【正文】 汽車公司納入囊中，擁有菲亞特、蘭希亞、阿爾法 但第一個(gè)使用者不但要有足夠的勇氣，更需要一種市場創(chuàng)新的精神，所以米其林的成功應(yīng)該受到所有模仿者的尊重。米其林公司發(fā)明了利用氣壓代替硬質(zhì)材料的充氣型輪胎，但是沒有人相信簡單的氣壓原理可以解決問題。所以，促銷創(chuàng)新的時(shí)效很短，需要不斷地快速創(chuàng)新。過去商品要經(jīng)過批發(fā)商、零售商最后才到商店，現(xiàn)在很多廠家的產(chǎn)品是直接進(jìn)入超市，縮短了中間環(huán)節(jié)，這種物流創(chuàng)新為廠家降低了銷售成本，并且能迅速掌握市場信息。隨著人們生活質(zhì)量的提高，消費(fèi)者的需求越來越多，要求也越來越高，這里面隱藏著許多市場機(jī)會(huì)。百年企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都發(fā)生過很多次變化，沒有一家公司能憑一個(gè)既定的組織結(jié)構(gòu)一直持續(xù)發(fā)展。殼牌集團(tuán)的服務(wù)公司分為兩類：技術(shù)導(dǎo)向型和商業(yè)導(dǎo)向型，各自的重點(diǎn)不同，提供的服 務(wù)也不同。在世界 500強(qiáng)中，殼牌集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)獨(dú)一無二，是呈現(xiàn) “ 金字塔 ” 型的組織結(jié)構(gòu)。藝術(shù)性的內(nèi)涵很豐富，最重要的一點(diǎn)，這是一種經(jīng)驗(yàn)的積累。配置資源的第一步是按計(jì)劃配置資源；第二步就是在整個(gè)組織中如何分配。為了完成這個(gè)使命，企業(yè)又需要制定相應(yīng)的宗旨、目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算等等，這些實(shí)際上都屬于企業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容，只是所屬層次不同、發(fā)揮的作用不同。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 產(chǎn)品是企業(yè)的生命，產(chǎn)品在市場上的地位決定企業(yè)在行業(yè)中的地位，產(chǎn)品沒有競爭 力使企業(yè)也沒有競爭力。 兩個(gè)公司一樣優(yōu)秀，但美國汽車采用流水線作業(yè)，對(duì)兩個(gè)公司都構(gòu)成一定威脅，于 是二者在 1926年正式合并，世界汽車業(yè)的璀璨明星從此誕生。在全球豪華汽車品牌中， “ 梅賽德斯 —— 奔馳 ” 穩(wěn)居首位，近些年還在不斷打破銷售記錄，其汽車正在全世界的大都市里瀟灑奔馳。產(chǎn)品創(chuàng)新是最后一環(huán)，但它會(huì)反過來要求材料創(chuàng)新、手段創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新。手段是指用于生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)器設(shè)備等物質(zhì)條件，手段的技術(shù)狀況是企業(yè)生產(chǎn)力水平的具有決定性意義的標(biāo)志。隨著創(chuàng)新理論的豐富，后來一些學(xué)者重新劃分創(chuàng)新途徑。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)創(chuàng)新的最大動(dòng)力是利益，這就要求企業(yè)的制度必須創(chuàng)新，由企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)精神代表著一種適應(yīng)市場挑戰(zhàn)、不斷進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括追求利潤、勤奮工作、敬業(yè)精神、競爭欲望、與市場經(jīng)濟(jì)原則匹配的倫理道德體系。著名管理學(xué)家德魯克在《革新與企業(yè)家精神》一書中以集裝箱為例，搬運(yùn)過程變?yōu)?將卡車車身卸下，直接放到貨船上，這個(gè)過程沒有多少新技術(shù)，但確實(shí)是一項(xiàng)創(chuàng)新，大大提高了遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)男省? 創(chuàng)新其實(shí)不難，能否創(chuàng)新在于 —— 你是否準(zhǔn)備好去創(chuàng)新。只有能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的企業(yè)，才能走在行業(yè)前列。 1991年，英特爾同時(shí)開發(fā)第五代、第六代芯片，此后以兩代芯片為核心的產(chǎn)品系列以閃電般的速度進(jìn)入市場，成為行業(yè)領(lǐng)先者。 1988年是英特爾的發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)，提出了 “ 躋身新電腦核心，成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 ” 的發(fā)展目標(biāo)，明確了英特爾此后采取的發(fā)展戰(zhàn)略，并從兩個(gè)方面實(shí)施。從統(tǒng)計(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看，機(jī)會(huì)是隨機(jī)因素，具有不 確定性、不可預(yù)見性，對(duì)每個(gè)企業(yè)是公平的，但有的企業(yè)緊緊抓住機(jī)會(huì)，有的企業(yè)卻在不知不覺中任其溜走。如果行業(yè)中的每個(gè)企業(yè)都采用了這種創(chuàng)新成果，并經(jīng)過理想的市場競爭后，這一創(chuàng)新成果帶來的超額利潤將為零。如果行業(yè)真的沒有創(chuàng)新，那行業(yè)的最佳表現(xiàn)也就是出現(xiàn)了很多的 “ 最佳企業(yè) ” ，行業(yè)的規(guī)模會(huì)比現(xiàn)在更大，但是行業(yè)不會(huì)有質(zhì)變，也會(huì)永遠(yuǎn)遺憾地停在某一比現(xiàn)在較優(yōu)的水平。在做了一番苦苦掙扎后， A桌面自動(dòng)玩具賽車在 20世紀(jì) 60年代開始暢銷，但是吉爾伯特公司并沒有意識(shí)到新的市場需要，作為一家大型玩具廠商，卻沒有相應(yīng)的反應(yīng)。當(dāng)來者越來越多時(shí)，果子終究會(huì)被采盡，此時(shí)又不得不跟上前行者去吃他們剩下的其他果子。當(dāng)行業(yè)存在超額利潤時(shí)，就會(huì)吸引新企業(yè)進(jìn)入，這是無法回避的事實(shí)。要繼續(xù)生存的企業(yè)，就不得不進(jìn)行創(chuàng)新，必 須跟上行業(yè)的變化。企業(yè)曾取得成功的優(yōu)勢(shì)都很容易成為過去，只有不斷分析環(huán)境、審視自身，才能保持和增強(qiáng)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，這就要求企業(yè)擺脫舊約束，不斷創(chuàng)新。分四級(jí)改變組織結(jié)構(gòu)，按專業(yè)化原則增減、合并或調(diào)整下屬事業(yè)部，突出信息和通訊事業(yè)部的重要地位。 在 1980～ 1984年間， IBM的領(lǐng)導(dǎo)體制創(chuàng)新分為三個(gè)階段：第一階段，組織創(chuàng)新試點(diǎn)，在公司設(shè)立“ 風(fēng)險(xiǎn)組織 ” ；第二階段，全面調(diào)整和改革總公司的領(lǐng)導(dǎo)組織，形成新的領(lǐng)導(dǎo)體制；第三階段，調(diào)整和改革子公司的領(lǐng)導(dǎo)體制。企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，很多都是通過創(chuàng)新形成。 帕維特（ KeithPavitt）是英國著名的三位創(chuàng)新管理學(xué)者，他們合作撰寫了《創(chuàng)新管理》，在書中認(rèn)為，創(chuàng)新管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須整合市場、技術(shù)及組織變革，才能提升創(chuàng)新效率。越是實(shí)力雄厚的企業(yè)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)，所以當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)清盤時(shí)，往往犧牲的是中小企業(yè)。只有當(dāng)存在一定的超額利潤時(shí)，企業(yè)才有資金和動(dòng)力進(jìn)行創(chuàng)新，才能推動(dòng)行業(yè)向前發(fā)展。 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不僅是能在特定環(huán)境下發(fā)展，還能在變化的環(huán)境下發(fā)展；不僅能短期發(fā)展，更能長期發(fā)展。但是沒有永恒的競爭力，它隨時(shí)都會(huì)面臨被超越的危險(xiǎn)。為了不被市場淘汰，企業(yè)只有不斷改變自己，適應(yīng)環(huán)境變化，這個(gè)改變的過程就是創(chuàng)新。此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 管理創(chuàng)新金典教程 生命力源于創(chuàng)新 生命因創(chuàng)新而持久 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫 今天成績斐然的企業(yè)，明天可能就會(huì)宣告破產(chǎn)，因?yàn)榄h(huán)境總是不斷變化，今天成功的經(jīng)驗(yàn)在明天可能就會(huì)過時(shí)。 立足市場必須有競爭力，也許一次偶然的成功可獲得令同行稱羨的競爭力，而在市場中叱咤風(fēng)云。同樣都是具有某種成功特質(zhì)的企業(yè)，一些固守特質(zhì)的企業(yè)消失了，而一 些改變特質(zhì)的企業(yè)卻依舊存在。但是熊彼特的創(chuàng)新理論對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論提出挑戰(zhàn)，認(rèn)為這種均衡反而會(huì)限制企業(yè)和行業(yè)發(fā)展，因?yàn)闆]有超額利潤用于創(chuàng)新。此時(shí)，企業(yè)僅能勉強(qiáng)支撐，難以壯大。 本斯特（ JohnBessant）、凱思 同行有很多相似之處，并且相互模仿能力強(qiáng)，要從 傳統(tǒng)模式中創(chuàng)造非凡成績，可能性幾乎為零。在新的情況下， IBM認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的必要性和重要性，開始了一系列關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)體制創(chuàng)新。建立由董事長、總裁、副董事長和 2名常務(wù)副總裁組成的政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)長期決策；建立由一名常務(wù)副總裁負(fù)責(zé)的事業(yè)營運(yùn)常委會(huì)，負(fù)責(zé)短期決策。像 IBM一樣的超級(jí)企業(yè)還有很多，它們都曾有過陷入困境的經(jīng)歷，但最終通過創(chuàng)新渡過難關(guān)。說明大環(huán)境的變動(dòng)會(huì)引起企業(yè)變動(dòng)，但不是企業(yè)命運(yùn)的決定因素。這些競爭者根本無法預(yù)測，可以說只要有足夠的資金，誰都是潛在的競爭者。走在別人身后，不可能看到整個(gè)風(fēng)景，只是盲從地跟隨前行者去享用發(fā)現(xiàn)的果子。但是當(dāng)吉爾伯特公司的銷售額從 20世紀(jì) 50年代頂峰開始逐年下降時(shí)，仍沒有認(rèn)識(shí)到這些新的變化。 多年來，吉爾伯特原本一直是 “ 值得尊敬的玩具制造商 ” ，但是由于對(duì)新變化缺乏認(rèn)識(shí)，直到新變化對(duì)公司構(gòu)成威脅時(shí)，才勉強(qiáng)跟進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品，使公司陷入被動(dòng)地位。無論是多么優(yōu)秀的模仿者，它最好的表現(xiàn)就是無限地接近最佳企業(yè)，甚至等于最佳企業(yè)，但它將永遠(yuǎn)地遺憾無法超越，因?yàn)闆]有任何新的優(yōu)勢(shì)誕生。無論是哪種創(chuàng)新成果，隨著使用者的增多，它所帶來的單個(gè)收益會(huì)逐漸縮小。在主觀上，這些企業(yè)是積極的，保持著高昂的創(chuàng)新激情，抓住機(jī)遇，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。不但銷售額、利潤額、總資產(chǎn)均全面增長，而且利潤增長大于銷售收入增長，說明企業(yè)的增長不僅是規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果，更是創(chuàng)新的結(jié)果。電腦業(yè)是高度專業(yè)化分工行業(yè)，產(chǎn)品要有市場，必須先獲得其他軟硬件制造商的 支持。只有當(dāng)企業(yè)采取積極進(jìn)攻型創(chuàng)新時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)突破，才有可能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。在此，我想告訴大家的是 —— 不要害怕改變、勇于創(chuàng)新。 有些事情是非常簡單的，就在于你有沒有想到。創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)精神非常相關(guān)，創(chuàng)業(yè)精神越強(qiáng)，創(chuàng)新精神越強(qiáng)。創(chuàng)新動(dòng)力機(jī)制是企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力來源和作用方式，激勵(lì)企業(yè)和員工創(chuàng)新，推動(dòng)創(chuàng)新活動(dòng)。 熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新包括五個(gè)方面：引入新產(chǎn)品；引進(jìn)新技術(shù)；開拓新市場；開拓 并利用新的原材料來源；采用新的生產(chǎn)組織和管理方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織更新。材料創(chuàng)新的主要方法有：開辟新的材料來源，尋找可替代稀缺材料的材料，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有材料的新用途，研制新的材料，改變材料性能等。手段創(chuàng)新會(huì)要求工藝創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新會(huì)促進(jìn)手段創(chuàng)新，兩者共同作用會(huì)引起材料創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 “ 梅賽德斯 —— 奔馳 ” 是世界最具創(chuàng)新能力、最知名的品牌，被譽(yù)為 “ 汽車王子 ” 。戴姆勒于 1890年創(chuàng)建了戴姆勒公司。 不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，是梅賽德斯 —— 奔馳公司成功的支柱，公司針對(duì)不同顧客推出不同車型，針對(duì)能源問題、污染問題、安全問題進(jìn)行了一系列創(chuàng)新，受到人們的尊敬。首先，企業(yè)存在有一定的理由，這個(gè)理由就是企業(yè)的使命。因而，管理的一個(gè)重要任務(wù)就是配置資源，使這些資源在恰當(dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔?。雖然領(lǐng)導(dǎo)方 式的連續(xù)統(tǒng)一體理論、管理方式理論等經(jīng)典理論做出了大量分析，并受到人們推崇，但是誰都沒有否認(rèn)過 —— 領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)。殼牌集團(tuán)的管理模式使之成為 “ 世界上最賺錢的公司 ” ， “ 殼牌模式 ” 也受到管理界的廣泛推崇。 服務(wù)公司起著非常重要的作用，負(fù)責(zé)向營運(yùn)公司或相關(guān)公司提供建議和服務(wù)，給予營運(yùn)公司需要的專業(yè)性支持，使?fàn)I運(yùn)公司在決策時(shí)可參考各方面專家的相關(guān)評(píng)價(jià)。集權(quán)與分權(quán)決策還與企業(yè)的具體情況相關(guān)，所以每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都會(huì)隨著企業(yè)而發(fā)展。消費(fèi)者可以更便利地找到需要的產(chǎn)品或服務(wù)，供給者可以提供更專業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。從產(chǎn)品出廠到被消費(fèi)者購買，要經(jīng)過一系列渠道，物流的變革也正如火如荼。就像廣告戰(zhàn)，大家都打廣告，就降低了廣告的作用，但廠家還要持 續(xù)支付巨額廣告費(fèi)。汽車剛剛誕生時(shí)，全用硬質(zhì)材料做車輪，經(jīng)常斷裂。 現(xiàn)在與汽車工業(yè)相關(guān)的企業(yè)都喜愛借用汽車比賽宣傳產(chǎn)品，這成了一種屢見不鮮的市場行為。汽車工業(yè)是菲亞特集團(tuán)的核心，是意大利最大的汽車制造企業(yè)和世界最著名的汽車跨國企業(yè)之一。而在此時(shí)，一向在世界汽車制造業(yè)中享有 “ 在采用新技術(shù)上總是領(lǐng)先一步 ” 好聲譽(yù)的菲亞特公司卻在技術(shù)創(chuàng)新上出現(xiàn)了停滯，公司領(lǐng)導(dǎo)人沉醉在 “ 菲亞特 127” 小汽車給公司曾經(jīng)帶來的巨大榮譽(yù)和利潤上，用它包打天下，以至該型車問世 9年之后，公司仍沒有推出新的車型，結(jié)果造成汽車銷售量銳減，財(cái)政連年虧損。 但隨著時(shí)代的推進(jìn)， 20世紀(jì) 70 年代末，世界石油危機(jī)的爆發(fā)，造成了汽車市場的萎縮，使汽車工業(yè)競爭更加激烈。這些都是致命的傷口，使菲亞特虧損更加嚴(yán)重，債臺(tái)高筑，隨時(shí)可能倒閉。技術(shù)創(chuàng)新的相對(duì)性是由市場需求的不斷變化、科學(xué)的不斷進(jìn)步和企業(yè)不斷追求創(chuàng)新所決定的。 別克創(chuàng)辦的別克汽車公司。在公司管理的最高層的組成人員中，除了杜蘭特本人和 7個(gè)私人助理及秘書之外，別無他人。 外國金典（ 2） 艾爾弗雷德 當(dāng)上了總裁之后，斯隆便大刀闊斧地進(jìn)行改革創(chuàng)新。董事會(huì)成員分內(nèi)部董事（本公司管理人員）和外部董事（非本公司職此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 工）。 斯隆的改革體制體現(xiàn)了分散經(jīng)營與統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理相結(jié)合的原則，通用汽車公司的事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，可以獨(dú)立地組織產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和物資采購；而總公司的主要職責(zé)是根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，制定公 司的長遠(yuǎn)規(guī)劃，并對(duì)公司的資源進(jìn)行分配，制定公司的價(jià)格決策；審核和批準(zhǔn)各生產(chǎn)部門訂立的計(jì)劃，并負(fù)有指揮及評(píng)估業(yè)績的責(zé)任。從 20世紀(jì) 50 年代起，來自西歐共同市場和日本汽車制造商的競爭越來越激烈，結(jié)果使美國汽車在世界市場上所占份額從 1955年的 72%降到1970年的 36%。 史密斯開始進(jìn)行一項(xiàng)官僚組織與勞資結(jié)合的計(jì)劃，稱為土星計(jì)劃。 另外，為加強(qiáng)通用公司的競爭能力，羅杰 上任之后，史 密斯立即著手整頓和強(qiáng)化公司內(nèi)部管理，精簡總部管理人員，提倡協(xié)作，確定衡量基準(zhǔn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新和不斷改進(jìn)，積極開發(fā)海外市場。根據(jù)審計(jì)資料，截至 20xx年 5月 31日，北京王麻子剪刀廠資產(chǎn)總額 1， 283 66 萬元，負(fù)債總額 2， 萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為 % ，王麻子剪刀廠無奈之余被迫申請(qǐng)破產(chǎn)以求還債。憑著幾百年的品牌積淀， “ 王麻子 ” 成為北京乃至北方剪刀業(yè)的象征。從 1995年開始，王麻子就連年虧損。 實(shí)際上，在新產(chǎn)品的開發(fā)上， “ 王麻子 ” 的開發(fā)空間至少還有 80 個(gè)產(chǎn)品的選擇余地，例如在技術(shù)含量大、利潤高的旅游刀具等中高檔產(chǎn)品上。當(dāng)年銷量達(dá) 55萬臺(tái)，銷售額 5億元，創(chuàng)利稅 8600多萬元。于是方太的一切工作都圍繞這一中心目標(biāo)在進(jìn)行。開展了行業(yè)第一個(gè)免費(fèi)清洗服務(wù)；開通了行業(yè)第一個(gè) 800免費(fèi)電話、 24小時(shí)值班等等。 管理創(chuàng)新 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 人治代替法治、 家族制的管理模式和家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式是傳統(tǒng)管理的三大特點(diǎn)。如果沒有這場革命，也許方太就不會(huì)有今天的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)組織正在步入一個(gè)充滿了前所未有的