【正文】 這一年他借貸了270萬美元，完全買斷了麥當(dāng)勞的注冊商標(biāo)，真正擁有了麥當(dāng)勞所有權(quán)。因此，本土餐飲企業(yè)要躋身優(yōu)秀的餐飲品牌的殿堂，從現(xiàn)在起，不僅需要走好每一步，更需要過好“每道門”：第一重門：規(guī)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景一個人如果沒有追求與理想，那他的一生極有可能是碌碌無為；一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、沒有發(fā)展目標(biāo)，那將極有可能是原地踏步，停滯不前，甚至在競爭日益激烈的市場中被淘汰出局。戰(zhàn)略決定方向，細(xì)節(jié)決定實效，對于企業(yè)來說，不僅要注重細(xì)節(jié)，更要在戰(zhàn)略層面上有一個很清晰的規(guī)劃。仔細(xì)分析起來，中國餐飲企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃容易出現(xiàn)以下問題：品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏，沒有明確發(fā)展目標(biāo)。即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以得到推行，可操作性不強，執(zhí)行力差。從一定意義上來說，如果一個企業(yè)在可以利用社會資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會資源，更多的機會也將隨之失去。缺乏品牌意識、不能從上而下貫徹品牌觀念，品牌不能真正深入到市場層面，致使很多餐飲品牌競爭力無法真正體現(xiàn)，參與市場競爭自然也沒有核心優(yōu)勢。第四重門：重視市場調(diào)研所謂市場調(diào)研就是運用科學(xué)的方法，有系統(tǒng)地去收集和分析有關(guān)市場營銷問題的信息，以幫助企業(yè)營銷管理人員解決營銷決策問題，它是聯(lián)系消費者與廠商之間的信息橋梁。正是這種觀念上的誤區(qū)，讓很多餐飲行業(yè)經(jīng)營者對市場調(diào)研的認(rèn)知還很模糊或者說不是很重視。如果不做市場調(diào)研，憑經(jīng)驗、憑感覺等方式對市場進(jìn)行判斷，不對市場進(jìn)行深入了解，不對消費者深入洞察，就很容易導(dǎo)致企業(yè)在做決策時不具針對性、不準(zhǔn)確。很多餐飲企業(yè)都有這樣的困惑：廣告費花了不少，促銷活動也做了很多，但花了很多錢卻效果不顯著。第六重門：價格制定標(biāo)準(zhǔn)化定價是一門科學(xué)，同時也是一門藝術(shù)。第七重門：研究、挖掘消費者需求對于企業(yè)而言，消費者是上帝，滿足“上帝”的需求是每個餐飲品牌必須重視的課題。很多企業(yè)采取的都是“跟風(fēng)”式的開店模式，例如，川菜火時，滿大街都是所謂的正宗川菜；火鍋旺時，到處都是火鍋店。第八重門：建設(shè)人才基地在與很多餐飲接觸中，我們經(jīng)常會碰到企業(yè)高層都在反映同樣的問題：人才問題。而反觀一些國際餐飲企業(yè)，他們大都有成熟的培訓(xùn)機制，甚至很多國際餐飲在中國設(shè)立專門的培訓(xùn)基地。標(biāo)準(zhǔn)化可以說一直是困擾中式餐飲行業(yè)的一大難題，正是標(biāo)準(zhǔn)化瓶頸無法打破，束縛了很多餐飲企業(yè)的快速發(fā)展。這一點，肯德基做的很出色。而百勝集團(tuán)旗下的東方既白，不僅充分重視中國國情，也很好解決了餐飲企業(yè)所存在的一些問題，讓我們一起走近東方既白，以從中能找到企業(yè)發(fā)展的借鑒之道。東方既白的環(huán)境、服務(wù)還是很好的。這樣的氛圍、環(huán)境、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化程度似乎讓人感覺有點像“中國式的肯德基”，這是當(dāng)時很多在店內(nèi)就餐的顧客的第一印象。中國人更喜歡吃中餐，也不可能天天吃洋餐。由此，我們可以看出，百勝集團(tuán)推出東方既白的一大初衷正是基于中國人的飲食習(xí)慣，基于中式餐飲巨大的市場機會。在這種背景下，肯德基于2005年啟動早餐工程，開展新快餐運動，2008年引入蒙牛牛奶，全面實施本土化戰(zhàn)略。2005年6月28日全球西式快餐三巨頭之一的漢堡王在上海開設(shè)了第一家分店；2007年1月美國餐飲連鎖巨擘甜甜圈的一家新店在臺北開張。正是感覺到以上的威脅，百勝推出了東方既白，也正是在這樣的背景，決定了東方既白的目標(biāo)遠(yuǎn)非局限于上海一隅，而是劍指全國。2008年，在上海蟄伏四年之久的東方既白，開始了全國市場擴(kuò)張的步伐。這對于本土中式快餐品牌而言，無疑需要引起足夠的警惕：東方既白極有可能成為眾多中式快餐品牌未來最強勁的戰(zhàn)略型競爭對手?！罢簟迸c中式化餐具東方既白的出場在秉承“肯德基” QSC的精髓上，同時又學(xué)習(xí)了中式快餐所定義的另外兩個特征：“蒸”的技術(shù)手段——盡管沒有旗幟鮮明地表達(dá)“蒸”，但東方既白還是采用了類似的原理或技術(shù)手段。正餐小型化東方既白優(yōu)化的一個重要特點就在于實現(xiàn)“正餐小型化”。緊緊控制“美味”屬性東方既白的另一大優(yōu)化在于對“美味”屬性的控制。東方既白目前的單品為60個，以蒸、煮、拌、炸為主。測試的重點還是主食，這些測試的主食產(chǎn)品，口味濃重，辣味十足，更有北方人普遍愛吃的面食。我們在與一些業(yè)內(nèi)人士的接觸過程中，有不少人反映東方既白在品質(zhì)上沒什么獨特之處，言語之間似乎有點不屑一顧。東方既白目前雖然沒有標(biāo)榜自己是最美味的中式快餐，但從其菜品結(jié)構(gòu)中可以發(fā)現(xiàn)，東方既白突破了區(qū)域性菜品的局限，網(wǎng)羅了東西南北中的經(jīng)典菜品，更有小籠等點心類食品、涼菜系列食品，給消費者豐富多樣的口味選擇。東方既白通過學(xué)習(xí)和優(yōu)化，通過不斷的傳播，正在力圖搶占和精準(zhǔn)控制中式快餐的核心品類屬性——美味，這一點恰恰透露了東方既白稱霸中式快餐的野心。品類擴(kuò)張帶來的結(jié)果必然是品類成員的集體受益。我們也反觀國內(nèi)的一些品牌的做法，相比之下，國內(nèi)餐飲連鎖的布局就顯得有點乏力了。 東方既白的出場預(yù)示著洋快餐進(jìn)軍中式快餐領(lǐng)域、瓜分中式快餐“大蛋糕”的野心。在這里，我們想結(jié)合對吉祥餛飩的分析，以對本土中式快餐連鎖品牌提供相關(guān)借鑒與思考。 吉祥餛飩的成功因素短短幾年時間里，“吉祥”餛飩擴(kuò)展迅速。 到目前為止，吉祥餛飩已在全國開出300多家連鎖店，僅在上海地區(qū)就有100多家連鎖店的規(guī)模，據(jù)相關(guān)報道，吉祥餛飩上海地區(qū)年銷售額約1個億。 吉祥餛飩創(chuàng)建之初，上海地區(qū)經(jīng)濟(jì)正在快速發(fā)展，老百姓腰包里的錢多了，同時，上海地區(qū)上班族比較多，生活節(jié)奏很快，這些因素一定程度上促進(jìn)了快餐業(yè)的發(fā)展，在快餐蓬勃發(fā)展的大勢之下，吉祥餛飩順勢而為。 據(jù)統(tǒng)計，上海有近1000萬的上班族，對快餐的需求量很大。而在當(dāng)時，以餛飩為主打產(chǎn)品的餐飲企業(yè)尤其是連鎖型的企業(yè)很少，市場競爭并不激烈，吉祥餛飩抓住了這個細(xì)分市場，避免了“紅海”競爭。 由于餛飩利潤空間看起來比較小，“油水”不多，所以也并沒有引起其他餐飲企業(yè)的注意與跟進(jìn)，“搶食”者較少，為吉祥餛飩的發(fā)展提供了很好的市場機會。 連鎖經(jīng)營模式：因此相對其他加盟條件比較高的快餐品牌而言，吉祥餛飩更能有效、快速地整合、利用社會資源，使得企業(yè)能夠在短期內(nèi)獲得快速擴(kuò)張。 品牌及管理：此外品牌形象也比較統(tǒng)一，店面環(huán)境還過得去，使得吉祥餛飩的品牌擁有了一定的口碑。 同時，吉祥餛飩之所以發(fā)展迅猛，很快在市場脫穎而出，另一個比較關(guān)鍵的因素在于執(zhí)著，也就是專注于“餛飩”產(chǎn)品，把餛飩做精做透，做出自己的特色。 此外，吉祥餛飩的管理意識比較強、管理機制比較完善，比較注重對各連鎖門店的管理及培訓(xùn)等，這一定程度上起到了很好的效果。 公益化色彩：吉祥餛飩創(chuàng)建之初，正好被政府選為了下崗再就業(yè)的指定項目，帶有一定的公益化色彩。 判斷餐飲門店的盈利能力高低的一個關(guān)鍵點在于菜品的單品價值。因此，吉祥餛飩解決單店盈利能力低的舉措在于突破餛飩的品類局限，在堅持以餛飩為主力產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加一些價值高的單品，實行套餐化，提升營業(yè)額、提升單店盈利能力。 否則，吉祥餛飩將難免不會陷入單店盈利低而導(dǎo)致加盟商積極性降低，從而導(dǎo)致在門店形象、加盟管理、連鎖擴(kuò)張上的惡性循環(huán)。 吉祥餛飩面對的主要消費群為上班族，這決定了其選址也是一些辦公區(qū)集中地區(qū)，而這些地區(qū)的租金相對高昂，如果吉祥餛飩的盈利能力低的現(xiàn)狀得不到改觀，則無法搶占優(yōu)質(zhì)終端資源。 從吉祥餛飩的案例我們可以看出，其實我們本土的中式快餐品牌基礎(chǔ)并不差。如我們對吉祥餛飩的分析，為什么不能換一種方式來賣餛飩，比如實現(xiàn)套餐化？我們認(rèn)為，創(chuàng)新思維與經(jīng)營是本土餐飲品牌都應(yīng)該值得深刻思考的一個問題?；疱佭B鎖的代表有：四川的譚魚頭；重慶的小天鵝、德莊；內(nèi)蒙古的小肥羊、小尾羊等。 快餐連鎖的代表有：福記食品、麗華快餐等。 餐廳連鎖的代表有：俏江南、美林閣、海港餐飲、陶然居、凈雅餐飲等。 胡潤認(rèn)為：“在未來的五到十年內(nèi)，餐飲行業(yè)將會產(chǎn)生更多的富豪。面對闌珊燈火下的攢動人群，十多年來譚魚頭品牌的成長片段，在譚魚頭董事長譚長安的腦海中一一回放……【結(jié)緣餐飲的退伍老兵】1990年，打了8年仗，歷經(jīng)對越防御作戰(zhàn)、老山、者陰山、扣林山四次戰(zhàn)役的老兵譚長安被調(diào)回成都，負(fù)責(zé)軍區(qū)招待所的工作，而正是從那時開始，譚長安的一生和餐飲、酒店發(fā)生了交集。此時四川航空公司只有兩個人有私家車，一個是公司總經(jīng)理藍(lán)新國，一個就是公司新人譚長安。1997年，譚長安轉(zhuǎn)業(yè)分配到了四川航空公司。葉茂中談餐飲策劃（十二）成功案例：譚魚頭的品牌攻略蜿蜒清澈的新加坡河邊聚集了整個城市的精華，鱗次櫛比的現(xiàn)代摩登商鋪應(yīng)證著這座精致國家中發(fā)達(dá)的商業(yè)成就，而克拉碼頭這座新加坡河上寸土寸金的明珠，更是聚集了全球一線的知名品牌?！薄?007胡潤餐飲富豪榜》榜單排名財富（億元）姓名公司總部出生地160潘慰味千拉面上海山西256魏東、姚娟夫婦福記食品江蘇江蘇320譚長安譚魚頭四川四川416張鋼小肥羊內(nèi)蒙古內(nèi)蒙古416張?zhí)m俏江南北京北京615蔡達(dá)標(biāo)真功夫廣東廣東615李德建德莊重慶/813蔣建平麗華快餐江蘇江蘇911余佳榮小尾羊內(nèi)蒙古江蘇1010廖長光、何永智夫婦重慶小天鵝重慶/1010沈飛宇美林閣上海/1010麥廣帆海港餐飲廣東/139嚴(yán)琦陶然居重慶重慶148張永舵凈雅餐飲山東山東148吳國強大娘水餃江蘇江蘇葉茂中談餐飲策劃（十一） 在學(xué)習(xí)中成長，向優(yōu)秀餐飲品牌學(xué)習(xí) 但是，在創(chuàng)新性思維及經(jīng)營上，本土快餐品牌能力還是有所欠缺。同時也具備一定的市場意識，如引進(jìn)連鎖加盟形式、注重品牌管理等等。 我們可以看到，與吉祥餛飩有點類似的喜年來豆?jié){，同樣大都是商業(yè)中心附近的小店，同樣面積很小，堂吃很少，基本以外賣為主。 那么，對于吉祥餛飩而言，要想更好的發(fā)展，必須要解決的一個關(guān)鍵性問題就在于提升單品價值，走“小店、高價值”之路。選擇小面積門店這一點應(yīng)該說是非常明智的，突出了在店面選址上的靈活性，便于快速擴(kuò)張。那么，吉祥餛飩單店盈利能力低下的根本性原因在于何處？ 餛飩在四川稱“抄手”，廣東稱“云吞”，湖北稱“包面”，江西稱“清湯”、“便食”，江蘇謂“淮餃”，新疆名“曲曲”，福建叫“扁肉”、“扁食”。 據(jù)考證，今天的餃子就是古代的餛飩，那時的餃子煮熟以后，不是撈出來單獨吃，而是和湯一起盛在碗里混著吃，所以當(dāng)時的人們把餃子叫“餛飩”。 餛飩是中國大眾都比較容易接受的產(chǎn)品，在中國有著悠久的傳統(tǒng)與歷史，據(jù)說餛飩的歷史可追溯到2000年前的漢代，新疆曾出土了1300多年前完整的唐代餃子和餛飩。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士的樂觀估計，這一數(shù)字在未來幾年中還將有跳躍式的增長。分析其成功的關(guān)鍵原因，大致可以歸納為以下幾點：中式快餐品牌也將面臨更嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)。這樣的品牌不僅滿足了消費對快餐標(biāo)準(zhǔn)的需求，也大大符合了中國人對健康的需求，對中國口味的需求。東方既白的崛起也許并非壞事。傳播聚焦“美味”無論是軟文宣傳還是路牌廣告、電視廣告，東方既白傳播出的“肯德基標(biāo)準(zhǔn)的中華美食”都在強調(diào)自己每道菜具有“地道”的“美味”。在行業(yè)人士、專家眼里，70度和65度有差異，而在消費者感知中，也許70度和50度才會明顯感覺到差異。這恰恰正如百勝中國區(qū)董事長蘇敬軾所講：“有一個菜單，中國各地人都能找到喜歡吃的東西”。同時東方既白不斷推出新的菜品進(jìn)行市場測試，通過我們的觀察，發(fā)現(xiàn)從2007年10月到2008年2月，東方既白新推出了以下一些菜品：辣菜五珍飯、翡翠臘味雙珍飯、麻婆豆腐飯、蘿卜牛腩面、香脆鹵肉面、雪菜黃魚面、紅豆香奶茶、桂香紅茶、紅豆湯、港式蛋塔等。當(dāng)眾多中式快餐品牌暴露出對“美味”的第一屬性控制不足的弱點時，東方既白則迅速優(yōu)化了這種需求。東方既白把豐富的菜品進(jìn)行了合理的組合，以套餐化的形式呈現(xiàn)在消費者面前，不但方便消費者點餐，而且通過套餐化提高了菜品的價值。由技術(shù)手段決定的帶不銹鋼內(nèi)膽的餐具——形狀、顏色、材料。由于與一些餐飲品牌合作的關(guān)系，葉茂中營銷策劃對東方既白一直比較關(guān)注，并對東方既白做了相關(guān)跟蹤研究，通過對東方既白的深入分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)，東方既白主要干了兩件事，一是學(xué)習(xí)，而是優(yōu)化。08年3月3日，東方既白在北京首都機場3號新航站樓正式開業(yè)，為了東方既白北上，百勝集團(tuán)準(zhǔn)備了將近三年，如果算上那家實驗性質(zhì)的東方既白試營店，這個準(zhǔn)備足足用了四年時間?！惺娇觳筒攀亲畲蟮牡案庵惺娇觳褪袌鼍薮螅賱偌瘓F(tuán)自然能夠意識到這塊巨大的蛋糕，同時中式快餐雖然容量巨大，但一直還沒有一個品牌可以成為霸主，存在很大的市場機會。國內(nèi)西式快餐市場競爭程度在日益加劇在中國，西式快餐的競爭首當(dāng)其沖的就是麥當(dāng)勞與肯德基兩大巨頭之間的競爭，在許多城市的中心商業(yè)區(qū)，麥當(dāng)勞和肯德基已到了幾百米就有1家的密度，可見競爭的激勵程度。西式快餐的危機一般看來，麥當(dāng)勞、肯德基在西式快餐市場占據(jù)著絕對壟斷地位，似乎沒有什么可以對它們的市場地位構(gòu)成威脅，但在中國市場連續(xù)多年的快速擴(kuò)張后，百勝還是感到了“潛在的危機”。這種看法當(dāng)然是正確的，中國人延續(xù)千年的消費習(xí)慣不可能輕易改變，中餐龐大的市場容量也毋庸置疑。與麥當(dāng)勞、肯德基頗為相似的一點是東方既白的就餐方式與出品速度。試運營地點選在了上海東北郊的大華社區(qū)。而本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識普遍不強，對消費者的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)新意識薄弱，在產(chǎn)品、服務(wù)、就餐環(huán)境等層面無法滿足消費需求的變化，從而導(dǎo)致市場競爭力不強，品牌無法獲得持續(xù)良性發(fā)展。第十重門： 產(chǎn)品創(chuàng)新能力欠缺對于餐飲企業(yè)而言，產(chǎn)品無疑是最為核心的要素。因此，培訓(xùn)機制是本土餐飲企業(yè)應(yīng)該盡快改善的短板，我們也應(yīng)該建立我們自己的“麥當(dāng)勞”大學(xué)，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場餐飲的大戰(zhàn)