【正文】 情況和載運(yùn)工具利用程度等方面進(jìn)行必要的部署和安排。資源計(jì)劃編制工作的主要任務(wù)是根據(jù)商品車運(yùn)輸需求的變化以及企業(yè)運(yùn)輸能力，確定企業(yè)年度、季度和月度計(jì)劃的商品車運(yùn)輸量及其路線構(gòu)成狀況（即運(yùn)量計(jì)劃），并根據(jù)企業(yè)運(yùn)輸工作量計(jì)劃的具體要求，確定配備運(yùn)輸工具的類型、數(shù)量及其裝載能力等（即運(yùn)力計(jì)劃）。編制資源計(jì)劃的目的就是要在運(yùn)輸需求與可能的供給之間建立起一種動(dòng)態(tài)平衡。(2) 統(tǒng)籌兼顧，突出重點(diǎn)。如：通過資本紐帶、戰(zhàn)略聯(lián)盟、現(xiàn)貨采購等來組織多種性質(zhì)的運(yùn)力，在計(jì)劃中根據(jù)運(yùn)輸任務(wù)的輕重緩急，合理分派運(yùn)輸公司。圖 33　計(jì)劃編制的基本過程如圖 33所示，計(jì)劃編制的基本過程為：根據(jù)每年合同客戶報(bào)告的當(dāng)年商品車銷售計(jì)劃和事先制訂的物流模式，將此過程分解為具體的運(yùn)輸任務(wù)，即：確定某品牌商品車從某發(fā)運(yùn)地至某目的地的運(yùn)量、運(yùn)輸方式、時(shí)間等（表 31），然后匯總確定本年的運(yùn)輸總量，制定出年度資源計(jì)劃；每個(gè)月初，根據(jù)客戶本月的訂單調(diào)整情況和運(yùn)輸公司運(yùn)力情況進(jìn)行調(diào)整，更新后形成月度計(jì)劃；在月計(jì)劃基礎(chǔ)上分解到周計(jì)劃。但近年來，鐵路運(yùn)輸加快發(fā)展，水路運(yùn)輸運(yùn)量也不斷上升，公路、鐵路、水路、多式聯(lián)運(yùn)逐步趨于完善。當(dāng)然，鐵路和水路運(yùn)輸?shù)某杀緝?yōu)勢(shì)也是限制在一定范圍之內(nèi)的，例如在短途和小批量零星運(yùn)輸中，公路運(yùn)輸仍然具有無法比擬的優(yōu)勢(shì)。目前，鐵路運(yùn)輸主要用于從上海由VDC發(fā)往西安、天津、昆明、東莞、德陽、拉薩、烏魯木齊等地的長(zhǎng)途運(yùn)輸任務(wù)，水路運(yùn)輸用于從上海由VSC發(fā)往天津、大連、東莞、重慶等沿海沿江地區(qū)的運(yùn)輸任務(wù)。l 運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本主要指在主機(jī)廠224。經(jīng)銷商環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用，以及在此過程中的各種短駁成本。表 33　運(yùn)輸費(fèi)率運(yùn)輸方式費(fèi)率（元／車?公里）公路不大于100公里不大于200公里不大于500公里不大于1000公里大于1000公里水路鐵路注：費(fèi)用價(jià)格a隨市場(chǎng)油價(jià)變動(dòng)運(yùn)輸成本核算過程中需要知道出發(fā)地和目的地之間的最優(yōu)路徑和距離。如：從上海發(fā)運(yùn)至天津的1000臺(tái)商品車，各有500臺(tái)分別通過公路和鐵路運(yùn)輸，公路運(yùn)輸用時(shí)3天，鐵路運(yùn)輸用時(shí)7天，則這批運(yùn)輸任務(wù)的運(yùn)輸時(shí)間為3500+7500=5000天。東莞（廣東）8天上海224。煙臺(tái)（山東）9天l 運(yùn)力限制安吉物流擁有充足的轎運(yùn)車資源，并且公路運(yùn)力的臨時(shí)采購相對(duì)靈活快捷，因此在公路運(yùn)力方面可以說沒有任何限制。安吉物流目前也在積極探索著設(shè)計(jì)出一種明確合理的公、鐵、水運(yùn)量分配的計(jì)算方法，并希望通過計(jì)算機(jī)軟件實(shí)現(xiàn)。具體來說，安吉物流事先將其全國的整車物流業(yè)務(wù)范圍按照地區(qū)劃分為若干區(qū)域，然后將某個(gè)區(qū)域（線路）的業(yè)務(wù)指派給一個(gè)或幾個(gè)運(yùn)輸公司經(jīng)營(yíng)，在此基礎(chǔ)上形成運(yùn)輸公司的業(yè)務(wù)配比方案（如表 36所示，為某8家運(yùn)輸公司在天津、上海為起運(yùn)地的各條線路上的業(yè)務(wù)配比方案）。但它的存在不利于運(yùn)輸集中效益的產(chǎn)生，也不利于公司對(duì)運(yùn)力資源的掌握和整合。首先，客戶的數(shù)量不斷增長(zhǎng)，目前僅業(yè)內(nèi)大型整車廠就有5家，每家客戶有35個(gè)發(fā)運(yùn)地和多個(gè)目的地，有的客戶還有不同的車型。其次，公司這些年也在全國范圍內(nèi)積極地開疆拓域，完善物流網(wǎng)絡(luò)的布點(diǎn)。這將使計(jì)劃涉及的線路數(shù)量變得非常龐大。而客戶年初銷售計(jì)劃往往與實(shí)際執(zhí)行情況相差很大，造成很多空放車，導(dǎo)致成本增加。系統(tǒng)的總體目標(biāo)：綜合業(yè)務(wù)因素和環(huán)境因素，通過定量計(jì)算與定性分析的有機(jī)結(jié)合，得出一套相對(duì)最優(yōu)的，包含商品車品牌、發(fā)運(yùn)地、目的地、運(yùn)輸方式、承運(yùn)商、產(chǎn)值等要素的整車物流資源計(jì)劃，該計(jì)劃將在保證一定服務(wù)水平的前提下，在盡可能低的運(yùn)輸成本和盡可能少的運(yùn)輸時(shí)間之間進(jìn)行平衡。該模型可以根據(jù)已知的線路及其運(yùn)量，考慮運(yùn)力限制，以運(yùn)輸成本和運(yùn)輸時(shí)間的優(yōu)化為目標(biāo)，確定各條線路上的公、鐵、水三種運(yùn)輸方式的比例及其運(yùn)量。資源調(diào)度是通過運(yùn)輸工具調(diào)度指令，將物流企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)環(huán)節(jié)，特別是車隊(duì)、車組、倉庫裝卸等部門，連接成一個(gè)有機(jī)的整體；同時(shí)，保持與企業(yè)外港口碼頭、鐵路車站、倉庫、車船運(yùn)行等的銜接和配合，并對(duì)運(yùn)輸作業(yè)過程進(jìn)行不間斷的組織指揮和監(jiān)督檢查。資源調(diào)度的目標(biāo)是保證發(fā)運(yùn)任務(wù)的按時(shí)完成，而且使各種運(yùn)力資源利用率最高，總成本最低。整車物流發(fā)展的初之初主要以人工調(diào)度為主。并且，客戶十分關(guān)心訂單管理過程的可視化，希望能夠獲取足夠多的信息，要求強(qiáng)化訂單管理，促使把更多的精力集中在過程的控制中，消除各個(gè)環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)和失控。該系統(tǒng)根據(jù)資源調(diào)度的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，提煉和總結(jié)了調(diào)度約束條件及其使用規(guī)則。數(shù)量及補(bǔ)貼約束則規(guī)定了轎運(yùn)車不同配載和拼車方式的價(jià)格補(bǔ)貼方法。與使用系統(tǒng)前相比，轎運(yùn)車裝載率可以提高6%7%。而總公司為了保證全額完成客戶的訂單任務(wù)，也會(huì)考慮將一部分任務(wù)資源分包給其他物流公司，避免由于臨時(shí)的運(yùn)力短缺使得客戶訂單延遲的情況。(2) 運(yùn)輸公司業(yè)務(wù)量配比計(jì)劃的打破目前，總公司對(duì)各運(yùn)輸公司都規(guī)定了每年、每月可以承擔(dān)的業(yè)務(wù)量比例上限。從管理角度而言，計(jì)劃配比的存在也阻礙了運(yùn)輸公司間的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)在某種程度上造成了運(yùn)輸公司沒有足夠積極性將自己真實(shí)的運(yùn)力發(fā)布到平臺(tái)上來。動(dòng)態(tài)調(diào)度算法出于兩方面考慮：第一，未來短期內(nèi)的可用運(yùn)力分布是可以提前預(yù)測(cè)的。目前安吉下屬運(yùn)輸公司大部分轎運(yùn)車都安裝了GPS。 ② 功能的完善?？傊?，運(yùn)用計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)來解決整車運(yùn)輸?shù)馁Y源調(diào)度優(yōu)化問題，以及將這些問題的處理方式和結(jié)果作為整車物流調(diào)度知識(shí)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有效積累，一直是整車物流企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。案例5 汽車物流財(cái)務(wù)監(jiān)管模式的探討小李是財(cái)經(jīng)大學(xué)的高材生，來安吉物流財(cái)務(wù)部已經(jīng)兩年了。入職以后，小李才發(fā)現(xiàn)，自己的擔(dān)心是多余的。入職不到一年，小李不僅很快適應(yīng)了公司的企業(yè)文化，而且對(duì)公司財(cái)務(wù)的操作流程也非常熟練。今天，小李就接到一項(xiàng)新任務(wù)，就是改進(jìn)公司目前的財(cái)務(wù)管理機(jī)制并解決存在的管理問題。這種管理模式的優(yōu)勢(shì)在于：（1）能夠充分利用財(cái)力，發(fā)揮整體效益。另一方面可以通過集中核算直接監(jiān)控企業(yè)的成本費(fèi)用，有效控制預(yù)算外成本費(fèi)用的發(fā)生，使得企業(yè)的成本控制更加輕松，能夠避免大項(xiàng)目在安吉物流內(nèi)部立項(xiàng)多、核算不準(zhǔn)確、內(nèi)容不一致、成本分割無法控制、項(xiàng)目整體效益無法分析的局面。（4）提高決策的正確性。公司采用財(cái)務(wù)集中管理模式非常合適，并且也取得了很好的成果。小李對(duì)其進(jìn)行整理歸納，具體表現(xiàn)在以下幾方面：第一、公司人力成本龐大。不過這種外派人員所造成的成本卻是非常龐大的。有些時(shí)候，子公司與總部彼此間的信息溝通并不是非常暢通，一些信息可能會(huì)發(fā)生延誤或者發(fā)生錯(cuò)誤，這就無法有效地提高安吉物流總部會(huì)計(jì)的處理效率。第四、安吉物流總部缺少對(duì)子公司的有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管，執(zhí)行力度不足。第五、影響了子公司的積極性。第七、跨區(qū)核銷導(dǎo)致成本信息的滯后。從他們的經(jīng)驗(yàn)中來看，既有成功采用分區(qū)財(cái)務(wù)管理模式的例子，也有成功采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的例子，還有一些其他的例子。上海汽車作為上汽集團(tuán)的下屬自主品牌。南京工廠生產(chǎn)出來的汽車存儲(chǔ)在南京庫，庫容為6000臺(tái)。圖61 安吉物流配送城市圖安吉物流針對(duì)不同運(yùn)輸線路，采取了不同的運(yùn)輸方式。但是采用水路運(yùn)輸，不可避免的會(huì)涉及到短駁問題。并且對(duì)于倉位也有嚴(yán)格的限制，沿海船舶每倉300輛車，沿江船舶每倉200輛車。但是公路運(yùn)輸也有缺點(diǎn)，如運(yùn)量少、成本高等，這與水路運(yùn)輸剛剛相反。但由于鐵路運(yùn)輸?shù)木€路是固定的，并且運(yùn)費(fèi)沒有伸縮性，因此在本案例中我們暫不考慮。對(duì)于訂單的目的地，選擇哪種運(yùn)輸方式，哪種路線，都會(huì)直接影響物流運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)成本和時(shí)間成本。（3） 充分利用現(xiàn)有資源，降本增效。表62是上海汽車A和B品牌汽車某月的銷量表。上海汽車根據(jù)各城市之前月份的銷售記錄，對(duì)下一個(gè)月的銷量進(jìn)行預(yù)測(cè)，并且制定下一月份需要安吉物流配送的運(yùn)輸訂單。因此，運(yùn)輸路線方式的選擇應(yīng)該充分考慮目的地的地理環(huán)境、客戶的要求和安吉物流的運(yùn)力等具體情況。降低成本是影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，是企業(yè)長(zhǎng)期關(guān)注的問題，安吉物流也不例外。到達(dá)碼頭的整車，既可用采用短駁運(yùn)輸?shù)竭_(dá)目的地，也可以長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)竭_(dá)目的地。表61是各種運(yùn)輸方式的特征參數(shù)。對(duì)于沿海沿江的運(yùn)輸，船舶到達(dá)碼頭后，商品車可免費(fèi)停泊兩天，這樣碼頭也就相當(dāng)于整車運(yùn)輸?shù)呐R時(shí)倉庫。在一些特殊情況下，如加急訂單等，一些原定于水路運(yùn)輸將調(diào)整為公路運(yùn)輸。公司根據(jù)訂單的具體要求，選擇合適的運(yùn)輸方式和路線，從上?；蚰暇┑膫}庫發(fā)貨。其中上?；厣a(chǎn)車型為榮威A，南京生產(chǎn)的車型為榮威B。而對(duì)于安吉物流目前面臨的問題，安吉物流應(yīng)該采用什么樣的財(cái)務(wù)管理模式呢？對(duì)此，小李陷入了深思中…案例6 汽車物流運(yùn)輸方式及線路的優(yōu)化上汽集團(tuán)是國內(nèi)領(lǐng)先的汽車制造企業(yè)、最大的乘用車制造商和銷量最高的汽車生產(chǎn)商。相應(yīng)的，收入和成本匹配也受到了影響。第六、在途資金較多成為子公司資金周轉(zhuǎn)的障礙。因此總公司對(duì)于子公司往往難以實(shí)施有效的控制和監(jiān)管。子公司的資金控制都由安吉物流財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，這就導(dǎo)致將非增值的會(huì)計(jì)核算處理都放到了總部。第二、子公司信息溝通不暢影響安吉物流的效率。按照財(cái)務(wù)集中管理模式，安吉物流一般派35名財(cái)務(wù)員工赴子公司基地進(jìn)行管理。但是近年來，隨著安吉物流的快速發(fā)展，公司業(yè)務(wù)不斷拓展到新的地域，并且建立了很多子公司基地。這些為安吉物流發(fā)展目標(biāo)的制定和經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整提供了信息保障，并促進(jìn)了財(cái)務(wù)工作的全面提高。安吉物流財(cái)務(wù)集中管理強(qiáng)化了財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理職能，使上級(jí)對(duì)下級(jí)指標(biāo)的考核、分析更加便捷，能在事前控制資金流向及成本費(fèi)用支出，堵塞漏洞，及時(shí)糾正下屬單位隨意開支和投資行為，能直接從總體上控制企業(yè)投資規(guī)模和負(fù)債規(guī)模，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（2）促進(jìn)全面預(yù)算管理的推行，有效地控制成本費(fèi)用開支。安吉物流目前采用的是財(cái)務(wù)集中管理模式，即將子公司或業(yè)務(wù)單元的會(huì)計(jì)處理合并到總部，由總公司統(tǒng)一管理。小李出色的表現(xiàn)展示了她超強(qiáng)的個(gè)人能力，也引起財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)的重視。小李的“傳幫帶”師傅是蔡師傅，蔡師傅是安吉物流財(cái)務(wù)部的骨干精英，加入安吉物流已經(jīng)10年了，具有豐富的汽車物流方面的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。擔(dān)心工作后，面對(duì)陌生的環(huán)境和業(yè)務(wù)，自己該如何適應(yīng)，又該如何勝任這份工作。當(dāng)然，平臺(tái)應(yīng)用環(huán)境的改善、自身功能的完善，乃至由平臺(tái)帶來的人員工作習(xí)慣的改變和適應(yīng)都將是一個(gè)長(zhǎng)期的逐步推進(jìn)的過程。(4) 平臺(tái)定位的提升和拓展從產(chǎn)業(yè)層面看，整車物流和其他類型的物流服務(wù)都存在供需雙方信息不對(duì)稱的問題。例如：整車運(yùn)輸過程中，可能會(huì)發(fā)生一些非確定性事件，如車輛故障、客戶需求變更、新的客戶需求等等。這種可被預(yù)測(cè)的運(yùn)力信息應(yīng)該得到更深入的挖掘和利用。圖 41　業(yè)務(wù)分配比例(3) 調(diào)度算法的改進(jìn)① 從靜態(tài)向動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變。這也是RSP現(xiàn)有的一條調(diào)度準(zhǔn)則。而充足的訂單和運(yùn)力信息是RSP有效應(yīng)用的基礎(chǔ)，更是提高資源調(diào)度工作水平、降低運(yùn)輸成本的基礎(chǔ)。由于任務(wù)資源、運(yùn)力資源的分屬不同，總公司和運(yùn)輸公司之間存在著信息不對(duì)稱的情況。由系統(tǒng)得到的調(diào)度方案作為預(yù)調(diào)度單，調(diào)度員可以根據(jù)實(shí)際情況中一些臨時(shí)考慮的約束和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整后，生成正式的調(diào)度單。時(shí)間約束主要考慮任務(wù)的OTD要求、訂單緊迫性及轎運(yùn)車的可用時(shí)間。為提高調(diào)度效率、工具利用率和客戶服務(wù)滿意度，促進(jìn)運(yùn)力資源和訂單資源的自動(dòng)化匹配，安吉物流與相關(guān)高校合作并研發(fā)了“資源調(diào)度平臺(tái)”（Resources Scheduling Platform, RSP）。首先，轎運(yùn)車和商品車車型多，調(diào)度配載的規(guī)模大，配載過程需要花費(fèi)大量時(shí)間，調(diào)度員很難集中精力進(jìn)行優(yōu)化。合理正確的調(diào)度方案可以有效減少車輛的空駛率，實(shí)現(xiàn)合理路徑運(yùn)輸并有效減少運(yùn)輸成本。資源調(diào)度實(shí)現(xiàn)將發(fā)運(yùn)任務(wù)和可用運(yùn)力進(jìn)行合理匹配，生成調(diào)度指令。(2) 優(yōu)化整車物流資源計(jì)劃編制的工作流程和業(yè)務(wù)邏輯，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整車物流資源計(jì)劃系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)和邏輯設(shè)計(jì)。系統(tǒng)的主要功能：l 為現(xiàn)有整車物流資源計(jì)劃的編制提供決策支持；l 實(shí)現(xiàn)按不同精度來編制資源計(jì)劃，最終可以細(xì)化到按照商品車車型（每一品牌下有多種車型）和經(jīng)銷商來定義的運(yùn)量計(jì)劃；l 當(dāng)客戶訂單、運(yùn)力資源、環(huán)境因素等發(fā)生變化時(shí)，為資源計(jì)劃的快速修正提供決策支持；l 支持按商品車品牌、運(yùn)輸策略、發(fā)運(yùn)地、目的地、承運(yùn)商等各種維度進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)分析；l 對(duì)直接設(shè)定或試驗(yàn)性質(zhì)的承運(yùn)商運(yùn)力分配方案進(jìn)行演算和評(píng)估。這些都增加了計(jì)劃編制的不確定性。不確定性主要由兩方面引起：訂單波動(dòng)和運(yùn)力波動(dòng)。同時(shí)，從去年開始，公司開始實(shí)行精細(xì)化管理，對(duì)資源計(jì)劃的工作的精度提出新的要求。而從運(yùn)輸方來說，除了總公司控股的十幾個(gè)運(yùn)輸公司外，還有數(shù)量眾多的加盟供應(yīng)商。具體到資源計(jì)劃編制工作，取消業(yè)務(wù)配比后，各承運(yùn)商運(yùn)量又該如何確定？是否可以引入競(jìng)價(jià)機(jī)制？競(jìng)價(jià)機(jī)制又會(huì)對(duì)資源計(jì)劃工作產(chǎn)生怎樣的影響？如此等等問題是安吉一直在深入思考的。表 36　運(yùn)輸公司業(yè)務(wù)配比方案示例出發(fā)地目的省份運(yùn)輸公司承包區(qū)域天津北京運(yùn)輸公司A全省天津運(yùn)輸公司A全省內(nèi)蒙古運(yùn)輸公司B全省山西運(yùn)輸公司C全省河北運(yùn)輸公司D河北省除保定、張家口運(yùn)輸公司A保定、張家口上海山西運(yùn)輸公司E太原50%、陽泉、晉中運(yùn)輸公司F太原10%、大同運(yùn)輸公司G臨汾、朔州、運(yùn)城運(yùn)輸公司H太原40%、晉城、長(zhǎng)治、忻州、呂梁目前，資源計(jì)劃中的承運(yùn)商運(yùn)量計(jì)劃就是依據(jù)運(yùn)輸公司業(yè)務(wù)配比方案，將總運(yùn)量分解到各運(yùn)輸公司而形成的。安吉物流本身并不直接擁有轎運(yùn)車、滾裝船等運(yùn)輸工具，而是通過控股或參股其他運(yùn)輸企業(yè)以及與部分運(yùn)輸企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟來整合運(yùn)力。表 35　運(yùn)力限制運(yùn)輸方式運(yùn)力限制說明鐵路每周2次班列，裝載量：290輛／列，水路（海運(yùn)、內(nèi)河）每周二、六開航一次，（倉位：海船：300輛／船，江輪：200輛／船）目前，公、鐵、水運(yùn)量分配主要是由計(jì)劃人員對(duì)不同線路不同運(yùn)輸方式的運(yùn)量進(jìn)行多種設(shè)定，比較各種方案下的運(yùn)輸時(shí)間和運(yùn)輸成本之后憑借經(jīng)驗(yàn)選擇一種。天津7天上海224。表 34　運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸方式運(yùn)輸時(shí)間說明公路，日行駛500公里水路每周二、六開航一次，日行駛400公里鐵路上海224。l 運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間指商品車從發(fā)運(yùn)地到目的地的時(shí)間。VSC環(huán)節(jié)中采用水路或鐵路運(yùn)輸方式時(shí)商品車在倉庫和碼頭或站臺(tái)之間的轉(zhuǎn)移。VSC、