【正文】 行業(yè)的企業(yè)，不斷根據(jù)需要優(yōu)化自身，防止被后來者超越。 即使行業(yè)在一段時期內相對穩(wěn)定，企業(yè)也得不到片刻安寧。 無論是多么優(yōu)秀的企業(yè)，只要它停止創(chuàng)新，就離死亡只有一步之遙；無論多么卓越的企業(yè)，只要它缺乏創(chuàng)新，就會走向衰竭。 通過一系列創(chuàng)新， IBM形成 了分權與集權相結合、靈活與高效相結合的組織結構，這些變革都在IBM歷史上不曾出現(xiàn)過。在前 3年， IBM以獨立經(jīng)營單位（ IBU）形式或戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）形式建立了 15個 “ 風險組織 ” ，專門從事開發(fā)小型新產(chǎn)品，各自擁有較大的自主權。一個新的技術，可以為企業(yè)帶來一個新的利潤增長點；一個新的管理方式，可以提高企業(yè)的管理能力。創(chuàng)新過 程具有風險，只有少數(shù)新技術運用到新產(chǎn)品中，只有少數(shù)的新產(chǎn)品能獲得成功，因而創(chuàng)新不是一勞永逸，還需要持續(xù)的科學管理，就是創(chuàng)新管理。要增強實力，最本質的方式就是增加企業(yè)收入，這必須擺脫低級的價格競爭，另辟蹊徑發(fā)展。同時，創(chuàng)新又可以為企業(yè)帶來超額利潤，再次推動企業(yè)進行創(chuàng)新。所以，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略必須具有很強的適應性，適應可以指跟隨市場發(fā)展，也可以指引領市場發(fā)展。 20世紀 80年代的卓越企業(yè)，到了 90年代就有 1／ 3銷聲匿跡，這些企業(yè)曾取得了成功，但 是沒有保持住成功。所以，不管企業(yè)有沒有意識到創(chuàng)新，但它在為生存而努力的時候，就不可避免地開始了創(chuàng)新活動。 阿羅斯 生物界的 “ 物競天擇、適者生存 ” 法則，在市場中一樣適用 ，只有適應市場的企業(yè)才能生存。這是一個快魚吃慢魚的時代，速度慢于平均水平就是落后。再回首看看那些早期讓百年企業(yè)驕傲一時的特質，要么發(fā)生了巨大變化，要么已消失。 生命因創(chuàng)新而旺盛 傳統(tǒng)經(jīng)濟學認為，完全競爭市場能達到 “ 最優(yōu)均衡狀態(tài) ” —— 即可以在市場上通過自由競爭以最低的價格提供最大的產(chǎn)量。市場競爭過于激烈，很容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，將企業(yè)的利潤降到非常低的水平。 笛德（ JoeTidd）、約翰 用相同的方法做相同的事，永遠不會有大的成就。電子計算機市場的飛速發(fā)展帶來了高風險，但由于市場此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 極為可觀，吸引了眾多資金雄厚的企業(yè)不斷進入，從而又推動了行業(yè)發(fā)展。將原來僅由董事長、總裁兩人組成的企業(yè)辦公室和作為協(xié)議機構的經(jīng)營會議合并改組為企業(yè)管理辦公室，增加更多的人員參與最高決策，發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 沒有不變的環(huán)境，更沒有不變的地位。甚至還有一些企業(yè)，是在與過去經(jīng)營完全不相關的行業(yè)中發(fā)展。潛在競爭者是難防范的，它們可能 是其他領域的優(yōu)秀企業(yè)，也可能是持幣還沒開始經(jīng)營的觀望者。 追隨創(chuàng)新只能在一定程度上延長企業(yè)生命周期，頂多是一劑延長壽命的藥方，但絕不是長生不老的仙方。 人們生活質量逐步提高，玩具制造商也越來越多，玩具市場出現(xiàn)了新的變化?？墒沁@種跟進戰(zhàn)略太倉促，粗制濫造的產(chǎn)品在玩具市場上沒有任何優(yōu)勢，還損壞了多年辛辛苦苦塑造的高水平智能玩具制造商形象。 如果整個行業(yè)都沒有創(chuàng)新，那最高水平將永遠停在現(xiàn)在最佳企業(yè)的水平，其他企業(yè)所做的就是努力模仿最佳企業(yè) 。第一個采取新技術降低成本的企業(yè)，可以獲得高利潤，而后面再采取這種技術的企業(yè)只能獲得逐漸降低的利潤。幾乎在各個行業(yè)都可發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的實力與企業(yè)的壽命有一定相關性，因為越是生命長的企業(yè)越是重視發(fā)展機會，總是在尋找各種可能的創(chuàng)新。 英特爾公司是世界半導體生產(chǎn)企 業(yè)中的超級領先者，以設計和制造先進的大規(guī)模半導體集成電路零部件，以及采用這些零部件的計算機系統(tǒng)為主要業(yè)務，在公司成立近 40 年之后，仍在以加速度增長。 第二，爭做產(chǎn)業(yè)標準的建設者。杰出的企業(yè)不只是在今天杰出，還能在明天繼續(xù)杰出，其根本保證就是不斷創(chuàng)新?！墩l動了我的奶酪》主要是告訴人們 —— 不要害怕改變，如果人們已經(jīng)具有這種精神。由此看來，不是每個人都可當發(fā)明家，但每個人都可以作創(chuàng)新者。所以當今的企業(yè)家都應具有一定的冒險精神，敢于挑戰(zhàn)未知、勇于創(chuàng)新。企業(yè)創(chuàng)新機制是企業(yè)不斷追求創(chuàng)新的內在機能和相應運行方式，由動力機制、運行機制、發(fā)展機制組成。 創(chuàng)新之路 企業(yè)擁有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機制，只是企業(yè)做好了創(chuàng)新的準備，但是下一步該如何走，還需要選擇走什么樣的路。 材料是技術創(chuàng)新的基礎，材料費用在產(chǎn)品成本中占有很大的比重，材料創(chuàng)新遲早會影響整個技術水平的發(fā)展。 技術創(chuàng)新的四個方面相互依存、相互影響，材料創(chuàng) 新會引起手段創(chuàng)新，從而引起工藝創(chuàng)新，最后引起產(chǎn)品創(chuàng)新。在企業(yè)漫長的發(fā)展史上，可以清晰地看到企業(yè)更換了多少代產(chǎn)品，又發(fā)展了多少種產(chǎn)品，產(chǎn)品創(chuàng)新史忠實而綜合地反映了企業(yè)的發(fā)展歷程。 1883年他發(fā)明了世界上第一臺運轉輕巧的快速內燃發(fā)動機， 1885年將發(fā)動機安裝在兩輪車上發(fā)明了世界上第一輛摩托車，1886年將發(fā)動機安裝在四輪車上發(fā)明了具有現(xiàn)代意義的第一輛汽車。此后推出 400型、 600型和一系列豪華舒適的高級轎車。 企業(yè)是一個特 定的集體，不可避免地涉及到管理。集體作用不是簡單的個人作用疊加，而是發(fā)揮集體的協(xié)同作用，產(chǎn)生大于個人作用疊加的效果。具體運用哪種領導方式，與對人的假設有關， X理論、 Y理論、 Z理論對人的看法有很大差異，分別決定了相應的領導方式。 皇家荷蘭殼牌集團是世界最早成立的幾家跨國石油公司之一，于 1890年開始經(jīng)營，現(xiàn)在是世界第一大石油壟斷集團。殼牌集團只擁有營運公司部分股份，營運公司擁有相當大的經(jīng)營自主權，但是營運公司必須遵守殼牌集團的一些準則。應該如何把握集權和分權的程度，這是許多公司面臨的難題 —— 集權過多缺乏靈活，分權過多難于管理。 市場創(chuàng)新的途徑非常多，經(jīng)常出現(xiàn)的有以下幾種： 組裝市場創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)消費方式和供給方式，將分散的消費 者和供給者集中在一個市場。 物流創(chuàng)新，改變銷售渠道。當絕大多數(shù)廠家都采用這種促銷創(chuàng)新時，消費者不再覺得新鮮，廠家也難以吸引顧客，雖然明知沒什么作用，但每個廠家都還在做，這就成了每個企業(yè)的一筆無奈的開支。 同樣的市場創(chuàng)新，米其林還將其用在了汽車輪胎銷售上。在參加的許多比賽中，配有米其林輪胎的汽車和摩托車都取得了很好的成績，米其林輪胎銷量也隨之大增。它分為 16 個業(yè)務部類來實施經(jīng)營、技術和金融三大戰(zhàn)略。 20世紀 70年代末，隨著世界石油危機的爆發(fā)和新技術的廣泛運用，汽車工業(yè)的 競爭異常激烈。建廠 80多 年來，菲亞特還向美國、日本、英國、法國、蘇聯(lián)等國家出售了 40多項汽車技術。不僅如此，菲亞特還有龐大的職工隊伍，加上不斷高漲的工資，也造成了公司開銷的劇增。技術創(chuàng)新是相對的，這是因為從時間上來看，新技術在一定時期稱之為新技術，過了這一時期便轉化為舊技術。 通用汽車公司的前身是 1907年戴維 當時最主要的原因在于杜蘭特經(jīng)營決策權過于分散。這時的杜蘭特已瀕于破產(chǎn)的境地，通用汽車也面臨著巨大的危機。 斯?。?AlfredSloan）。董事會推舉董事長、總裁各一人，執(zhí)行副 總裁若干人，長駐公司辦事。職能部門是各級直線領導下的助手，也參加相應各級直線管理人決策的顧問工作，但它們對下級直線領導人和職能人員不能下達命令，只能提供參考意見，充當后勤。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 第二次世界大戰(zhàn)之后，美國人生活水平提高，對汽車需求的急劇增長造成了新車的短缺，這一情況一直延續(xù)到 1953年朝鮮戰(zhàn)爭結束之后，賣方市才轉變到買方市場。上任伊始，羅杰 史密斯要求勞資雙方一起工作，共同決策，盈虧均沾，資方不得任意遣散勞工，勞工不得動輒 危脅罷工。 史密斯接任了董事長和首席運營官的職位。 中國金典（ 1） 失敗探究：百年老店 “ 王麻子 ” 的沒落 20xx年 1月 23日，始創(chuàng)于 1651年，有著 300多年歷史的老字號北京王麻子剪刀廠向北京昌平區(qū)法院申請破產(chǎn)。 1980年，將這個 300年老店的榮耀推向了極至：生意最好時一個月可以賣７萬把菜刀，４０萬把剪子，還創(chuàng)造過年上繳利潤 200萬元的輝煌。 然而，百年風光一朝衰落，王麻子從 20世紀 80年代最輝煌的時期到走向沒落也就 10多年的時間。雖然王麻子的剪刀有口皆碑，但它幾十年、甚至幾百年推出的都是一個面孔的產(chǎn)品，幾乎沒有新產(chǎn)品的面世。 20xx年，方太整體廚具生產(chǎn)基地在東莞建成，省級技術中心成立，新一代 20xx型吸油煙機及智能調速型吸油煙機誕生。為改變這種局面，方太一開始就提出創(chuàng)新品牌并最終達到同行業(yè)第一品牌的目標，確定了 “ 品牌興廠 ” 的戰(zhàn)略方針。針對市場上開始出現(xiàn)假冒方太產(chǎn)品，方太專門成立了打假辦公室，來保護方太品牌。制定的技術開發(fā)戰(zhàn)略是構思一代、研制一代、貯備一代，并建立了技術開發(fā)與市場結合的研發(fā)流程。 “ 創(chuàng)新 ” 對于方太來說就是一場革命。 “ 創(chuàng)新 ” 是知識經(jīng)濟時代的靈魂，是企業(yè)謀求生存與持續(xù)發(fā)展的必然選擇。 。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 美國經(jīng)濟學家熊彼特在提出的 “ 經(jīng)濟創(chuàng)新 ” 的概念中說， “ 創(chuàng)新 ” 是指 “ 企業(yè)家實行對生產(chǎn)要素的新的結合 ” ，它包括以下五種情況：引入一種新的產(chǎn)品；采用一種新的生產(chǎn)方法；開辟一個新的市場；獲得一種原料或半成品的新的供給來源；實行一種新的企業(yè)組織形式，例如建立一 種壟斷地位或打破壟斷地位。 相關鏈接：知識經(jīng)濟的來臨 隨著科學技術的迅速發(fā)展，技術知識和信息與經(jīng)濟之間的滲透性越來 越強，形成了一個以計算機科技、信息科技、網(wǎng)絡科技、虛擬科技、數(shù)字科技等高科技為基礎的一種新型的經(jīng)濟形態(tài)，其基本的特征是經(jīng)濟的信息化、網(wǎng)絡化、虛擬化以及數(shù)字化。要實現(xiàn)大的發(fā)展和跨越，方太必須拋棄傳統(tǒng)的管理模式，實行現(xiàn)代管理模式，以實現(xiàn)管理上的創(chuàng)新。 技術創(chuàng)新 講究科技創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展所必須的。 方太是香港亞視主持《方太世界》欄目的著名主持人，致力于廚房文化的提倡與建設工作，還創(chuàng)辦了《方太世界》雜志。 20xx年春，與上海第二軍醫(yī)大學合 作開發(fā)出方太組合型消毒碗柜，并投資 2980萬元建成年產(chǎn) 30萬臺中高檔灶具生產(chǎn)基地。但由于王麻子的原地踏步，并沒有向新的領域進行拓展 。在王麻子走向失敗的諸多原因中，有最重要的一個原因就是：缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新。 1997年，王麻子剪刀廠在崗職工 697人，而退休職工卻已達 500多人。 下面是 “ 王麻子 ” 走過的歷史之路： 1651年，即順治八年， “ 萬順號 ” 開業(yè)，專賣火鐮和剪刀的雜貨鋪，掌柜姓王，因其臉上有麻子，人們遂直呼其王麻子。這些舉措使通用汽車馬上重振起來。 史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車制造公司 —— 農(nóng)神公司。為此，羅杰 再加上 20世紀 70 年代，世界汽油短缺，特別是 1979年以來油價猛增，而通汽公司的產(chǎn)品大都是費油和利潤較高、價格昂貴的大型車，結果通用汽車公司的利潤在 1979年比 1978年減少了 17%之后， 1980年第一季度的利潤額比 1979年同期又下降了 88%，第二季度出現(xiàn)了 4 12 億美元的虧損，1980年全年虧損了 7 7億 美元。 改革后的通用汽車管理模式是成功的。董事會下設 6個委員會（執(zhí)行委員會、財務委員會、經(jīng)營委員會、人事任免委員會、公共關系委員會、分紅和酬資委員會）和 1個法律部。 在斯隆看來，企業(yè)經(jīng)營決策權力的集中，可以統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一步調，獲得較高的效率，但這種管理也有明顯的缺點，那就是限制了所屬各單位的主動性和責任心， 對變化多端的市場情況不能及時做出反應。 斯隆的改革創(chuàng)新 1920年 12月 1日，通用汽車公司換了主人，皮埃爾 更不可思議的是，當時通用汽車公司主要活動地點在密執(zhí)安州，可杜蘭特和他的助此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 手卻長住紐約，許多緊急事情往往需要 拖上數(shù)周才能采取行動。后來，美國最大的馬車制造商威廉姆 隨著科技的發(fā)展，市場需求不斷在數(shù)量上、質量上和結構上發(fā)生變化，這種變化對企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)提出了新要求，它是一種推動企業(yè)技術進步的強大力量。甚至一向對菲亞特慷慨投資的銀行界，此時都望而卻步，不肯 給予援助。當時，計算機技術已得到發(fā)展，并在工業(yè)生產(chǎn)領域得到了廣泛運用，機器人也大量出現(xiàn)在生產(chǎn)作業(yè)線上，有力地推動了工業(yè)技術的發(fā)展。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 菲亞特本來是一個創(chuàng)新力非常強的企業(yè)，從建廠開始，公司就在世界汽車制造業(yè)中享有 “ 在采用新技術上總是領先一步 ” 的好聲譽。多年來，菲亞特集團憑借政府的支持，幾乎將意大利所有的