【正文】 出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進(jìn)行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。為此，專門成立了由 13 人組成的“崗位評價委員會” ，成員包括總經(jīng)理 1人、高層管理者 4 人，中層管理者 4 人，員工代表 4 人，比較有代表性。對于委員會成員的評分，根據(jù)其所處位置不同，賦予不同的權(quán)重加以匯總。權(quán)重比例由深藍(lán)公司組織專家通過德爾菲法進(jìn)行評議，最終結(jié)果分別為、。崗位評價體系崗位測評采用的方式稱作“崗位要素計點法” ，即根據(jù)崗位構(gòu)成要素的不同，給予不同的權(quán)重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。兩類崗位分別采取不同的考評指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及分值構(gòu)成，即設(shè)計不同的要素計點法。要素計點法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細(xì)分要素的分值設(shè)定方案進(jìn)行評定，并對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析，得出最終的構(gòu)成要素分值，從而形成《管理崗位要素計點法》 、 《生產(chǎn)崗位要素計點法》 ，作為最終的崗位評價體系?！豆芾韻徫灰赜孅c法》 《生產(chǎn)崗位要素計點法》見附件一、附件二。崗位測評按照《管理崗位要素計點法》和《生產(chǎn)崗位要素計點法》的規(guī)定，組織10 / 34“崗位評價委員會”進(jìn)行崗位測評。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的設(shè)計，北興公司共設(shè)計崗位 155 個，通過對“崗位評價委員會”成員的評分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。統(tǒng)計結(jié)果見表三、表四。由于管理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評體系，所以需要將兩套體系予以對接。在《管理崗位要素計點法》中設(shè)置了 7 個車間管理崗位，在《生產(chǎn)崗位要素計點法》中也包含這些崗位，根據(jù)對這 7 個崗位各自的評分結(jié)果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結(jié)合崗位評分的情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的 155 個崗位均按照千分制標(biāo)示，所得的合并結(jié)果見表五。崗位等級劃分根據(jù)調(diào)整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設(shè)置為七等，等內(nèi)設(shè)置 6 到12 個不等的級別，總計 70 級，并賦予標(biāo)準(zhǔn)分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內(nèi)部級別之間的分差越大。等級設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)分值見表六。對于本次咨詢設(shè)計的 154 個崗位，根據(jù)崗位等級的設(shè)定原則，并結(jié)合匯總打分的情況，套用崗位等級，其設(shè)定表見表七。崗位等級調(diào)整隨著企業(yè)勞動生產(chǎn)率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，會有崗位的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)新的要求。也就是說，崗位等級的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容發(fā)生改變時(包括崗位合并)方可進(jìn)行調(diào)整。崗位等級的調(diào)整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團(tuán)” ，以原崗位為基準(zhǔn)，參照相關(guān)崗位，對《要素計點法》中列明的各要素進(jìn)行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪點數(shù)。企管部負(fù)責(zé)編寫崗位等級調(diào)整的意見，報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。11 / 34五、 崗位薪點工資制根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制模式。各個崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點數(shù)即為表六中給出的標(biāo)準(zhǔn)分值。工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個人工資＝年功工資＋崗位工資＋績效工資三類工資全部采用薪點制進(jìn)行核算，即核算各個工資組成的薪點數(shù)(年功薪點數(shù)、崗位薪點數(shù)、績效薪點數(shù))，再通過一定的比例系數(shù)(薪點值)換算為實際工資。其中年功薪點數(shù)與崗位薪點數(shù)按月核算，合并計算當(dāng)月工資；績效薪點數(shù)按季度核算，計算季度獎金。當(dāng)月工資＝ (年功薪點數(shù)＋崗位薪點數(shù)＋薪點調(diào)整數(shù) )崗位薪點值季度獎金＝ (Σ 績效薪點數(shù) )績效薪點值薪點數(shù)(一) 年功薪點數(shù)年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻(xiàn)，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾，增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。年功工資采用累進(jìn)積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加( 連續(xù)計算在北鋼集團(tuán)的工齡)，積累的速度逐漸遞增。年功薪點數(shù)的實施標(biāo)準(zhǔn)為以 1 點/為基準(zhǔn)，逐年累計：1 5 年：1 點/年615 年：2 點/年1630 年：3 點/年3150 年：4 點/年年功薪點數(shù)的折算表見表八。(二) 崗位薪點數(shù)12 / 34崗位薪點數(shù)由兩部分組成——固定崗位薪點數(shù)和浮動崗位薪點數(shù)。其計算基礎(chǔ)都是各崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例：固定崗位薪點 浮動崗位薪點生產(chǎn)崗位 65% 35%管理崗位 40% 60%業(yè)務(wù)崗位 25% 75%員工實際每月享有的崗位薪點數(shù)為：崗位薪點數(shù)＝固定崗位薪點數(shù)＋浮動崗位薪點數(shù) 考核分值 %其中考核分值為考核制度規(guī)定的當(dāng)月考核成績，以百分制表示。具體方法見《員工考核制度》 。(三) 績效薪點數(shù)績效薪點數(shù)按季度累計：績效薪點數(shù)＝ Σ 浮動崗位薪點數(shù) 考核分值 %(三) 薪點調(diào)整數(shù)根據(jù)考核體系的設(shè)計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進(jìn)行的，從而影響員工的最終工資，其具體標(biāo)準(zhǔn)分別見《員工考核制度》 、 《考勤和勞動紀(jì)律管理制度》 《員工獎懲制度》等相關(guān)規(guī)定。薪點值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經(jīng)營成績緊密相關(guān)。前者通過薪點數(shù)反映，后者通過薪點值反映。公司經(jīng)營成績對于薪點值的影響，主要通過工資總額予以反映。薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。工資總額工資總額的確定是以公司整體經(jīng)營效果為基礎(chǔ)的。其方式參見有關(guān)財務(wù)預(yù)13 / 34算以及考核的有關(guān)文件。崗位薪點值崗位薪點值的計算公式為： K??? 數(shù)本 年 度 員 工 年 功 薪 點 總數(shù)上 年 度 員 工 崗 位 薪 點 總 上 季 度 企 業(yè) 福 利 費 總 額上 年 度 企 業(yè) 工 資 總 額崗 位 薪 點 值 K 為崗位薪點值調(diào)整系數(shù)， 0K≤1崗位薪點值反映員工工資論總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關(guān)系，它實行的是動態(tài)調(diào)整、相對穩(wěn)定的政策。即崗位薪點值按年度進(jìn)行調(diào)整，而一旦確定后在本年內(nèi)保持不變。崗位薪點值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡(luò)。但同時，其缺點也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的數(shù)額相對減少甚至出現(xiàn)負(fù)值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。系數(shù) K 的設(shè)定就是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應(yīng)的工資總額也有比較明顯得增加，此時，K 可以設(shè)定為 1，績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現(xiàn)積累。當(dāng)企業(yè)運行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調(diào)低 K 的取值(例如 )，這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強(qiáng)度。K 的取值越低，績效考核的重要性越強(qiáng)。現(xiàn)有崗位的薪點總值在 萬點左右?？冃近c值績效薪點值的計算取決于績效工資總額，它反映了企業(yè)實際發(fā)放工資與企業(yè)整體績效考核后應(yīng)發(fā)工資之間的差距。績效薪點值采用以公司為單位和以部門為單位進(jìn)行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分14 / 34配比例?？冃ЧべY總額計算公式為：本季度績效工資總額 (公司 )＝本季度工資總額－本季度福利費總額－本季度實發(fā)工資總額 177。本季度單項獎懲額績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金?？冃ЧべY總額為負(fù)，不發(fā)放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進(jìn)行調(diào)整。即績效工資采用“獎金池”的模式進(jìn)行累計核算，以保證工資總額與公司的經(jīng)營效果保持一致。本季度績效工資總額 (部門 )＝本季度績效工資總額 (公司 )部門分配系數(shù)???公 司部 門 浮 動 崗 位 薪 點 值公 司 考 核 成 績 ％ 浮 動 崗 位 薪 點 值部 門 考 核 成 績 ％部 門 分 配 系 數(shù) 本 季 度 績 效 新 點 總 數(shù)本 季 度 績 效 工 資 總 額績 效 薪 點 值 小結(jié)本次咨詢設(shè)計的崗位薪點工資制，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要是通過工資考核體系及科學(xué)的崗位測評基礎(chǔ)之上。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內(nèi)容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實施可以激勵員工努力工作；工資總額的確定責(zé)將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，形成凝聚力。實際操作中，由于崗位薪點值得相對固定，因此一個經(jīng)營年度內(nèi)，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資(獎金)得到鼓勵。而如果員工所在部門乃至公司的運行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會影響下一年度的崗位薪點值，即影響下一年度個人的收入。同時，對于企業(yè)來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平與企業(yè)經(jīng)營效果的水平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當(dāng)年工資15 / 34發(fā)放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調(diào)整(績效工資需要彌補(bǔ)以往的虧空，就相當(dāng)于“獎金池”)，使之符合經(jīng)營的實際狀況。這一體系的有效實施，基礎(chǔ)在于考核制度的貫徹執(zhí)行。因此，必須注重日常的考核，嚴(yán)格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真對待考核，不搞“人情分” 、 “照顧分” ，使得員工的考核成績——工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵作用。16 / 34六、 北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理及分析北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀北興特殊鋼有限公司目前實行的工資考核方式基本延襲其母公司——北鋼集團(tuán)有限公司的工資政策，結(jié)合自身情況，制定的以崗位工資＋績效工資為主體的工資管理辦法。員工的工資分配三大部分，一是基礎(chǔ)工資，二是獎金，三是各類補(bǔ)貼。其計算基礎(chǔ)是崗位工資和技能工資，兩者之和的 40%作為基礎(chǔ)工資，每月固定發(fā)放。其余的 60%匯總，連同廠投獎金作為獎金總額，考核個人成績結(jié)合崗位系數(shù)核算獎金。各類補(bǔ)貼包括有地區(qū)津貼、工齡補(bǔ)貼、書報費、交通補(bǔ)貼、科技補(bǔ)貼、大學(xué)生補(bǔ)貼等。目前，北興公司工資管理