【正文】 工作必須的器具和設備3） 做自己最擅長的事4） 由于工作出色，需要及時得到表揚很承認5） 上司把他當作一個有用的人才來關心6） 工作中有人經常鼓勵他7） 他的意見一定有人聽取8） 認可公司的使命和目標，感到工作重要9） 同事也很努力（公平理論）10） 工作中有好朋友（非正式組織）11） 近期有人談過他的進步12） 有機會在工作中學習和成長。1） 選擇合適的人進行工作決策（專家、行家）2） 充分發(fā)揮辦公設備的作用3） 工作成果共享4） 讓員工了解工作的全部5） 給員工思考的時間6） 工作成果和工作過程并重。2）不同類型的管理者對待下屬的態(tài)度不同：A類：把一切事情都交由下屬處理，不關心與下屬的人際關系，也不關心公司的業(yè)績B類：一味地注重下屬的人際關系，為了維持良好的人際關系，對下屬往往沒有嚴格的要求和管制措施，任何決定都會征得下屬的同意C類：一切以達到目標為導向，嚴格管制下屬的一舉一動，所有的事情都要親自過問，惟恐犯下任何錯誤D類：對人際和生產力同樣重視，但為了取得二者的平衡，往往采取妥協(xié)折中的辦法E類：通過管理技巧及領導能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際和績效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用。促使他每周主持召開部門例會，由下屬向他匯報工作，并向下屬安排工作。發(fā)現(xiàn)員工的問題，責成他對下屬進行批評教育，以改變他在下屬面前的“老好人”形象。上級以目標管理方式進行管理，較少干預他的工作過程。上級以目標管理方式進行管理，較少干預他的工作過程。不管是哪種調整如果操作不當，就會留下后患。4） 如果撤換，要安排“助理”來培養(yǎng)接班人，同時應考慮如何留住被撤換的部門經理。四、員工管理的問卷調查問卷調查可以了解員工的思想動態(tài)。 知識型員工具有什么素質？ 如何合理撤換中層經理？第六章 績效考評核心內容：績效考評的目的、類型、用途以及主要方法，績效考評體系的建立以及實施，考評內容選取、考評題目編寫、考評方法選擇以及考評結果的統(tǒng)計與分析。主要目的：通過對員工全面綜合的評價，判斷他們是否稱職，并以作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等工作的科學性。容易操作。品質主導型以員工表現(xiàn)出來的品質為主，品質主導型著眼于“他這個人怎么樣？”關鍵是人品。標準容易確定，操作性強。缺點：容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差。缺點：確定標準比較難，特別是針對管理層的工作標準難度較大，缺乏可量化的指標。評價者并不知道評價結果是高是低。A、很快地回答顧客的呼叫；B不容易發(fā)怒；C、在工作時間學習新產品；D、討厭循規(guī)蹈矩A、精確地運用數(shù)學；B、不在打電話上浪費時間；C、與管理者合作；D、保持汽車干凈A、喜歡按照自己的方式辦事；B、經常超過銷售目標；C、友好地對待地方政治家；D、不抱怨．．．．．．四、排序法把限定范圍內的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評價方法。合理運用：可以采取多標準綜合加權排序法。某部門的優(yōu)秀在另一部門可能未必合格。七、敘述法評價者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。八、目標管理法其基本程序：監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定評價期內要實現(xiàn)的工作目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需要達到的績效水平；評價期間，監(jiān)督者和員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調整目標；監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因；監(jiān)督者和員工共同制定下一評價期的工作和績效目標。建立績效考評體系一般可以分為四個部分：選取考評內容；編寫考評題目；選擇考評方法；指定考評制度。）不考評無關內容。選擇考評方法與形式重點掌握：主要解決有誰來考評的問題。績效考評制度范本見“P107頁制度摹本”五、中小企業(yè)的績效考評中小企業(yè)績效考評的特點中小企業(yè)的績效考評不必做的太復雜，應適當側重于主觀考評，原因：管理者與員工之間比較了解，管理者的主觀評價比價準確；由于崗位劃分不明確，工作內容靈活，無法設計出標準的客觀的考評題目；中小企業(yè)一般沒有人力資源部門，沒有很大的精力來開展績效考評工作?？荚u溝通：不管用什么形式，考評完后都要進行考評溝通（或者叫“績效面談”）只有進行績效溝通面談，員工才能發(fā)現(xiàn)自己在過去一個工作周期內哪些方面做的好，哪些方面做的不好，這樣才能更好的改進，在下個工作周期提高工作績效。七、考評結果的統(tǒng)計和分析分析統(tǒng)計的內容：各項結果占總人數(shù)的比例，優(yōu)秀占多少，不合格占多少，能勝任工作崗位的員工（合格的員工）比例是多少？。第七章 薪酬設計與管理核心內容：薪酬的基本結構、薪酬調查的渠道及實施步驟、崗位評估及其主要方法、薪酬體系的設計原則與技巧。廣義的薪酬分為經濟類薪酬和非經濟類薪酬兩種。適合于機關和事業(yè)單位。 結構工資基礎工資：用來維持員工基本生活的工資部分。二、津貼 也稱附加工資或補助。目的是為了激勵員工更努力的工作。福利分類角度一：三個層次國家和地方主管、以國民為對象的福利由工會等勞動者組織主管、以會員為對象的部分勞動者福利企業(yè)主管、以企業(yè)全體員工為對象的公司福利企業(yè)福利的內容：1）居住待遇：（住宅、宿舍、購建住宅金貸款制度和儲蓄制度等）2）修養(yǎng)娛樂待遇：（各種活動、旅游、圖書閱覽、體育場館、修養(yǎng)所、俱樂部等）3）生活設施待遇：（醫(yī)療場所、餐飲設施、購物、理容、保育等）4）其他關懷性待遇：（結婚生育祝賀、死亡撫恤、工傷病痛慰問、困難補助等）福利分類角度二：社會保險福利：（社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險、社會醫(yī)療保險、工傷保險等）用人單位集體福利：（為了吸引和留住人才而采取的福利措施）又分為：全員福利和特殊群體福利。薪酬調查的原則：被調查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。委托專業(yè)機構進行調查。需要考慮：對那些企業(yè)調查？對那些崗位調查？調查該崗位的那些內容？調查的起止時間。最后根據(jù)調查的目的整理形成調查報告。對內，要想通過薪酬設計來調動所有員工的工作積極性，需要考慮對每一個員工的主觀判斷是不是感覺得到公平，根據(jù)亞當斯的公平理論，員工只有感覺到薪酬體系是公平的，該體系才能對所有員工起到激勵作用。薪酬的外部均衡外部均衡失調有兩種情況：1）高于外部平均水平。）企業(yè)薪酬水平到底應該設置到什么水平，在滿足了內部均衡的前提下，應該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來確定。效果不同。工作分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關系，因此要通過崗位評估（也叫工作評價）來對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內部公平的關鍵一步。4）當有新的崗位設置時，可以找到該崗位比較合適的薪酬標準。步驟：成立評估小組；評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位用其他辦法進行崗位評估；如果企業(yè)已經有評估過的崗位，則直接選出被員工認同的崗位即可；將上面選出的崗位定為標準崗位；評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其他崗位歸類到這些標準崗位中來；將每一組中的所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位的崗位價值；在每組中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；最終確定所有崗位的崗位價值。表1－1成對比較法工作崗位甲乙丙丁總分甲╲0112乙1╲113丙00╲00丁001╲1崗位排序：　　乙＞甲＞?。颈ⅲ骸?”表示行所在崗位價值大于列所在崗位價值“0”表示行所在崗位價值小于列所在崗位價值(三)、要素比較法要素比較法的工作程序是：確定薪酬評價要素選擇15－25個關鍵基準崗位根據(jù)各崗位說明書，按照薪酬評價要素將關鍵崗位排序（如表1－2所示）確定關鍵崗位的正確工資率（如表1－3所示）賦予關鍵崗位各薪酬要素以工資額，并排出薪額序；將要素序與薪額序加以比較，對排序不一致的要進行調整，使之完全吻合（如表1－4）；將待評價崗位就不同付酬要素與關鍵崗位逐一進行比較，并參考關鍵崗位各付酬要素的工資額，確定待評價崗位在各付酬要素上的工資額。此方法很容易向員工作解釋。例如：決策：100%；解決問題：85%；知識：60%（2）、將各賦值加總（此例是：100%＋85%＋60%＝245%）。245100%＝%總值　　　　　　　　　　　　100%確定各要素及各要素等級的點值。如：。工資轉換。（五）分類套級法（分類法）就是評價者預先制定出一套供參考用的職務級別標準，然后將待定級的職務與標準進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應的職務級別中。（等級的多少取決于職務的復雜程度）。）套級。獨立開展銷售業(yè)務，但業(yè)務范圍僅限于公司劃定的某市或縣范圍內進行，定期向資深行銷員匯報業(yè)務開展情況。主持公司某區(qū)（轄數(shù)?。┓秶鷥鹊臉I(yè)務工作，負責在本轄區(qū)內落實公司的營銷策略。缺點：難于進行精確評價，相鄰等級之間有重疊之處。簡單的薪酬設計簡單薪酬設計的使用范圍：1） 企業(yè)人員數(shù)量較少（少于30人）。是指員工在艱苦或特殊條件下進行工作，企業(yè)對員工額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。協(xié)調人際關系和勞資關系。津貼地域性津貼：艱苦的自然環(huán)境（林區(qū)津貼、艱苦生活津貼、高寒地區(qū)津貼等）生活性津貼：為了彌補物價上漲造成員工生活水平下降（肉食補貼、副食補貼等），或者是由于工作性質而造成生活費用增加（出差補貼等）勞動性津貼：從事特殊性工作而得到的補償（夜班補貼、高溫補貼、輻射補貼等）獎金福利是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目的，在改善直接的勞動條件之外，從生活的諸多側面，以確保提高職工及其家屬生活而開展的活動和措施的總稱。3） 企業(yè)沒有專門的人事負責人。第四節(jié) 薪酬體系的設計一、如何進行簡單的薪酬設計什么是好的薪酬體系好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。主持公司的產品銷售和市場開拓工作，在營銷副總的知道下制訂公司的營銷策略，確保完成公司的營銷計劃。負責某省范圍內的業(yè)務工作，指導、監(jiān)督行銷員開展業(yè)務，負責策劃所在省范圍內的營銷活動并組織實施。業(yè)務類職務分級標準等級 等級描述實習行銷員不獨立開展業(yè)務，協(xié)助資深經理處理定單、交貨、回款等業(yè)務，根據(jù)資深經理的安排與客戶進行聯(lián)系，在資深經理的指導下洽談業(yè)務、簽訂銷售和合同。從每類級職務中，挑選代表性職務，并對該職務主要職責和規(guī)格進行描述。管理類、業(yè)務類、技術類、勤雜類等分級。表1－5根據(jù)報酬要素和等級確定評估值第一等級點值第二等級點值第三等級點值第四等級點值第五等級點值決策4182123164204解決問題3570105140174知識24487296123要素計點法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：是一種易于解釋和評價的量化評價技術。評分。然后把204點在“決策”要素內部分配。245100%＝%解決問題　　85247。關鍵要素的選擇不同組織是不同的，故其普適性大大折扣。表1－2按薪酬評價要素對關鍵崗位進行排序付酬要素技能腦力體力責任工作條件崗位工資率要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序裝13251燒21615切35143碼42462篩56324勤64536表1－3某磚廠關鍵崗位工資率　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　單位：元裝窯工燒窯工切坯工碼垛工篩沙工勤雜工工資率750690630570510450表1－4崗位工資率與要素分配及依薪與依要素排序付酬要素技能腦力體力責任工作條件崗位工資率要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序裝750225111123315022755518811燒690207221431169661681110355切63012633635518911944415833碼57011444138229044576617122篩51076555166102331532212844勤4504566108448555140337266★要素比較法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：