【正文】 ，更需要一種市場(chǎng)創(chuàng)新的精神，所以米其林的成功應(yīng)該受到所有模仿者的尊重。 米其林認(rèn)識(shí)到參加或舉辦各種汽車(chē)比賽是最具有說(shuō)服力的產(chǎn)品宣傳方法，此后，便與汽車(chē)比賽結(jié)下了不解之緣。米其林公司發(fā)明了利用氣壓代替硬質(zhì)材料的充氣型輪胎，但是沒(méi)有人相信簡(jiǎn)單的氣壓原理可以解決問(wèn)題。為了證明輪胎的可用性，米其林尋找機(jī)會(huì)參加各類(lèi)自行車(chē)比賽，并在比賽中獲得了優(yōu)異成 績(jī)。所以，促銷(xiāo)創(chuàng)新的時(shí)效很短，需要不斷地快速創(chuàng)新。 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 促銷(xiāo)創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)促銷(xiāo)模式，嘗試各種新的方式促銷(xiāo)，吸引顧客。過(guò)去商品要經(jīng)過(guò)批發(fā)商、零售商最后才到商店，現(xiàn)在很多廠家的產(chǎn)品是直接進(jìn)入超市，縮短了中間環(huán)節(jié)，這種物流創(chuàng)新為廠家降低了銷(xiāo)售成本，并且能迅速掌握市場(chǎng)信息。針對(duì)隨時(shí)購(gòu)買(mǎi)對(duì)便利的需要，開(kāi)設(shè)便利店；針對(duì)自由購(gòu)買(mǎi)對(duì)挑選的需要，開(kāi)設(shè)超市； 針對(duì)一次大采購(gòu)對(duì)選擇和廉價(jià)的需要，開(kāi)設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)商店。隨著人們生活質(zhì)量的提高，消費(fèi)者的需求越來(lái)越多，要求也越來(lái)越高，這里面隱藏著許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 市場(chǎng)創(chuàng)新是通過(guò)改變傳統(tǒng)的消費(fèi)方式、交易方式、促銷(xiāo)方式、物流方式開(kāi)拓新市場(chǎng)，或是提高營(yíng)銷(xiāo)效率，或是降低營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)。百年企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都發(fā)生過(guò)很多次變化，沒(méi)有一家公司能憑一個(gè)既定的組織結(jié)構(gòu)一直持續(xù)發(fā)展。 20xx年，殼牌集團(tuán)在世界 500強(qiáng)中名列第八，全年?duì)I業(yè)收入 1352 11億美元，《華爾街日?qǐng)?bào)》將其評(píng)為 “ 全球上市公司前 10 強(qiáng) ” 。殼牌集團(tuán)的服務(wù)公司分為兩類(lèi)：技術(shù)導(dǎo)向型和商業(yè)導(dǎo)向型，各自的重點(diǎn)不同，提供的服 務(wù)也不同。 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 三家控股公司的經(jīng)營(yíng)范圍遍布全球：英國(guó)殼牌石油有限公司的勢(shì)力范圍主要在歐洲；荷蘭殼牌石油有限公司的勢(shì)力范圍 主要在亞洲，以新加坡和中國(guó)的香港為核心；美國(guó)殼牌石油有限公司的勢(shì)力范圍主要在美洲大陸。在世界 500強(qiáng)中，殼牌集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)獨(dú)一無(wú)二，是呈現(xiàn) “ 金字塔 ” 型的組織結(jié)構(gòu)。確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效、糾正偏差都涉及到 一些技術(shù)和方法，這里面有很大的創(chuàng)新空間，例如引入信息技術(shù)就極大地改善了控制的效率。藝術(shù)性的內(nèi)涵很豐富，最重要的一點(diǎn)，這是一種經(jīng)驗(yàn)的積累。首先使用這些組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)勇于突破過(guò)去的框架約束，創(chuàng)造了更適合當(dāng)時(shí)發(fā)展需要的結(jié)構(gòu)，并因此獲得了巨大的協(xié)同效應(yīng)。配置資源的第一步是按計(jì)劃配置資源；第二步就是在整個(gè)組織中如何分配?？傊?，目標(biāo)的作用會(huì)隨著環(huán) 境發(fā)生變化，此時(shí)就需要目標(biāo)創(chuàng)新，相應(yīng)的計(jì)劃體系也需要?jiǎng)?chuàng)新。為了完成這個(gè)使命，企業(yè)又需要制定相應(yīng)的宗旨、目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算等等，這些實(shí)際上都屬于企業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容，只是所屬層次不同、發(fā)揮的作用不同。提到組織創(chuàng)新的學(xué)者較多一些，但管理創(chuàng)新的內(nèi)容更廣泛，它已包括了組織創(chuàng)新，所以在此還是引入管理創(chuàng)新的概念。 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 產(chǎn)品是企業(yè)的生命，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的地位決定企業(yè)在行業(yè)中的地位，產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng) 力使企業(yè)也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。 本茨提出的 “ 火花塞點(diǎn)火 ” 原理至今還在世界上廣泛運(yùn)用。 兩個(gè)公司一樣優(yōu)秀，但美國(guó)汽車(chē)采用流水線作業(yè)，對(duì)兩個(gè)公司都構(gòu)成一定威脅，于 是二者在 1926年正式合并，世界汽車(chē)業(yè)的璀璨明星從此誕生。 奔馳公司的另一位重要?jiǎng)?chuàng)始人是格特里布 在全球豪華汽車(chē)品牌中， “ 梅賽德斯 —— 奔馳 ” 穩(wěn)居首位，近些年還在不斷打破銷(xiāo)售記錄，其汽車(chē)正在全世界的大都市里瀟灑奔馳。 創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新中的核心，產(chǎn)品創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新中的核心。產(chǎn)品創(chuàng)新是最后一環(huán)，但它會(huì)反過(guò)來(lái)要求材料創(chuàng)新、手段創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新。產(chǎn)品決定企業(yè)在市場(chǎng)中的地位，所有技術(shù)創(chuàng)新成果都可通過(guò)產(chǎn)品表現(xiàn)，產(chǎn)品創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的核心。手段是指用于生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)器設(shè)備等物質(zhì)條件，手段的技術(shù)狀況是企業(yè)生產(chǎn)力水平的具有決定性意義的標(biāo)志。 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 技術(shù)創(chuàng)新存在于企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò) 程中，但重要的技術(shù)創(chuàng)新主要產(chǎn)生于生產(chǎn)過(guò)程中。隨著創(chuàng)新理論的豐富，后來(lái)一些學(xué)者重新劃分創(chuàng)新途徑。企業(yè)通過(guò)內(nèi)在動(dòng)力、有效運(yùn)行、不斷發(fā)展，三方面相互協(xié)調(diào)，可以形成持久有效的創(chuàng)新機(jī)制系統(tǒng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)創(chuàng)新的最大動(dòng)力是利益，這就要求企業(yè)的制度必須創(chuàng)新，由企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。當(dāng)整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神飽滿時(shí)，企業(yè)的創(chuàng)新精神自然也會(huì)高漲，倡導(dǎo)全體員工勇于創(chuàng)新。熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)精神代表著一種適應(yīng)市場(chǎng)挑戰(zhàn)、不斷進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括追求利潤(rùn)、勤奮工作、敬業(yè)精神、競(jìng)爭(zhēng)欲望、與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則匹配的倫理道德體系。 創(chuàng)新是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程，結(jié)果未知，具有很大的不確定性。著名管理學(xué)家德魯克在《革新與企業(yè)家精神》一書(shū)中以集裝箱為例，搬運(yùn)過(guò)程變?yōu)?將卡車(chē)車(chē)身卸下，直接放到貨船上，這個(gè)過(guò)程沒(méi)有多少新技術(shù)，但確實(shí)是一項(xiàng)創(chuàng)新，大大提高了遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)男省０l(fā)明需要?jiǎng)?chuàng)造出新的事物或方法，或者說(shuō)，需要?jiǎng)?chuàng)造出以前不存在的事物或方法。 創(chuàng)新其實(shí)不難，能否創(chuàng)新在于 —— 你是否準(zhǔn)備好去創(chuàng)新。后來(lái)我試著把這個(gè)故事告訴八歲的侄兒，他的反應(yīng)是 —— 這個(gè)故事太簡(jiǎn)單，不好聽(tīng)。只有能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的企業(yè)，才能走在行業(yè)前列。曾有業(yè)內(nèi)人士戲稱(chēng)：企業(yè)界的 PC廠商都在為英特爾 “ 打工 ” 。 1991年，英特爾同時(shí)開(kāi)發(fā)第五代、第六代芯片，此后以?xún)纱酒瑸楹诵牡漠a(chǎn)品系列以閃電般的速度進(jìn)入市場(chǎng)，成為行業(yè)領(lǐng)先者。 1994年，英特爾開(kāi)始生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，精力主要集中在作為網(wǎng)絡(luò)最基本組成部分的工作組，成功地領(lǐng)導(dǎo)工作組網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)發(fā)展。 1988年是英特爾的發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)，提出了 “ 躋身新電腦核心，成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 ” 的發(fā)展目標(biāo)，明確了英特爾此后采取的發(fā)展戰(zhàn)略，并從兩個(gè)方面實(shí)施。創(chuàng)新會(huì)打破平衡，向傳統(tǒng)挑戰(zhàn)，如果創(chuàng)新的成效顯而易見(jiàn)，那所有的企業(yè)都不得不匆忙應(yīng)戰(zhàn)。從統(tǒng)計(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看，機(jī)會(huì)是隨機(jī)因素，具有不 確定性、不可預(yù)見(jiàn)性，對(duì)每個(gè)企業(yè)是公平的，但有的企業(yè)緊緊抓住機(jī)會(huì)，有的企業(yè)卻在不知不覺(jué)中任其溜走。從這方面也可以解釋?zhuān)瑸槭裁从腥烁袊@ “ 企業(yè)越大越好做，企業(yè)越小越難辦 ” 。如果行業(yè)中的每個(gè)企業(yè)都采用了這種創(chuàng)新成果，并經(jīng)過(guò)理想的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)后，這一創(chuàng)新成果帶來(lái)的超額利潤(rùn)將為零。市場(chǎng)非常偏心，對(duì)第一個(gè)有不可動(dòng)搖的偏愛(ài)。如果行業(yè)真的沒(méi)有創(chuàng)新，那行業(yè)的最佳表現(xiàn)也就是出現(xiàn)了很多的 “ 最佳企業(yè) ” ，行業(yè)的規(guī)模會(huì)比現(xiàn)在更大，但是行業(yè)不會(huì)有質(zhì)變，也會(huì)永遠(yuǎn)遺憾地停在某一比現(xiàn)在較優(yōu)的水平。如果企業(yè)已經(jīng)非常成功地活了很多年，但只要停止創(chuàng)新，也難脫被對(duì)手超越的厄運(yùn)，不進(jìn)則退，最終告別耀眼的舞臺(tái)。在做了一番苦苦掙扎后， A 吉爾伯特公司的產(chǎn)品在幾十年間沒(méi)有什么變化，再好的玩具也喪失了吸引力。桌面自動(dòng)玩具賽車(chē)在 20世紀(jì) 60年代開(kāi)始暢銷(xiāo)，但是吉爾伯特公司并沒(méi)有意識(shí)到新的市場(chǎng)需要，作為一家大型玩具廠商，卻沒(méi)有相應(yīng)的反應(yīng)。 吉爾伯特憑借他在玩具方面的豐富想像力，在 1909年創(chuàng)立了米斯脫制造公司，該公司就是后來(lái)因產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)良而受到人們敬佩的 A當(dāng)來(lái)者越來(lái)越多時(shí)，果子終究會(huì)被采盡，此時(shí)又不得不跟上前行者去吃他們剩下的其他果子。在眾多競(jìng)爭(zhēng)者影響下，企業(yè)不得不保持高度警惕，及時(shí)適應(yīng)新的變化。當(dāng)行業(yè)存在超額利潤(rùn)時(shí)，就會(huì)吸引新企業(yè)進(jìn)入，這是無(wú)法回避的事實(shí)。如果對(duì)手采取新的營(yíng)銷(xiāo)策略，企業(yè)就不得不跟進(jìn)， A改變廣告宣傳點(diǎn)、改變促銷(xiāo)活動(dòng)、改變產(chǎn)品外觀， B也會(huì)隨之改變，因?yàn)轭櫩秃苋菀资艿叫率挛锏挠绊?。要繼續(xù)生存的企業(yè)，就不得不進(jìn)行創(chuàng)新，必 須跟上行業(yè)的變化。 社會(huì)大環(huán)境的變動(dòng)，會(huì)對(duì)行業(yè)提出新的要求，甚至?xí)鹦袠I(yè)的衰退和終止。企業(yè)曾取得成功的優(yōu)勢(shì)都很容易成為過(guò)去，只有不斷分析環(huán)境、審視自身，才能保持和增強(qiáng)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，這就要求企業(yè)擺脫舊約束，不斷創(chuàng)新。郭士納是個(gè)計(jì)算機(jī)業(yè)的外行，但他通過(guò)對(duì) IBM再次進(jìn)行一系列重要變革，僅在兩年就消除了所有虧損，使 IBM重新成為計(jì)算機(jī)業(yè)的超級(jí)集團(tuán)，這令所有業(yè)內(nèi)人士吃驚。分四級(jí)改變組織結(jié)構(gòu)，按專(zhuān)業(yè)化原則增減、合并或調(diào)整下屬事業(yè)部，突出信息和通訊事業(yè)部的重要地位。在小型機(jī)和微型機(jī)等急劇發(fā)展的高新領(lǐng)域， IBM不斷開(kāi)發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，這種模式被用于開(kāi)發(fā)個(gè)人電腦，讓 IBM僅用 11個(gè)月的時(shí)間就完成了其他公司需 要 4年才能完成的研發(fā)到生產(chǎn)的全過(guò)程。 在 1980～ 1984年間， IBM的領(lǐng)導(dǎo)體制創(chuàng)新分為三個(gè)階段：第一階段，組織創(chuàng)新試點(diǎn)，在公司設(shè)立“ 風(fēng)險(xiǎn)組織 ” ；第二階段，全面調(diào)整和改革總公司的領(lǐng)導(dǎo)組織，形成新的領(lǐng)導(dǎo)體制；第三階段，調(diào)整和改革子公司的領(lǐng)導(dǎo)體制。 計(jì)算機(jī)行業(yè)是發(fā)展最快、經(jīng)營(yíng)最活躍的行業(yè)之一，創(chuàng)建于 1911年的 IBM公司有近百年的歷史，但在這個(gè)行業(yè)中仍有著旺盛的生命力，其銷(xiāo)量居世界之首。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很多都是通過(guò)創(chuàng)新形成。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是完美的，總會(huì)有一些缺陷，將來(lái)還會(huì)出現(xiàn)新的缺陷，所以必須不斷地完善企業(yè)。 帕維特（ KeithPavitt）是英國(guó)著名的三位創(chuàng)新管理學(xué)者，他們合作撰寫(xiě)了《創(chuàng)新管理》，在書(shū)中認(rèn)為，創(chuàng)新管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須整合市場(chǎng)、技術(shù)及組織變革，才能提升創(chuàng)新效率。百年企業(yè)有旺盛的生命力，在于創(chuàng)新不斷地為企業(yè)輸入新鮮血液。越是實(shí)力雄厚的企業(yè)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)，所以當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)清盤(pán)時(shí)，往往犧牲的是中小企業(yè)。因此，企業(yè)是否獲得明顯收益，是衡量創(chuàng)新是否成功的主要標(biāo)準(zhǔn)。只有當(dāng)存在一定的超額利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)才有資金和動(dòng)力進(jìn)行創(chuàng)新，才能推動(dòng)行業(yè)向前發(fā)展。要在變化的環(huán)境中保住地位，就要隨變化而變化，動(dòng)態(tài)發(fā)展。 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不僅是能在特定環(huán)境下發(fā)展，還能在變化的環(huán)境下發(fā)展；不僅能短期發(fā)展，更能長(zhǎng)期發(fā)展。百年企業(yè)一般都曾因?yàn)槟撤N特質(zhì)而產(chǎn)生了某段時(shí)間的輝煌，這種特質(zhì)可能是產(chǎn)品，可能此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 是技術(shù)，還可能是很多其他因素。但是沒(méi)有永恒的競(jìng)爭(zhēng)力，它隨時(shí)都會(huì)面臨被超越的危險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)全球化，這是不可回避的事實(shí)，企業(yè)必須面臨更多更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者。為了不被市場(chǎng)淘汰，企業(yè)只有不斷改變自己，適應(yīng)環(huán)境變化，這個(gè)改變的過(guò)程就是創(chuàng)新。創(chuàng)新理論受到人們重視，企業(yè)期望找到?jīng)]有出現(xiàn)過(guò)的新組合。此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 管理創(chuàng)新金典教程 生命力源于創(chuàng)新 生命因創(chuàng)新而持久 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫 熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種從來(lái)沒(méi)有過(guò)的新組合，并引入生產(chǎn)體系。今天成績(jī)斐然的企業(yè)，明天可能就會(huì)宣告破產(chǎn)，因?yàn)榄h(huán)境總是不斷變化，今天成功的經(jīng)驗(yàn)在明天可能就會(huì)過(guò)時(shí)。由于經(jīng)濟(jì)開(kāi)放，沒(méi)有一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)可以與外界隔絕，所有的競(jìng)爭(zhēng)幾乎都可看作國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，要么是國(guó)內(nèi) 企業(yè)走出國(guó)門(mén)與外國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，要么是外國(guó)企業(yè)走入國(guó)門(mén)與國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。 立足市場(chǎng)必須有競(jìng)爭(zhēng)力，也許一次偶然的成功可獲得令同行稱(chēng)羨的競(jìng)爭(zhēng)力，而在市場(chǎng)中叱咤風(fēng)云。百年企業(yè)發(fā)展的歷史，也是百年企業(yè)不斷創(chuàng)新的歷史。同樣都是具有某種成功特質(zhì)的企業(yè)，一些固守特質(zhì)的企業(yè)消失了，而一 些改變特質(zhì)的企業(yè)卻依舊存在。 墨守成規(guī)的企業(yè)不可能成為百年企業(yè)，因?yàn)闆](méi)有不變的對(duì)手，更沒(méi)有不變的市場(chǎng)。但是熊彼特的創(chuàng)新理論對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論提出挑戰(zhàn)，認(rèn)為這種均衡反而會(huì)限制企業(yè)和行業(yè)發(fā)展，因?yàn)闆](méi)有超額利潤(rùn)用于創(chuàng)新。 從行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，行業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新促進(jìn)發(fā)展；從企業(yè)的目的來(lái)看，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)造超額利潤(rùn)。此時(shí)，企業(yè)僅能勉強(qiáng)支撐，難以壯大。百年企業(yè)是追求創(chuàng)新的執(zhí)著者，因?yàn)閯?chuàng)新能帶來(lái)巨大的收益，并能與一般企業(yè)相區(qū)別。 本斯特（ JohnBessant）、凱思 當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)新管理達(dá)到較好水平后，可以大大地促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)。同行有很多相似之處，并且相互模仿能力強(qiáng)，要從 傳統(tǒng)模式中創(chuàng)造非凡成績(jī)，可能性幾乎為零。企業(yè)要想領(lǐng)先，就必須創(chuàng)新，走在別人的前面，獲得更多主動(dòng)權(quán)。在新的情況下， IBM認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的必要性和重要性，開(kāi)始了一系列關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)體制創(chuàng)新。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位又被稱(chēng)為 “ 企業(yè)內(nèi)企業(yè) ” ，擁有小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)靈活性，又有大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，具有雙重優(yōu)勢(shì)。建立由董事長(zhǎng)、總裁、副董事長(zhǎng)和 2名常務(wù)副總裁組成的政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)長(zhǎng)期決策；建立由一名常務(wù)副總裁負(fù)責(zé)的事業(yè)營(yíng)運(yùn)常委會(huì)，負(fù)責(zé)短期決策。 但由于計(jì)算機(jī)行業(yè)太過(guò)于變動(dòng)， IBM在 1992年竟出現(xiàn)了 50 億美元的巨大虧損，成了一家大多數(shù)出色經(jīng)理人不愿接管的企業(yè)。像 IBM一樣的超級(jí)企業(yè)還有很多，它們都曾有過(guò)陷入困境的經(jīng)歷，但最終通過(guò)創(chuàng)新渡過(guò)難關(guān)。只要企業(yè)想在行業(yè)中生存，就不得不持續(xù)創(chuàng)新，但態(tài)度不同，最終決定了企業(yè)在行業(yè)中的角色。說(shuō)明大環(huán)境的變動(dòng)會(huì)引起企業(yè)變動(dòng)，但不是企業(yè)命運(yùn)的決定因素。現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者是最直接、最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者，只要對(duì)手出現(xiàn)一個(gè)新的舉措，就會(huì)立刻危及到其他企業(yè)。這些競(jìng)爭(zhēng)者根本無(wú)法預(yù)測(cè)，可以說(shuō)只要有足夠的資金，誰(shuí)都是潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。替代競(jìng)爭(zhēng)者的變化會(huì)波及到企業(yè)，如果不采取措施，則暫時(shí)的、局部的替代 最終