【正文】 各種汽車比賽是最具有說服力的產(chǎn)品宣傳方法，此后，便與汽車比賽結(jié)下了不解之緣。 外國金典（ 1） 失敗探究：忽視技術(shù)進步的菲亞特 意大利菲亞特集團是由遍及世界 66個國家的 1000多家公司組成的、資產(chǎn)總額高達(dá) 141億歐元的特大型企業(yè)，是集金融、保險、航空、能源等諸多發(fā)展領(lǐng)域的工業(yè)集團。這個已有近百年歷史的企業(yè)日前已成為意大利最大的私人壟斷集團、世界十大汽車公司之一，在意大利經(jīng)濟中，菲亞特公司占據(jù)著舉足輕重的地位，以至令西方各位官員發(fā)出這樣的感慨： “ 若想了解意大利混合經(jīng)濟的體制，就得先了解菲亞特公司的動向。到了 20世紀(jì) 60年代，菲亞特的汽車制造已逐步向自動化發(fā)展。 阿涅利還沉醉在 “ 菲亞特 127” 小汽車給公司曾經(jīng)帶來的巨大榮譽和利潤上，以至遲遲不推出新款車型，結(jié)果造成汽車銷售量迅速降低，公司財政連年虧損。 菲亞特公司失利的原因在于忽視了技術(shù)進步，沒有認(rèn)識到應(yīng)該時時對技術(shù)進行創(chuàng)新。 但是，通用汽車的發(fā)展過程，卻是歷經(jīng)坎坷，遭逢危機。并在其后的兩年里，先后收購了 17家小汽車公司。大量的成品汽車堆積在倉庫里，占用資金高達(dá) 8490萬美元。 1923年，皮埃爾 具體表現(xiàn)為： 領(lǐng)導(dǎo)部門。 職能機構(gòu)。 史密斯的改革創(chuàng)新 即便斯隆的改革很成功，但是隨著 時間的推移，市場環(huán)境在改變，人們的購買情況也在改變，通用汽車公司還是在持續(xù)了 20多年的輝煌后再度陷入危機。 羅杰 史密斯還破除了官僚化且無效率的層級組織，改變了工序控制，實行生產(chǎn)設(shè)備在科技上的高度整合。 史密斯的改革創(chuàng)新 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 到了 1991年，通用又遇上麻煩，在國內(nèi)損失了 80億美元。如果因循守舊，固步自封，不能夠及時地分析環(huán)境、審視自己，企業(yè)曾經(jīng) 的輝煌很快就會成為過去。 1959年，北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪廠，后又在北郊沙河建起新廠房，充實設(shè)備，改進工藝，產(chǎn)品在國 內(nèi)市場占有率一度在 50％以上，與南方的張小泉剪刀平分秋色。 在中國的刀剪行業(yè)，一向有 “ 北有王麻子，南有張小泉 ” 的說法。例如，王麻子著名的 “ 黑老虎 ” 菜刀，結(jié)實耐用，但只適合專業(yè)廚師使用。 1995年，茅理翔與兒子茅忠群聯(lián)手進行了以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整改為重點的二次創(chuàng)業(yè)，保存優(yōu)勢項目 —— 電子點火槍，保持世界第一 ，砍掉一次性打火機（產(chǎn)值 20xx萬元）；投資 3000萬元開發(fā)新項目，于是，方太廚具有限公司應(yīng)運而生；到了 1996年時，方太吸油煙機產(chǎn)銷 3萬臺，連續(xù)開發(fā)出中國第一臺流線型吸油煙機、第一臺人工智能型吸油煙機； 1997年產(chǎn)銷 15萬臺，市場占有率一舉躍居同行第二。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 方太的成功，用茅理翔的話來總結(jié)，就是不斷創(chuàng)新家族式管理的結(jié)果。為此，方太推出的產(chǎn)品開發(fā)思路是：高檔、獨特、領(lǐng)先、精品，搞零缺陷管理，使產(chǎn)品既符合顧客的需求，又有自己的特色，同時還必須是高品質(zhì)的，這樣才會使品牌有一個堅實的基礎(chǔ)。在應(yīng)用技術(shù)的同時，方太建立健全了技術(shù)創(chuàng)新體系，力爭在行業(yè)中保持頂尖技術(shù)含量與工藝。這些對調(diào)動全員積極性、淡化家族制起到了很大作用。 在知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新是一種對新思維、變化、風(fēng)險乃至失敗都保持歡迎和寬容的態(tài)度，是企業(yè)發(fā)展的一個基本 特征。 梭羅所說的，我們正進入體制變革的時代，其深刻程度的普遍性不亞于產(chǎn)業(yè)革命所帶來的體制變革。就企業(yè)發(fā)展而言，企業(yè)創(chuàng)新包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，企業(yè)只有進行全面創(chuàng)新，才能適應(yīng)知識經(jīng)濟快速發(fā)展的需要。企業(yè)只有盡快地深入了解和掌握企業(yè)管理的新的趨勢、新的特點、新的觀念和新的方法，才能在快速多變的經(jīng)營與管理環(huán)境中求得更好的生存和發(fā)展。同時還成立了人力資源部，對人才的引進（ 3年中引進 100多個大學(xué)生、碩士生）、考核、培訓(xùn)建立了一整套的計劃、制度與政策，使企業(yè)的現(xiàn)代化管理盡力克服 “ 人治 ” 的現(xiàn)象。方太選擇的是后者。“ 方太 ” 品牌成功了，它是中國廣告界第一個成功地將名人名字與品牌名字合二為一的廣告策劃。方太的誕生與發(fā)展帶來的不僅僅是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是使方太的企業(yè)管理模式發(fā)生了質(zhì)的飛躍。 王麻子的申請破產(chǎn)給我們帶來的啟示是：市場是無情的，經(jīng)營環(huán)境在不斷地變化，老字號必須注重創(chuàng)新，沒有以創(chuàng)新作為支撐的企業(yè)是遲早會被淘汰的。這種產(chǎn)品，盡管它的硬度、韌度比不銹鋼刀強得多，好磨好使，但此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 工藝復(fù)雜，成本高，加上鐵容易生銹，亮度也跟不上，外觀低了一個檔次，產(chǎn)品難以被市場接受。 20xx年 5月 31日，北京王麻子剪刀廠資產(chǎn)總額 12， 836， ，負(fù)債總額為 27， 799，所有者權(quán)益為 14， 963， 元 ，資產(chǎn)負(fù)債率為 %。 1950年代初，東便門至天壇一帶仍有 20余家刀剪作坊為王麻子刀剪鋪加工。 通用汽車的發(fā)展歷程告訴我們，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境隨時都在發(fā)生變化，企業(yè)的地位也在發(fā)生變化。 這些改革創(chuàng)新使通用汽車公司脫胎換骨，終于扭轉(zhuǎn)乾坤，擺脫了瀕臨破產(chǎn)的局面，并走上了快速發(fā)展的道路。因為他認(rèn)為： “ 和本田的合作，至少可以讓通用獲得最新汽車技術(shù)和管理方法的第一手資料 ” 。 除了客觀的外部原因外，通用汽車公司的衰落還有其深刻的內(nèi)在根源。斯隆的管理能力給通用汽車留下了不可磨滅的痕跡，他的許多管理方法和他建立的那些管理委員會至今仍在通用汽車公司良好地運作。直線指揮部門由總經(jīng)理處（總公司）、事業(yè)部（子公司）及工廠三級組成。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置在于謀求公司決策權(quán)力與分散的最佳結(jié)合點。上任后，皮埃爾 基于杜蘭特這種經(jīng)營方式，通用汽車公司在處理眾多問題時都很麻煩。 杜蘭特將別 克汽車公司收購。 成功有道：通用汽車的三次改革創(chuàng) 新 美國通用汽車公司是世界上最大的汽車制造公司，也是世界上最大的工業(yè)企業(yè)，它的年銷售額超過了世界很多國家的國民生產(chǎn)總值。 病入膏肓的菲亞特為了尋求貸款，不得不向利比亞政府求助，將公司 13%的股票賣給了利比亞對外銀行，并讓該銀行的兩個利比亞代表進入公司董事會，以換取 4億美元的貸款。而一向?qū)夹g(shù)創(chuàng)新十分積極和敏感的菲亞特公司這次卻出現(xiàn)了歷史上從 未有過的反應(yīng)遲緩和停滯不前。之后不久，菲亞特又在歐洲首次制成了汽車綜合電路輔助系統(tǒng)，并首創(chuàng)底盤框架承載式結(jié)構(gòu)的汽車，從而將汽車結(jié)構(gòu)的科學(xué)性和安全性提高到一個新的水平。它在生產(chǎn)小型和微型車方面十分有名。所有的企業(yè)都知道市場創(chuàng)新的重要，并且不需要太多的專業(yè)知識就可實現(xiàn)創(chuàng)新，而且模仿起來也相對容易，所以使得市場創(chuàng)新變得非常迅速和激烈。米其林兄弟親自駕駛新車，不但成功跑完全程，還將所有對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。米其林集團在全球有 74家工廠、 6個橡膠種植園、 170多個銷售與市場機構(gòu)、 12 5萬 名員工，保時捷、奧迪、雪鐵龍、標(biāo)致、通用、本田等著名汽車品牌都是 “ 米其林 ” 輪胎的忠實用戶。 交易方式創(chuàng)新 ，改變過去單調(diào)的交易方式。 商業(yè)模式創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)經(jīng)營模式。 創(chuàng)新其實不難（ 3） 市場創(chuàng)新 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 市場行為是企業(yè)最外顯的行為，與消費者直接面對面，如有不慎，極有可能功虧一簣 ，使前面的所有努力付諸東流。但是殼牌集團絕不違反 “ 地方負(fù)責(zé) ” 原則，服務(wù)公司可以提出各種建議，但采納與否由營運公司決定。 一家母公司是荷蘭的荷蘭皇家石油公司，另一家母公司是英國的殼牌運輸貿(mào)易有限公司，兩家上市公司的地位完全平等，有各自獨立的董事會，向各自股東負(fù)責(zé)。如果要追尋到底他們是如何形成這些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的，那恐怕要分析他們的管理生涯，因為這些都是他們在領(lǐng)導(dǎo)過程中無數(shù)次創(chuàng)新的結(jié)晶。如果組織結(jié)構(gòu)不合適，會限制企業(yè)發(fā)展，但是到什么時候需要變 更組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該怎樣變更組織結(jié)構(gòu)，這就需要敏銳的洞察力和創(chuàng)新的精神。在具體實施過程中，企業(yè)將共同的總目標(biāo)劃分成各個分目標(biāo)，落實到每個部門，甚至每個人。產(chǎn)品創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新中的重點，但是缺少材料、手段、工藝等方面的創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新也不可能實現(xiàn)。 梅賽德斯 —— 奔馳公司的口號是 “ 以創(chuàng)新求發(fā)展，不斷推陳出新 ” ，汽車制造業(yè)的每一次重要關(guān)頭，公司都屢屢領(lǐng)先。 本茨就是一位著名的發(fā)明家， 1883年，他帶著他發(fā)明的四沖程引擎創(chuàng)建了奔馳公司。任何一種創(chuàng)新都可為企業(yè)帶來豐厚的利潤，如果同時采用其中幾種，可迅速地產(chǎn)生效果。工藝包括生產(chǎn)工藝和操作方法，生產(chǎn)工藝是企業(yè)生產(chǎn)的總體流程和方法，操作方法是在具體生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的工作方法，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品性能。 技術(shù)創(chuàng)新 企業(yè)中的許多創(chuàng)新活動與技術(shù)有關(guān)，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)容，占有核心地位。好的機制可 以通過協(xié)調(diào)各種資源和各方活動，以保證創(chuàng)新活動有效進行。但是創(chuàng)業(yè)精神并非是企業(yè)家特有的，員工也可以有創(chuàng)業(yè)精神，愿意與企業(yè)一起創(chuàng)造業(yè)績。過去每天都會發(fā)生很多次卸貨，但這么簡單的方法卻沒有人想到，看來可以創(chuàng)新的機會還有很多。事實上，這些企業(yè)很有可能混淆了創(chuàng)新與發(fā)明的概念。我也聽了很多次，第一次是聽一個公司的總經(jīng)理說，他是從清華大學(xué)畢業(yè)的 MBA，當(dāng)時我很驚詫他會告訴我這個簡單的小故事，主要 是驚詫他頗有感悟的神情。 英特爾是世界上最大的個人電腦微處理器供應(yīng)廠家，在信息技術(shù)業(yè)領(lǐng)域取得了輝煌的成就。 20世紀(jì) 80 年代末，英特爾高薪聘請一批著 名電子專家組成 “ 超前決策智囊團 ” ，專門預(yù)測和研究 20世紀(jì) 90年代初的世界半導(dǎo)體市場，其成果報告是：計算機將加速微型化。在客觀上，這些企業(yè)具有進攻性。所以任何優(yōu)秀的企業(yè)都希望領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，成為最大的獲利者。 創(chuàng)新是極為重要的，一旦被激活，行業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)此起彼伏的跳躍，行業(yè)整體也會出現(xiàn)無規(guī)律的跳躍。 如果企業(yè)到了不得不變革時才變革，是非 常危險的，與其說是醒悟，不如說是垂死掙扎。但是玩具賽車市場上的領(lǐng)先者早已完善了設(shè)計、提高了質(zhì)量、降低了生產(chǎn)成本，相比之下，吉爾伯特公司的玩具賽車設(shè)計不合理、質(zhì)量低劣、價格昂貴。而前行者吃的果子最多最新鮮， 體力也越來越好、胃口也越來越大，最后可能只剩下為數(shù)不多的爛果子讓后來者分搶。替代競爭者的影響最大，替代產(chǎn)品可能是現(xiàn)有的，比如飛機與火車，只要飛機票降價，火車公司就此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 會大感頭疼；替代產(chǎn)品也可能是新出現(xiàn)的，比如彩色電視機和黑白電視機，彩電的出現(xiàn)，無疑最終會取代黑白電視機。企業(yè)要面臨諸多競爭者，這些競爭者可能是現(xiàn)有的，可能是潛在的，還有可能是替代的。 追隨創(chuàng)新到領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新 追隨創(chuàng)新 可以根據(jù)企業(yè)對待創(chuàng)新的態(tài) 度將創(chuàng)新分為兩大類，即消極防御型創(chuàng)新與積極進攻型創(chuàng)新。 IBM新的領(lǐng)導(dǎo)體制適應(yīng)競爭激烈、變化迅速的高科技行業(yè)中發(fā)展要求，從而打敗了當(dāng)時的眾多強敵。獨立經(jīng)營單位是 IBM的首創(chuàng)，由總公司專門委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，總公司除提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉獨立經(jīng)營單位的其他任何活動。只要是有用的創(chuàng)新，都可以為企業(yè)創(chuàng)造一個培育競爭優(yōu)勢的機會。創(chuàng)新管理不是生產(chǎn)經(jīng)營活動中獨立的一環(huán)，而與企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)。創(chuàng)新無疑是增此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 加利潤的最好途徑：第一，創(chuàng)新可以增加 產(chǎn)品價值，以高價出售；第二，創(chuàng)新可以降低生產(chǎn)成本；第三，創(chuàng)新可以在一段時間內(nèi)避免激烈競爭，從而增加利潤空間。創(chuàng)新打破了 “ 最優(yōu)均衡狀態(tài) ” ，但又會在更高層次上重新達(dá)到均衡，使市場處在 “ 均衡 —— 非均衡 —— 新均衡 ” 的動態(tài)發(fā) 展中。在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中，創(chuàng)新處于核心地位，因而創(chuàng)新是實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基本途徑、重要途徑。而在全球，一樣有很多的百年企業(yè)，它們能屹立百年不衰，說明成功是可以持久的，而持久的源泉就是創(chuàng)新。 如今，全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)經(jīng)營國際化、信息技術(shù)飛速發(fā)展，這些新情況的出現(xiàn)，使全世界的競爭者從來沒有如此接近過。 熊彼特（ JowephAloisSchumpeter）于 1912年首次在《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中提出創(chuàng)新理論。但創(chuàng)新并不是在受到重視后才開始，而是一直存在，因為這是企業(yè)繼續(xù)生存的必要條件。一切止步不前的、發(fā)展緩慢的企業(yè)，都無法跟上不斷追求創(chuàng)新發(fā)展的同行，最終淹沒在殘酷的商海之中。但是百年企業(yè)并不是一直憑著這種特質(zhì)發(fā)展，而是發(fā)生了多次創(chuàng)新，有些創(chuàng)新是顯而易見的，有些創(chuàng)新則是悄然無聲的。企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才能不斷優(yōu)化自身，在市場中獲得持久的 競爭力。明顯收益可以是短期的，也可以是長期的。 喬 創(chuàng)新管理就是一個幫助企業(yè)不斷完善的手段，增強企業(yè)體質(zhì)。 20世紀(jì) 70年代末，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，特別 是在微