【正文】 70 級，并賦予標準分值。統計結果見表三、表四。要素計點法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細分要素的分值設定方案進行評定，并對結果進行統計分析，得出最終的構成要素分值，從而形成《管理崗位要素計點法》 、 《生產崗位要素計點法》 ，作為最終的崗位評價體系。權重比例由深藍公司組織專家通過德爾菲法進行評議，最終結果分別為、。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。另外，企業(yè)通過技術更新手段、科學管理方法達成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設置或者人員數量，這樣薪酬體系相應的也可能有所變化，以適應新的企業(yè)內、外部環(huán)境。同時，通過考評體系的設計與實施，納入績效管理的相應措施。薪酬調查的重點是與選擇有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。職位評價的方法有許多種。結合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經營目標，通過業(yè)務分析和人員分析，明確部門職能和職位關系，編寫職位說明書。4. 合理原則：工資制度應該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰明才智。企業(yè)內部實行競爭上崗，人員能上能下，崗變薪變。要以崗位測評為依據，參照勞動力市場工資指導價合理確定崗位工資標準和工資差距。崗位工資標準應與企業(yè)經濟效益掛鉤，效益下降時相應降低崗位工資標準。2022 年 9 月，國務院辦公廳頒布了《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》 ，其中規(guī)定：“建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。要進行科學的崗位設置、定員定額和崗位測評，做到以崗定薪。職工個人工資根據其勞動貢獻大小能增能減。5 / 34一、 薪酬體系設計原則1. 公平原則：工資水平要反映崗位之間的差別，體現員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調整等程序進行公開； 2. 安定原則：工資水平應做到以下四點：保障生活、對應職務、反映能力、考慮資歷；3. 激勵原則：工資體系應通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現工資分配的導向作用，以及多勞多得的宗旨。公司的戰(zhàn)略體現在人力資源管理的出發(fā)點在于組織體系的設計。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。然后組織評價，通過綜合評分結果得出崗位的相應等級。但是，薪酬調查不僅應注重名稱，更應分析崗位崗位評測戰(zhàn)略制定 薪酬調查 體系設計 實施調整7 / 34的內涵，只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。本次設計采取崗位工資制，具體稱為“崗位薪點工資制” 。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據企業(yè)經營目標的調整而有所調整。 總 經 理辦公室企管部 財務部生 產技 術部 銷售部機 電裝 備部 采購部質保部煉鋼車間公輔車間經 營副 總經 理生 產副 總經 理軋鋼車間生 產 助 理 保供部圖一：北興特鋼組織結構圖9 / 34四、 崗位評價及崗位等級劃分科學的工資體系的確定，離不開職務(崗位)分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點之一就是崗位評價的操作——這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。對于委員會成員的評分，根據其所處位置不同，賦予不同的權重加以匯總。兩類崗位分別采取不同的考評指標、考核標準，以及分值構成，即設計不同的要素計點法。根據組織機構設置的設計，北興公司共設計崗位 155 個，通過對“崗位評價委員會”成員的評分結果進行統計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。最終，全部的 155 個崗位均按照千分制標示，所得的合并結果見表五。對于本次咨詢設計的 154 個崗位，根據崗位等級的設定原則，并結合匯總打分的情況，套用崗位等級，其設定表見表七。企管部負責編寫崗位等級調整的意見，報公司總經理批準后執(zhí)行。其中年功薪點數與崗位薪點數按月核算，合并計算當月工資；績效薪點數按季度核算，計算季度獎金。(二) 崗位薪點數12 / 34崗位薪點數由兩部分組成——固定崗位薪點數和浮動崗位薪點數。薪點值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經營成績緊密相關。工資總額工資總額的確定是以公司整體經營效果為基礎的。崗位薪點值調整的結果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡。當企業(yè)運行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調低 K 的取值(例如 )，這樣績效工資總額仍然會有一定的數量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強度。績效薪點值采用以公司為單位和以部門為單位進行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架?？冃ЧべY總額為負，不發(fā)放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進行調整。實際操作中，由于崗位薪點值得相對固定，因此一個經營年度內，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。這一體系的有效實施，基礎在于考核制度的貫徹執(zhí)行。其計算基礎是崗位工資和技能工資，兩者之和的 40%作為基礎工資，每月固定發(fā)放。從長遠看，不論是集團公司還是北興公司，還缺乏明確有效的考核標準和考核手段，因此現行的績效工資不能真實反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效，所以不能起到足夠的激勵作用。因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍” ，如果設計得當，可以成為提高和調動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強大動力；反之，則會導致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。 190。 189。 178。214。185。221。 201。 163。228。213。189。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。但其缺點也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才( 特別是青年人才) 的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎過于模糊。其弊端是如何把握能力確認的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質，反而可能造成分配不公的負面效應。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應該達到 60%以上。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產量。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴大銷售額，促進企業(yè)的市場份額不斷擴大。(4) 結構工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結構組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。由于它靈活的體現了不同工資體系的優(yōu)點，合理地確定各自的比例關系，可以最大地調動各方面的積極性，所以應用得最為普遍。其中的崗位薪點工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點數(即崗位測評)，然后將其與職工的勞動報酬相聯系。將企業(yè)所有崗位的分數匯總，得到企業(yè)的總分數，以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分數，可以得到“點值” ，即每一分的工資含量。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。目前，大多數企業(yè)是財務部門在做此測算。 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。 21 / 34表一：行政管理崗位定崗定員表部 門 崗 位 名 稱 定 員 部 門 崗 位 名 稱 定 員 部 門 崗 位 名 稱 定 員 辦 公 室 主 任 1 企 管 部 經 理 1 質 保 部 經 理 1 文 秘 主 管 企 管 部 副 經 理 質 量 體 系 專 員 后 勤 主 管 1 企 劃 主 管 1 質 檢 員 8 黨 團 干 事 運 營 主 管 化 驗 室 主 管 1 總 機 管 理 員 1 監(jiān) 察 審 計 主 管 1 質 檢 主 管 文 書 人 力 資 源 主 管 化 驗 員 4 秘 書 1 法 律 顧 問 （ 兼 ） 1 質 保部 打 字 員 2 統 計 分 析 員 合 計 16 保 安 （ 臨 ） 10 培 訓 專 員 1 清 潔 工 （ 臨 ） 8 勞 資 員 2 機 電 裝 備 部 經 理 1 小 車 司 機 （ 臨 ） 3 企 管部 設 備 主 管 4 公 司辦 公室 設 備 技 術 員 12 合 計 （ 正 式 ） 合 計 （ 兼 職 ） 10 設 備 檔 案 管 理 員 合 計 （ 正 式 ） 合 計 （ 兼 職 ） 9 21 財 務 部 經 理 1 銷 售 部 經 理 1 資 金 主 管 會 計 機 電裝 備部 銷 售 部 副 經 理 出 納 員 2 合 計 18 行 政 主 管 1 成 本 主 管 會 計 1 文 員 2 財 務 核 算 主 管 會 計 保 供 部 經 理 1 銷 售 計 劃 員 1 會 計 人 員 3 廢 鋼 料 場 主 管 業(yè) 務 經 理 3 財 務 綜 合 主 管 會 計 1 原 輔 料 倉 庫 主 管 1 業(yè) 務 員 6 電 算 會 計 /檔 案 員 化 工 油 料 庫 主 管 市 場 主 管 1 財 務部 備 品 備 件 庫 主 管 1 售 后 服 務 人 員 2 合 計 1 器 材 工 具 庫 主 管 銷 售部 成 品 倉 庫 主 管 1 合 計 19 采 購 部 經 理 1 運 輸 主 管 廢 鋼 采 購 主 管 車 庫 管 理 員 （ 臨 ） 3 生 產 技 術 部 經 理 1 原 輔 材 料 采 購 主 管 1 司 機 （ 正 式 ） 10 調 度 主 管 備 品 備 件 采 購 主 管 司 機 （ 臨 時 ） 4 調 度 員 8 燃 油 動 力 采 購 主 管 1 維 修 工 工 藝 主 管 1 器 材 工 具 采 購