【正文】 正如美國史隆管理學院的經(jīng)濟專家李斯特 在這種形勢下，企業(yè)的發(fā)展對 “ 創(chuàng)新 ” 的依賴性就越來越高。 在淡化家 族制方面，方太變革的成果是：目前方太下屬的三個分公司總經(jīng)理、部長級干部中，沒有一個家族成員， 60％還是引進的外地人；在轉制中吸收干部職工入了股。它把電子模糊技術這一高科技技術應用到吸油煙機上，制造了中國第一臺人工智能模糊控制的吸油煙機，這使方太產(chǎn)品的銷售與附加值不斷增長。 一個好品牌必須要有好產(chǎn)品的支撐才能長久。方太走出了一條由傳統(tǒng)家族式企業(yè)向現(xiàn)代家族式企業(yè)轉型的成功道路。 成功有道：方太家族的管理創(chuàng)新 1985年，時任鄉(xiāng)辦廠廠長的茅理翔白手起家，一個人跑市場、找項目，使一個鄉(xiāng)辦小廠由瀕臨倒閉發(fā)展成為世界最大的點火槍生產(chǎn)基地，產(chǎn)品遠銷國外。與諸如“ 十八子 ” 等一些 新牌子相比，王麻子在產(chǎn)品款式、科技技術含量上已經(jīng)顯得土氣，產(chǎn)品開發(fā)觀念與現(xiàn)代消費觀念差距日漸擴大。 20xx年，王麻子剪刀廠申請破產(chǎn)還債得到北京市昌平區(qū)經(jīng)濟委員會、昌平區(qū)政府同意，并且立案受理。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 1956年， “ 王麻子 ” 公私合營。一些百年企業(yè)能渡過難關，繼續(xù)發(fā)展，往往離不開除舊布新的改革創(chuàng)新。 小約翰 羅杰 此時的通用汽車，體制開始出現(xiàn)僵化，最高領導層不思進取，對于日本汽車 業(yè)的競爭，麻木不仁，產(chǎn)品結構與市場脫節(jié)。 羅杰 總經(jīng)理處是公司直線部門，其總負責人是總裁；事業(yè)部是公司內(nèi)完整的自主經(jīng)營單位，也是利潤中心，它一般是按產(chǎn)品對象設置的，如別克汽車部、費臺車身部、德爾可產(chǎn)品部等；工廠是事業(yè)部領導下的生產(chǎn)單位，它只管生產(chǎn)，不 管銷售，一切規(guī)章制度、標準、方法都由上層事業(yè)部制定，工廠及其所屬車間、科室只負責組織實施和進行監(jiān)督。為了達到這個目的，斯隆把通用汽車公司的業(yè)務分為決策和執(zhí)行兩類，即建立領導部門來擔負決策任務，建立直線指揮部門來指揮各級的生產(chǎn)經(jīng)營活動，建立職能部門執(zhí)行具體經(jīng)營操作。 杜邦看到了杜蘭特管理的弊端，便立即建立了龐大的公司高層管理機構。 1920～ 1921年，第一次世界大戰(zhàn)后，生產(chǎn)過剩誘發(fā)了經(jīng)濟危機，這給了一直追求擴張的杜蘭特致命一擊。為解決當時汽車工業(yè)數(shù)百家公司并存的局面，杜蘭特以別克汽車公司 —— 奧茲汽車公司為基礎，成立了一家汽車控股公司 —— 通用汽車公司（ GM）。在近幾年《財富》雜志所公布的世界 500強排行榜上，通用汽車公司幾次重新奪回冠軍位置，名列榜首。 菲亞特公司的失利告誡人們： 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 第一，技術創(chuàng)新是企業(yè)在市場競爭中取得成功的重要前提； 第二，新技術的相對性。當時菲亞特的董事長喬瓦尼 第二次世界大戰(zhàn)前夕，菲亞特又采用當時先進的電弧焊技術，不但提高了產(chǎn)品的牢固性和光潔度，減輕了車體的重量，還大大加快了汽車裝配速度。從 1899年第一輛汽車的誕生，迄今為止菲亞特汽車公司累計生產(chǎn)汽車已突破 7000多萬輛。市場創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢不會太長久，百年企業(yè)從來不把某個市場創(chuàng)新作為長久之策，而是在成功的同時留心尋找下一個創(chuàng)新的機會。這次活動證明了充氣輪胎的優(yōu)越性 能，還讓人們記住了米其林公司。 米其林最先設計出可換自行車輪胎技術后，無論如何宣傳，都沒有得到大眾認可。郵購、電視購物、網(wǎng)上購物、信用卡購物、按揭購房等新的交易方式層出不窮，豐富了交易的手段，也使交易變得更簡單更迅速。當人們的消費觀念和生活習慣發(fā)生變化時，可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新擴大市場。所有企業(yè)都無一例外地高度關注市場，在市場里盡情表現(xiàn)，希望能脫穎而出，因而市場競爭在內(nèi)容和形式上都是最豐富的競爭，市場創(chuàng)新也是最活躍的創(chuàng)新。 在龐大的組織結構支持下，公司業(yè)務涉及到 130多個國家，核心業(yè)務是勘探生產(chǎn)、油品加工、化工、天然氣、發(fā)電等五大方面。殼牌集團的最高領導機構是由 6位董事組成的董事局，他們分別來自兩家公司的最高層，共同決定殼牌集團的任何重大問題，共同監(jiān)督全球的經(jīng)營狀況。 控制是保證計劃實現(xiàn)的有效手段，通過不斷地發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，以確保活動結果不偏離計劃?，F(xiàn)在許多優(yōu)秀的組織結構不是因為有了理論此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 支持才被使用，很多組織結構實際上是先被一些企業(yè)嘗試成功后才廣為流傳。目標的統(tǒng)領作用不言而喻，但是環(huán)境會變，往往出現(xiàn)一個目標還沒實現(xiàn)就已變得不重要，或者是實現(xiàn)的目標已失去了意義。 創(chuàng)新其實不難（ 2） 管理創(chuàng)新 一些學者劃分出組織創(chuàng)新，一些學者劃分出管理創(chuàng)新。 該公司發(fā)明的汽車推進了人類文明，卡爾 1886年 1月 29日，世界上第一輛汽車誕生，僅有三個輪子，車速最快只能達到 15公里／小時，但這個不用馬拉的車子已改寫了人類歷史。其實只要是一種創(chuàng)新發(fā)生，遲早會引起其他方面的創(chuàng)新，這只是時間上的問題。工藝創(chuàng)新的主要方法有：根據(jù)新手段的要求，改變生產(chǎn)方法；在原手段基礎上，不斷改進工藝。在科學技術高速發(fā)展的今天，每個行業(yè)都吸收和創(chuàng)造了新的技術，企業(yè)間的技術差距會成倍地擴大企業(yè)間的經(jīng)營差距，技術水平已成為反應企業(yè)經(jīng)營實力的一個重要標志。創(chuàng)新發(fā)展機制是在創(chuàng)新效益的驅(qū)動下，加強企業(yè)儲備，尋求企業(yè)發(fā)展的制度。所以，創(chuàng)新管理要鼓此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 勵全體員工與企業(yè)家一起增進創(chuàng)業(yè)精神 。 企業(yè)的創(chuàng)新能力可以提高，只要有創(chuàng)新精神和好的創(chuàng)新機制，就可以推動創(chuàng)新。發(fā)明是一種創(chuàng)新，但創(chuàng)新決不僅僅是發(fā)明。后來又聽幾個學者和朋友提過，也在網(wǎng)上看了好幾個版本，每次似乎都有不同的感受。由于英特爾處于領先地位，其他業(yè)內(nèi)企業(yè)不得不追隨英特爾開發(fā)產(chǎn)品。作為電腦先進技術關鍵的 CPU，其性能必須大大提高，英特爾及時投資 30億美元專門加速研制微型的高性能芯片。不管企業(yè)創(chuàng)新的初衷是什么，但是它的創(chuàng)新就是對其他競爭者的威脅，一次創(chuàng)新就是一次進攻。獲得的利潤越高，可用于進行下一輪創(chuàng)新的資金越多，從而實現(xiàn)良性循環(huán)。企業(yè)為了生存，會不停地追隨其他企業(yè)創(chuàng)新， 但它永遠都是追隨者。如果企業(yè)從一開始就是一個徹底的追隨者，也許不會出現(xiàn)突然的危機，甚至在較長的一段時間里還可獲得發(fā)展，但它失敗的命運無法改變。雖然吉爾伯特跟進了新市場，但是已處于劣勢，它的玩具賽車在 1965年遭到不斷退貨，公司變得極為被動。而可憐的后來者不但要拼個你死我活，而且還吃不飽，最終餓死在追隨的路上。替代競爭者的變化會波及到企業(yè)，如果不采取措施，則暫時的、局部的替代 最終會變成永久的、完全的替代?，F(xiàn)有競爭者是最直接、最危險的競爭者，只要對手出現(xiàn)一個新的舉措，就會立刻危及到其他企業(yè)。只要企業(yè)想在行業(yè)中生存，就不得不持續(xù)創(chuàng)新，但態(tài)度不同，最終決定了企業(yè)在行業(yè)中的角色。 但由于計算機行業(yè)太過于變動， IBM在 1992年竟出現(xiàn)了 50 億美元的巨大虧損，成了一家大多數(shù)出色經(jīng)理人不愿接管的企業(yè)。獨立經(jīng)營單位又被稱為 “ 企業(yè)內(nèi)企業(yè) ” ，擁有小企業(yè)的經(jīng)營靈活性，又有大企業(yè)的經(jīng)營實力，具有雙重優(yōu)勢。企業(yè)要想領先，就必須創(chuàng)新，走在別人的前面，獲得更多主動權。當企業(yè)的創(chuàng)新管理達到較好水平后，可以大大地促進企業(yè)創(chuàng)新，進一步優(yōu)化企業(yè)。百年企業(yè)是追求創(chuàng)新的執(zhí)著者，因為創(chuàng)新能帶來巨大的收益，并能與一般企業(yè)相區(qū)別。 從行業(yè)的發(fā)展來看，行業(yè)需要創(chuàng)新促進發(fā)展；從企業(yè)的目的來看，企業(yè)需要創(chuàng)新創(chuàng)造超額利潤。 墨守成規(guī)的企業(yè)不可能成為百年企業(yè)，因為沒有不變的對手，更沒有不變的市場。百年企業(yè)發(fā)展的歷史，也是百年企業(yè)不斷創(chuàng)新的歷史。由于經(jīng)濟開放，沒有一個行業(yè)、一個企業(yè)可以與外界隔絕，所有的競爭幾乎都可看作國際競爭，要么是國內(nèi) 企業(yè)走出國門與外國企業(yè)競爭，要么是外國企業(yè)走入國門與國內(nèi)企業(yè)競爭。熊彼特認為，創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種從來沒有過的新組合，并引入生產(chǎn)體系。創(chuàng)新理論受到人們重視，企業(yè)期望找到?jīng)]有出現(xiàn)過的新組合。競爭已經(jīng)全球化，這是不可回避的事實，企業(yè)必須面臨更多更強的競爭者。百年企業(yè)一般都曾因為某種特質(zhì)而產(chǎn)生了某段時間的輝煌，這種特質(zhì)可能是產(chǎn)品，可能此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 是技術，還可能是很多其他因素。要在變化的環(huán)境中保住地位，就要隨變化而變化，動態(tài)發(fā)展。因此，企業(yè)是否獲得明顯收益，是衡量創(chuàng)新是否成功的主要標準。百年企業(yè)有旺盛的生命力，在于創(chuàng)新不斷地為企業(yè)輸入新鮮血液。沒有一個企業(yè)是完美的，總會有一些缺陷，將來還會出現(xiàn)新的缺陷，所以必須不斷地完善企業(yè)。 計算機行業(yè)是發(fā)展最快、經(jīng)營最活躍的行業(yè)之一，創(chuàng)建于 1911年的 IBM公司有近百年的歷史，但在這個行業(yè)中仍有著旺盛的生命力，其銷量居世界之首。在小型機和微型機等急劇發(fā)展的高新領域， IBM不斷開發(fā)出具有競爭力的新產(chǎn)品，這種模式被用于開發(fā)個人電腦，讓 IBM僅用 11個月的時間就完成了其他公司需 要 4年才能完成的研發(fā)到生產(chǎn)的全過程。郭士納是個計算機業(yè)的外行，但他通過對 IBM再次進行一系列重要變革，僅在兩年就消除了所有虧損，使 IBM重新成為計算機業(yè)的超級集團，這令所有業(yè)內(nèi)人士吃驚。 社會大環(huán)境的變動，會對行業(yè)提出新的要求，甚至會引起行業(yè)的衰退和終止。如果對手采取新的營銷策略，企業(yè)就不得不跟進， A改變廣告宣傳點、改變促銷活動、改變產(chǎn)品外觀， B也會隨之改變，因為顧客很容易受到新事物的影響。在眾多競爭者影響下，企業(yè)不得不保持高度警惕，及時適應新的變化。 吉爾伯特憑借他在玩具方面的豐富想像力，在 1909年創(chuàng)立了米斯脫制造公司，該公司就是后來因產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良而受到人們敬佩的 A 吉爾伯特公司的產(chǎn)品在幾十年間沒有什么變化，再好的玩具也喪失了吸引力。如果企業(yè)已經(jīng)非常成功地活了很多年，但只要停止創(chuàng)新，也難脫被對手超越的厄運，不進則退，最終告別耀眼的舞臺。市場非常偏心，對第一個有不可動搖的偏愛。從這方面也可以解釋，為什么有人感嘆 “ 企業(yè)越大越好做，企業(yè)越小越難辦 ” 。創(chuàng)新會打破平衡，向傳統(tǒng)挑戰(zhàn)，如果創(chuàng)新的成效顯而易見，那所有的企業(yè)都不得不匆忙應戰(zhàn)。 1994年，英特爾開始生產(chǎn)網(wǎng)絡產(chǎn)品，精力主要集中在作為網(wǎng)絡最基本組成部分的工作組，成功地領導工作組網(wǎng)絡市場發(fā)展。曾有業(yè)內(nèi)人士戲稱：企業(yè)界的 PC廠商都在為英特爾 “ 打工 ” 。后來我試著把這個故事告訴八歲的侄兒，他的反應是 —— 這個故事太簡單，不好聽。發(fā)明需要創(chuàng)造出新的事物或方法，或者說，需要創(chuàng)造出以前不存在的事物或方法。 創(chuàng)新是一個不斷試錯的過程，結果未知，具有很大的不確定性。當整個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神飽滿時，企業(yè)的創(chuàng)新精神自然也會高漲，倡導全體員工勇于創(chuàng)新。企業(yè)通過內(nèi)在動力、有效運行、不斷發(fā)展，三方面相互協(xié)調(diào)，可以形成持久有效的創(chuàng)新機制系統(tǒng)。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 技術創(chuàng)新存在于企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營過 程中，但重要的技術創(chuàng)新主要產(chǎn)生于生產(chǎn)過程中。產(chǎn)品決定企業(yè)在市場中的地位，所有技術創(chuàng)新成果都可通過產(chǎn)品表現(xiàn)，產(chǎn)品創(chuàng)新是技術創(chuàng)新的核心。 創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新中的核心，產(chǎn)品創(chuàng)新是技術創(chuàng)新中的核心。 奔馳公司的另一位重要創(chuàng)始人是格特里布 本茨提出的 “ 火花塞點火 ” 原理至今還在世界上廣泛運用。提到組織創(chuàng)新的學者較多一些，但管理創(chuàng)新的內(nèi)容更廣泛，它已包括了組織創(chuàng)新，所以在此還是引入管理創(chuàng)新的概念?？傊?，目標的作用會隨著環(huán) 境發(fā)生變化，此時就需要目標創(chuàng)新，相應的計劃體系也需要創(chuàng)新。首先使用這些組織結構的企業(yè)勇于突破過去的框架約束，創(chuàng)造了更適合當時發(fā)展需要的結構，并因此獲得了巨大的協(xié)同效應。確立標準、衡量績效、糾正偏差都涉及到 一些技術和方法，這里面有很大的創(chuàng)新空間，例如引入信息技術就極大地改善了控制的效率。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 三家控股公司的經(jīng)營范圍遍布全球：英國殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在歐洲；荷蘭殼牌石油有限公司的勢力范圍 主要在亞洲，以新加坡和中國的香港為核心；美國殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在美洲大陸。 20xx年，殼牌集團在世界 500強中名列第八，全年營業(yè)收入 1352 11億美元，《華爾街日報》將其評為 “ 全球上市公司前 10 強 ” 。 市場創(chuàng)新是通過改變傳統(tǒng)的消費方式、交易方式、促銷方式、物流方式開拓新市場，或是提高營銷效率，或是降低營銷風險。針對隨時購買對便利的需要，開設便利店；針對自由購買對挑選的需要，開設超市； 針對一次大采購對選擇和廉價的需要，開設倉儲商店。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 促銷創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)促銷模式，嘗試各種新的方式促銷，吸引顧客。為了證明輪胎的可用性，米其林尋找機會參加各類自行車比賽，并在比賽中獲得了優(yōu)異成 績。 米其林認識到參加或舉辦