【正文】 企業(yè)完成不了當年的生產(chǎn)計劃和目標，幾位副廠長任事業(yè)部經(jīng)理后，重組骨干隊伍，增強了群體合力，超額完成了任務， 一舉實現(xiàn)了１５億元銷售額，提前７年超過了原訂的１０億元的目標，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應變能力。 斯隆，１８７５年５月２３日出生于美國康涅狄格州的新港，１８９３年進入麻省理工學院學習。斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下４個方面： １ 、 分散經(jīng)營，協(xié)調控制。斯隆計劃的具體內容是針對各級機構所要解決的任務，而提出的一種新的管理組織體制。斯隆建立了直線指揮部門的組織體系。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結構。這樣人們可以根據(jù)自己消費的能力購買通用汽車公司５種不同檔次的汽車。這樣許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。 ３ 、 汽車造型不斷創(chuàng)新。 福特卻忙著制造廉價的 “ Ｔ型 ” 車，沒有充分認識到設計部門的重要性。 ４ 、 提出新的銷售原則。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。１９９７年，通用又成為美國最大的公司。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路 —— 離職。最終的結果是各方妥協(xié)，按照董事 長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。 形式 主義盛行，工作效率低下。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。我不否認企業(yè)家對員工適當?shù)墓膭罨蜻M行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞。企業(yè)家不應該參與任何形式 的辦公室斗爭，但 A公司總經(jīng)理一上任就卷進了這場斗爭。 非濟，非濟國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機飛往克里夫蘭。梅先生告訴非濟先生，他打算在４８小時之內和德國人完成這筆交易。 埃希克分部合并似乎很有戰(zhàn)略意義。哈伯 在他考慮這個機會的時候他問自己一個問題：這次收購能確保是一個在建筑設備行業(yè)細分市場獲得支配地位的重要行動嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯 沒有做正式的公告，而是和一個投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。斯通的強項是出租，特別是在東北。 埃希克的產(chǎn)品賣價較高。 豪特克依斯提議組成一個合資企業(yè)。 埃?？耍矝]有信用借款來進行杠桿收購。 埃希克的強項是零售商銷售，特別是在東南。 埃?？说幕炷翑嚢铏C方面的主要競爭者斯通表示有興趣購買。當１９９０年后半年，銷售額直線猛跌時，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當年經(jīng)營虧損。不到一年前，非濟先生曾試圖賣掉這個分部。美國經(jīng)濟的下滑對非濟國際公司幾乎所有的業(yè)務產(chǎn)生了負面效應。非濟先生立刻做出反應，先飛到了加利福尼亞，現(xiàn)在他要決定是否進行這場可能成交的收購。 梅的電話。 A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。 A公司總經(jīng)理任職后的作風令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領導恐怕難以勝任。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內提交兩篇文章進行文學大賽。剛入職的培訓是必要的，隨后有人力資源培訓、系統(tǒng)操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于 WINDOWS98 的基礎操作培訓！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫 長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點 地 工作。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。原有的管理架構是總經(jīng)理下面直轄十三個部門， A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃?？偨?jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。 高層管理人員的利益矛 盾激化，各部門爭權委過。 20xx 年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功， 20xx年銷售額達到 8000多萬，目前在全國的加盟商有近 300家，產(chǎn)品供不應求。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再 適應發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。 通過斯隆上述四大措施的實施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產(chǎn)品在美國國內市場上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。斯隆的偉大之處在于，他通過對該方法的詳細研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的４個訣竅，即分期付款、舊車折價、每年變換車型和車身密封條。在汽車式樣創(chuàng)新上 ，斯隆的經(jīng)營觀念是： “ 汽車越造越好、附件越來越全、革新越來越多使汽車不僅僅是交通工具 ” 。有時候斯隆想要變換車型時，甚至不管技術上是否能做到。零 件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。斯隆把通用汽車公司出產(chǎn)的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌、奧爾茲莫比爾牌最后到雪佛萊牌。此外在各級還建立了必要的 “ 職能部門 ” ，以便一方面當顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內參加日常管理活動。決策任務由公司董事會來擔任，它和過去一樣設立兩個委員會，即財務委員會和執(zhí)行委員會。由此斯隆提出通用公司 “ 分散經(jīng)營、協(xié)調控制 ” 的組織設計。１９１８年斯隆被聘為通用汽車公司副總經(jīng)理，１９２３年為通用汽車公司總經(jīng)理，１９２４年任公司總裁，直至１９５６年退休。 斯隆。這此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 23 樣又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡的問題 —— 有人認為似乎權力縮小了，地位下降了。因為銷售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門，不容易與產(chǎn)品設計和制造部門直接溝通，相關部門又與市場脫節(jié)，各自都會找出很多理由表明不是自己的部門出了問題。這樣第二年產(chǎn)量增加了一倍，根本不需要再加班了。每到月底，通信設備機架總裝配發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯就要電鍍、油漆，機加工各車間的相關工序都組織加班，生產(chǎn)效率非常低下。１９９０年時企業(yè)組織構架以工藝專業(yè)化為對象，以后轉變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對象。１９９６年銷售收入４０億元，與１９９０年相比，企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長１５０倍，經(jīng)營規(guī)模擴大１００多倍，在全國現(xiàn)有１６８０萬移動電話手機中，有３００萬部是東方通信生產(chǎn)的，在移動電話基站設備中，東方通信占Ａ網(wǎng)設備的３０％。他們應 該真正了解企業(yè)中質量系統(tǒng)的運行情況，內部審核是保持認證質量體系有效活動的關鍵。 建立內部的審核系統(tǒng) 建立內部的審核系統(tǒng)不僅對企業(yè)通過質量認證，同時對進一步改善質量活動都至關重要。在質量手冊的下層是部門手冊，它反映公司的策略和完成這一策略組織各部門的詳細職責。 確定質量文件的結構。 按照選擇的標準，每周有不同的需求并訂出必要的活 動計劃。 培訓所有層次的人員 基本要求是使公司每個人領會ＩＳＯ９０００的含義與要求。ＩＳＯ９０００是整個工廠的標準，要求高級管理人員在他們各自的工作中認真貫徹執(zhí)行。公司經(jīng)理希望，將在香港子公司認證實施中取得的經(jīng)驗，用于在內地的工廠，要求在內地的兩個廠于１９９４年年底之前能通過質量認證。公司ＰＣＢ產(chǎn)品的月銷售額達６５０萬美元，產(chǎn)品主要銷往美國、歐洲（主要是德國）和新加坡。由于這種市場力量的驅動，許多在中國大陸和香港的供應商，正在為實施ＩＳＯ９０００系列標準而努力。對于香港的許多公司，取得ＩＳＯ ９０００質量認證也是與歐盟開展貿易的客觀需要。的確，我們有很多相應的計劃來彌補事故的發(fā)生，我們公布一個 ‘ 盡善盡美 ’ 的信條，對發(fā)生的任何災難盡力在現(xiàn)場提供彌補措施和公平的賠償。每 季度對乘客進行調查并且和一些常客進行小組集中討論。這個月刊包括一個 “ 執(zhí)行董事訓言 ” 和一個來自Ｃｈｅｏｎｇ博士的私人留言的欄目，Ｃｈｅｏｎｇ博士概述有關服務方面的新計劃、新打算?！陡呋c》是雙月刊，大約是８－１２頁，主要 針對地面上的服務群體，包括售票、預訂、登記以及包裹處置、后勤和運輸。其根本原因在于公司強調服務客戶，強調無論如何都應該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點。 公司從１９９１年以來，每年的新產(chǎn)品率在 50％以上，單位產(chǎn)品的銷售利稅率亦逐年增長，與全國同規(guī)模的企業(yè)相比，效益始終名列前茅，被評為全國百強企業(yè)，湖南省百家最佳經(jīng) 濟效益企業(yè)。 質量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質量更是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。１９９０年以來，該廠大力開展技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，使企業(yè)面貌發(fā)生了根本變化。如果他拒絕組裝，這件貨就得等到缺件到齊。在成品倉庫經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題是，銷售部的人直接到倉庫來搜尋一些下落不明的和據(jù)報已缺貨的產(chǎn)品。 跟蹤元件庫存情況特別困難。未付清的訂單，倉庫不會定期報告，但在通常的程序中，由銷售部門傳遞未完成的訂單，這些訂單總是被客戶緊迫著上層管理部門、生產(chǎn)主管以及倉 庫管理員等執(zhí)行的。重訂數(shù)量一般意味著準備６周（比較普通的種類）到１０周（不大常見的種類）的用量。還有，關于庫存記錄的準確性，通過比較存貨核查表與存貨卡，發(fā)現(xiàn)平均僅有４０％。 大部分的自產(chǎn)部件，發(fā)貨到倉庫不是一批而是幾批同時進行。 請調貨單不大標明發(fā)貨所需日期。但是這個用量數(shù)字極少被調整，因此完全是過時的。記錄都由人工進行，每天大約有３００來條目錄登載。該系統(tǒng)的要點和相應的制造活動簡述如下： 元件庫存控制 用于一種標準閥門上的每個元件都有一張庫存卡。元件在機器上制造過程要花１－４周，其他的時間用于組裝與測試。 在蓄電系統(tǒng)材料表中，排列著大約２５０ ０種活性元件，其中約５００種為原材料（匯流條、管子、片材、鑄件等），１２５０種是本廠制造，７５０種為外購，大部分購自美國總公司。客商還可提出自己特別的要求，包括特別要求的發(fā)貨日期。 知識點： ? 資源的調度 ? 生產(chǎn)中的資源 ? 資源管理流程 案例二 維克多的銷售目錄上介紹大約５００種標準閥。 還有一個 制約因素是 “ 原料 ” 的 供應。設備的額定損耗量很高，但又沒有任何維修計劃。他們缺 勤的原因似乎并不是因為他們職微薪低，而是因為他們年輕且單身。作為管理者，他對廠方負有 責任，需要管理好 這一 時間和空間所發(fā)生的每一件事 ， 包括對產(chǎn)量、成本和質量的控制 ；對 人的調配 ； 計劃的制定 ； 機器設備的維修保養(yǎng) ； 車間房屋的管理 ； 安全措施的采取 ； 業(yè)務聯(lián)系 ； 人事問題的處理 ；上層政策的傳達以及協(xié)調好與生產(chǎn) 流程有關的工作。 知識點： ? 健康和安 全的工作環(huán)境 ? 安全管理責任 ? 健康和安全培訓 ? 健康安全宣傳 ? 降低風險和避免事故 第四單元：資源配置 案例一 “ １６臺機器、１２個生產(chǎn)工人、１０個輔助工人和一批源源不斷的原材料 ” —— 這是要生產(chǎn)至少１０００個輪胎的一班工作所需要的。 本公司重點加強對關鍵生產(chǎn)裝置、要害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理，有針對性地制定重大事故防范措施，組織開展事故預案演練，將管理監(jiān)控責任和措施落實到各部門、車間和崗位，及時消除缺陷和隱患。保護生態(tài)環(huán)境，建設清潔生產(chǎn)企業(yè)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。中國石化的 HSE方針是： “ 安全第一、預防為主、全員動手、綜合治理、改善環(huán)境、保護健康、科學管理、持續(xù)發(fā)展 ” 。對已建成的裝置、設施和公用工程，開展風險評價，積極進行隱患治理，按照分級管理、分步實施的原則，從隱患的檢查評估、制定方案、立項審批直到竣工驗收的全過程，實施規(guī)范化、程序化管 理。對一些重要的現(xiàn)場作業(yè)，如用火作業(yè)、進入設備作業(yè)、高空作業(yè)、設備檢修等，實行嚴格的作業(yè)許可證制度和安全確認制度。 中國石化有健全的安全管理組織體系。這一專門法律的通過是我們確保安全生產(chǎn)、 防止和遏制重特大安全事故發(fā)生的一個契機。 在一些重大安全事故中我們發(fā)現(xiàn)，許多工人的作業(yè)環(huán)境非常險惡，但是很多人還與企業(yè)主簽訂所謂的 “ 生死合同 ” ，這些工人真的置自己的生死于不顧嗎？為了掙幾個錢，好像還不至于，但是讓他們心存僥幸的又是什么呢？那就是他們淡薄的權利意識與安全生產(chǎn)意識。這些執(zhí)法部門之所以敢在法律面前打折扣，往往不是由于自己搞權錢交易從中獲取好處就是出于地方保護主義驅動。因此有學者提出要將 “ 安全事故隱患 ” 也納入刑法 處罰 的范圍，設立 “ 妨礙安全管理秩序罪 ” ，嚴格追究事故隱患責任人的刑事責任。 絕大多數(shù)重大安全事故的發(fā)生都源于事故隱患的存在。我們不難發(fā)現(xiàn)，安全投入搞得好的企業(yè)不僅安全事故少而且經(jīng)濟效益也好；與此相反 ，對安全生產(chǎn)重視不夠或者干脆不顧安全生產(chǎn)的企業(yè)和行業(yè)，即使是一時收到了一定的可觀的經(jīng)濟效益，但也不會長久，一旦發(fā)生了重大安全事故，輕則造成重大經(jīng)濟損失，重則毀掉一個企業(yè)。縱觀所有重大安全事故，無一不存在這方面的原因。在這些事故當中， 既有非法開采的私人小礦，也有具有 64年開采歷史的國企老礦。 第五章 罰 則 第二十三條