 ” 的現(xiàn)象。 “ 創(chuàng)新 ” 對于方太來說就是一場革命。企業(yè)只有盡快地深入了解和掌握企業(yè)管理的新的趨勢、新的特點、新的觀念和新的方法，才能在快速多變的經營與管理環(huán)境中求得更好的生存和發(fā)展。 “ 創(chuàng)新 ” 是知識經濟時代的靈魂，是企業(yè)謀求生存與持續(xù)發(fā)展的必然選擇。就企業(yè)發(fā)展而言，企業(yè)創(chuàng)新包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，企業(yè)只有進行全面創(chuàng)新，才能適應知識經濟快速發(fā)展的需要。 。 梭羅所說的，我們正進入體制變革的時代，其深刻程度的普遍性不亞于產業(yè)革命所帶來的體制變革。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 美國經濟學家熊彼特在提出的 “ 經濟創(chuàng)新 ” 的概念中說， “ 創(chuàng)新 ” 是指 “ 企業(yè)家實行對生產要素的新的結合 ” ，它包括以下五種情況：引入一種新的產品；采用一種新的生產方法；開辟一個新的市場；獲得一種原料或半成品的新的供給來源；實行一種新的企業(yè)組織形式，例如建立一 種壟斷地位或打破壟斷地位。 在知識經濟時代，創(chuàng)新是一種對新思維、變化、風險乃至失敗都保持歡迎和寬容的態(tài)度，是企業(yè)發(fā)展的一個基本 特征。 相關鏈接：知識經濟的來臨 隨著科學技術的迅速發(fā)展，技術知識和信息與經濟之間的滲透性越來 越強，形成了一個以計算機科技、信息科技、網絡科技、虛擬科技、數字科技等高科技為基礎的一種新型的經濟形態(tài)，其基本的特征是經濟的信息化、網絡化、虛擬化以及數字化。這些對調動全員積極性、淡化家族制起到了很大作用。要實現(xiàn)大的發(fā)展和跨越，方太必須拋棄傳統(tǒng)的管理模式，實行現(xiàn)代管理模式，以實現(xiàn)管理上的創(chuàng)新。在應用技術的同時，方太建立健全了技術創(chuàng)新體系，力爭在行業(yè)中保持頂尖技術含量與工藝。 技術創(chuàng)新 講究科技創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展所必須的。為此，方太推出的產品開發(fā)思路是：高檔、獨特、領先、精品，搞零缺陷管理，使產品既符合顧客的需求，又有自己的特色，同時還必須是高品質的，這樣才會使品牌有一個堅實的基礎。 方太是香港亞視主持《方太世界》欄目的著名主持人，致力于廚房文化的提倡與建設工作，還創(chuàng)辦了《方太世界》雜志。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 方太的成功，用茅理翔的話來總結，就是不斷創(chuàng)新家族式管理的結果。 20xx年春，與上海第二軍醫(yī)大學合 作開發(fā)出方太組合型消毒碗柜，并投資 2980萬元建成年產 30萬臺中高檔灶具生產基地。 1995年，茅理翔與兒子茅忠群聯(lián)手進行了以產品結構整改為重點的二次創(chuàng)業(yè)，保存優(yōu)勢項目 —— 電子點火槍，保持世界第一 ，砍掉一次性打火機（產值 20xx萬元）；投資 3000萬元開發(fā)新項目，于是，方太廚具有限公司應運而生；到了 1996年時，方太吸油煙機產銷 3萬臺，連續(xù)開發(fā)出中國第一臺流線型吸油煙機、第一臺人工智能型吸油煙機； 1997年產銷 15萬臺，市場占有率一舉躍居同行第二。但由于王麻子的原地踏步，并沒有向新的領域進行拓展 。例如，王麻子著名的 “ 黑老虎 ” 菜刀，結實耐用，但只適合專業(yè)廚師使用。在王麻子走向失敗的諸多原因中，有最重要的一個原因就是：缺乏產品創(chuàng)新。 在中國的刀剪行業(yè)，一向有 “ 北有王麻子，南有張小泉 ” 的說法。 1997年，王麻子剪刀廠在崗職工 697人，而退休職工卻已達 500多人。 1959年，北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪廠，后又在北郊沙河建起新廠房，充實設備，改進工藝，產品在國 內市場占有率一度在 50％以上，與南方的張小泉剪刀平分秋色。 下面是 “ 王麻子 ” 走過的歷史之路： 1651年，即順治八年， “ 萬順號 ” 開業(yè)，專賣火鐮和剪刀的雜貨鋪，掌柜姓王，因其臉上有麻子，人們遂直呼其王麻子。如果因循守舊，固步自封，不能夠及時地分析環(huán)境、審視自己，企業(yè)曾經 的輝煌很快就會成為過去。這些舉措使通用汽車馬上重振起來。 史密斯的改革創(chuàng)新 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 到了 1991年，通用又遇上麻煩，在國內損失了 80億美元。 史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車制造公司 —— 農神公司。 史密斯還破除了官僚化且無效率的層級組織，改變了工序控制，實行生產設備在科技上的高度整合。為此，羅杰 羅杰 再加上 20世紀 70 年代，世界汽油短缺，特別是 1979年以來油價猛增，而通汽公司的產品大都是費油和利潤較高、價格昂貴的大型車，結果通用汽車公司的利潤在 1979年比 1978年減少了 17%之后， 1980年第一季度的利潤額比 1979年同期又下降了 88%，第二季度出現(xiàn)了 4 12 億美元的虧損，1980年全年虧損了 7 7億 美元。 史密斯的改革創(chuàng)新 即便斯隆的改革很成功，但是隨著 時間的推移，市場環(huán)境在改變，人們的購買情況也在改變，通用汽車公司還是在持續(xù)了 20多年的輝煌后再度陷入危機。 改革后的通用汽車管理模式是成功的。 職能機構。董事會下設 6個委員會（執(zhí)行委員會、財務委員會、經營委員會、人事任免委員會、公共關系委員會、分紅和酬資委員會）和 1個法律部。具體表現(xiàn)為： 領導部門。 在斯隆看來，企業(yè)經營決策權力的集中，可以統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一步調，獲得較高的效率，但這種管理也有明顯的缺點，那就是限制了所屬各單位的主動性和責任心， 對變化多端的市場情況不能及時做出反應。 1923年，皮埃爾 斯隆的改革創(chuàng)新 1920年 12月 1日，通用汽車公司換了主人，皮埃爾 大量的成品汽車堆積在倉庫里，占用資金高達 8490萬美元。更不可思議的是，當時通用汽車公司主要活動地點在密執(zhí)安州，可杜蘭特和他的助此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 手卻長住紐約，許多緊急事情往往需要 拖上數周才能采取行動。并在其后的兩年里，先后收購了 17家小汽車公司。后來，美國最大的馬車制造商威廉姆 但是，通用汽車的發(fā)展過程，卻是歷經坎坷，遭逢危機。隨著科技的發(fā)展，市場需求不斷在數量上、質量上和結構上發(fā)生變化，這種變化對企業(yè)進行產品開發(fā)和技術開發(fā)提出了新要求，它是一種推動企業(yè)技術進步的強大力量。 菲亞特公司失利的原因在于忽視了技術進步，沒有認識到應該時時對技術進行創(chuàng)新。甚至一向對菲亞特慷慨投資的銀行界，此時都望而卻步，不肯 給予援助。 阿涅利還沉醉在 “ 菲亞特 127” 小汽車給公司曾經帶來的巨大榮譽和利潤上，以至遲遲不推出新款車型，結果造成汽車銷售量迅速降低，公司財政連年虧損。當時，計算機技術已得到發(fā)展，并在工業(yè)生產領域得到了廣泛運用，機器人也大量出現(xiàn)在生產作業(yè)線上，有力地推動了工業(yè)技術的發(fā)展。到了 20世紀 60年代，菲亞特的汽車制造已逐步向自動化發(fā)展。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 菲亞特本來是一個創(chuàng)新力非常強的企業(yè)，從建廠開始，公司就在世界汽車制造業(yè)中享有 “ 在采用新技術上總是領先一步 ” 的好聲譽。這個已有近百年歷史的企業(yè)日前已成為意大利最大的私人壟斷集團、世界十大汽車公司之一，在意大利經濟中，菲亞特公司占據著舉足輕重的地位，以至令西方各位官員發(fā)出這樣的感慨： “ 若想了解意大利混合經濟的體制，就得先了解菲亞特公司的動向。多年來，菲亞特集團憑借政府的支持，幾乎將意大利所有的汽車公司納入囊中，擁有菲亞特、蘭希亞、阿爾法 外國金典（ 1） 失敗探究：忽視技術進步的菲亞特 意大利菲亞特集團是由遍及世界 66個國家的 1000多家公司組成的、資產總額高達 141億歐元的特大型企業(yè)，是集金融、保險、航空、能源等諸多發(fā)展領域的工業(yè)集團。但第一個使用者不但要有足夠的勇氣