【正文】 薪酬的滿意度。津貼地域性津貼：艱苦的自然環(huán)境（林區(qū)津貼、艱苦生活津貼、高寒地區(qū)津貼等）生活性津貼：為了彌補物價上漲造成員工生活水平下降（肉食補貼、副食補貼等），或者是由于工作性質而造成生活費用增加（出差補貼等）勞動性津貼：從事特殊性工作而得到的補償（夜班補貼、高溫補貼、輻射補貼等）獎金福利是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目的，在改善直接的勞動條件之外，從生活的諸多側面，以確保提高職工及其家屬生活而開展的活動和措施的總稱。是指員工在艱苦或特殊條件下進行工作，企業(yè)對員工額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。缺點：難于進行精確評價，相鄰等級之間有重疊之處。獨立開展銷售業(yè)務，但業(yè)務范圍僅限于公司劃定的某市或縣范圍內進行，定期向資深行銷員匯報業(yè)務開展情況。（等級的多少取決于職務的復雜程度）。工資轉換。245100%＝%總值　　　　　　　　　　　　100%確定各要素及各要素等級的點值。此方法很容易向員工作解釋。步驟：成立評估小組；評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位用其他辦法進行崗位評估；如果企業(yè)已經有評估過的崗位，則直接選出被員工認同的崗位即可；將上面選出的崗位定為標準崗位；評估小組根據標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其他崗位歸類到這些標準崗位中來；將每一組中的所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位的崗位價值；在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；最終確定所有崗位的崗位價值。工作分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關系，因此要通過崗位評估（也叫工作評價）來對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內部公平的關鍵一步。）企業(yè)薪酬水平到底應該設置到什么水平，在滿足了內部均衡的前提下，應該根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來確定。對內，要想通過薪酬設計來調動所有員工的工作積極性，需要考慮對每一個員工的主觀判斷是不是感覺得到公平，根據亞當斯的公平理論，員工只有感覺到薪酬體系是公平的，該體系才能對所有員工起到激勵作用。需要考慮：對那些企業(yè)調查？對那些崗位調查？調查該崗位的那些內容？調查的起止時間。薪酬調查的原則：被調查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據。目的是為了激勵員工更努力的工作。 結構工資基礎工資：用來維持員工基本生活的工資部分。廣義的薪酬分為經濟類薪酬和非經濟類薪酬兩種。七、考評結果的統(tǒng)計和分析分析統(tǒng)計的內容：各項結果占總人數(shù)的比例，優(yōu)秀占多少，不合格占多少，能勝任工作崗位的員工（合格的員工）比例是多少？?？冃Э荚u制度范本見“P107頁制度摹本”五、中小企業(yè)的績效考評中小企業(yè)績效考評的特點中小企業(yè)的績效考評不必做的太復雜，應適當側重于主觀考評，原因：管理者與員工之間比較了解，管理者的主觀評價比價準確；由于崗位劃分不明確，工作內容靈活，無法設計出標準的客觀的考評題目；中小企業(yè)一般沒有人力資源部門，沒有很大的精力來開展績效考評工作。）不考評無關內容。八、目標管理法其基本程序：監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定評價期內要實現(xiàn)的工作目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需要達到的績效水平；評價期間，監(jiān)督者和員工根據業(yè)務或環(huán)境變化修改或調整目標；監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因；監(jiān)督者和員工共同制定下一評價期的工作和績效目標。某部門的優(yōu)秀在另一部門可能未必合格。A、很快地回答顧客的呼叫；B不容易發(fā)怒；C、在工作時間學習新產品；D、討厭循規(guī)蹈矩A、精確地運用數(shù)學；B、不在打電話上浪費時間；C、與管理者合作；D、保持汽車干凈A、喜歡按照自己的方式辦事；B、經常超過銷售目標；C、友好地對待地方政治家；D、不抱怨．．．．．．四、排序法把限定范圍內的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評價方法。缺點：確定標準比較難，特別是針對管理層的工作標準難度較大，缺乏可量化的指標。標準容易確定，操作性強。容易操作。 知識型員工具有什么素質？ 如何合理撤換中層經理？第六章 績效考評核心內容：績效考評的目的、類型、用途以及主要方法，績效考評體系的建立以及實施，考評內容選取、考評題目編寫、考評方法選擇以及考評結果的統(tǒng)計與分析。4） 如果撤換，要安排“助理”來培養(yǎng)接班人，同時應考慮如何留住被撤換的部門經理。上級以目標管理方式進行管理，較少干預他的工作過程。發(fā)現(xiàn)員工的問題，責成他對下屬進行批評教育，以改變他在下屬面前的“老好人”形象。2）不同類型的管理者對待下屬的態(tài)度不同：A類：把一切事情都交由下屬處理，不關心與下屬的人際關系，也不關心公司的業(yè)績B類：一味地注重下屬的人際關系，為了維持良好的人際關系，對下屬往往沒有嚴格的要求和管制措施，任何決定都會征得下屬的同意C類：一切以達到目標為導向，嚴格管制下屬的一舉一動，所有的事情都要親自過問，惟恐犯下任何錯誤D類：對人際和生產力同樣重視，但為了取得二者的平衡，往往采取妥協(xié)折中的辦法E類：通過管理技巧及領導能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際和績效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用。有人通過調查問卷得到員工有如下需要，這些需要反映了員工不僅有生存需要，還有發(fā)展、成就等高層次的需要：1） 需要知道公司對他的期望2） 工作必須的器具和設備3） 做自己最擅長的事4） 由于工作出色，需要及時得到表揚很承認5） 上司把他當作一個有用的人才來關心6） 工作中有人經常鼓勵他7） 他的意見一定有人聽取8） 認可公司的使命和目標，感到工作重要9） 同事也很努力（公平理論）10） 工作中有好朋友（非正式組織）11） 近期有人談過他的進步12） 有機會在工作中學習和成長。 有開拓精神、敢于發(fā)言的優(yōu)秀員工由于出風頭、得罪人而不能得到擁護，而老好人往往得選。二、員工使用的程序任職資格確認人事調整考核評價員工賦值培訓辭退三、員工使用的方式即員工通過什么樣的形式與崗位結合。教學要求：結合所講的重點內容，提供必要的范例，以供課堂研討?！窀鶕y試的具體內容，分為：1） 語言表達能力測試2） 組織能力測試3） 事物處理能力測試。根據面試提問內容、分為：1） 結構化面試：固定模式的提綱2） 非結構化面試：沒有固定模式和提綱3） 半結構化面試：二者結合。④ 決定是否通過本次面試。7） 效率原則。2） 材料準備：招聘廣告、公司宣傳資料。9） 在招聘活動中，實際使用招聘流程試行稿，根據實際情況進行修改。 步驟1） 分析企業(yè)現(xiàn)行組織結構、職務設置和職務權限。3） 公司簡介。 初步確定選擇考核方案。 新員工的上崗時間。參考測試模本中的提示，進行情景模擬測試訓練。 人力缺乏調整方法：1） 內部招聘2） 內部晉升3） 繼任計劃4） 技能培訓5） 外部招聘 人力過剩的調整方法：1） 提前退休2） 減少人員補充3） 增加無薪假期4） 裁員第四節(jié) 人力資源計劃的制定一、 職務編制計劃與人員配置計劃的制定二、 人員供需計劃及培訓計劃的制定本章小結：本章作業(yè)： 編制人力資源計劃應該遵循哪些原則？ 用三種人力資源需求預測方法說明如何進行人力資源需求預測。② 國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策。4） 進行情況匯總，得出企業(yè)內部人力資源供給預測。2）現(xiàn)狀核查法：只有數(shù)量，屬于靜態(tài)分析。4） 根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；5） 根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；該統(tǒng)計結論為未來人力資源需求。分為：需求預測——企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。6教育培訓計劃教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核內容。首先，人力資源，尤其是技術人力資源的獲得并不是輕而易舉的，并不是想要就有的，因為人才培養(yǎng)期較長。教學要求：結合本章內容，引入相關案例，進行必要的分析與研討。168。 1）、搜集信息前一定要進行宣傳、培訓，告訴員工工作分析對崗位不對人，并教會參與者如何配合。 關鍵事件法(CIT)又稱關鍵事件技術(Critical Incident Technique)。最后，再將問卷加以歸納分析，并做好詳細記錄，并據此寫出工作描述和工作規(guī)范。168。 4 搜集工作分析的信息(見3節(jié))168。168。 可以指揮和監(jiān)控何人？168。 哪些工作活動是每周必做的？168。 必須哪些知識和技能？168。 任職者所要完成的工作活動是什么？168。 5）有崗位說明書，但與實際工作的情況不符，很難遵照它去實施。 1)建立一個新的組織。公司高層意識到員工的素質已嚴重制約了公司的發(fā)展。案例2：168。 5年以上相關工作經驗。 負責會議的安排、培訓項目的策劃與組織。工作責任：1. 組織辦好會議接待、娛樂等各項活動；2. 公司行政規(guī)章制度的制定、監(jiān)督、執(zhí)行；3. 負責公司辦公費用的計劃、辦公用品的購買、管理和發(fā)放；4. 管理公司非技術資料、計算機磁盤、光盤等資料；5. 做好辦公室人員考勤和處理各種假期；6. 管理公司的公共衛(wèi)生；食堂就餐工作；7. 發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；8. 負責報刊、信件收發(fā)；9. 負責電話、傳真、Email的接收或轉接；10. 負責公司固定資產的購買、管理和維修；衡量標準： 工作報告的完整性；公司員工對行政部的工作反饋意見。（5）、計算機：熟練使用Windows 和MS office系列（三） 特殊才能要求（1）、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應聘者介紹企業(yè)情況；并準確、巧妙地解答應聘者提出地各種問題。 人員的部門所有制和單位所有制的存在，限制了人才的流動。2） 有利于調動企業(yè)員工的積極性，提高勞動生產率。 當企業(yè)文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業(yè)文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進。但人力資源是一種特殊的資源，體現(xiàn)在： 人力資源是一種或的資源。第一節(jié) 人力資源管理的基本概念一、人力資源及其特點人力資源——將人看作是一種資源，與物質資源和信息資源相對應，構成企業(yè)的三大資源。 人力資源管理政策應該與企業(yè)目標尋求同意。2） 招聘和選擇3） 人力資源開發(fā)4） 績效評價5） 報酬6） 安全與健康7） 勞動關系人力資源管理的作用：1） 有利于促進生產經營的順利進行。二、人本管理的主要層次 情感溝通管理 員工參與管理 員工自主管理 人才開發(fā)管理 企業(yè)文化管理三、人本管理的不同類型 控制型參與管理 授權型參與管理 自主型參與管理 團隊型參與管理第三節(jié) 人力資源管理的歷史沿革一、中國古代人力資源管理思想概覽（學生做為課外讀物自己學習）二、西方人力資源管理思想的形成與發(fā)展（簡單介紹，要求學生自己課外閱讀，并增加其他閱讀內容）三、我國引入人力資源管理理論的背景傳統(tǒng)的人事管理存在的問題： 人事權過于集中，管得太死 領導干部事實上的職務終身制 統(tǒng)包統(tǒng)配的固定用工形式。（4）、英文水平：達到國家四級水平。工作要求：服務意識強、工作主動、積極，對人熱情。168。168。 行政部經理：40歲以下，大專以上學歷，熟悉人事勞動法規(guī)，擅長溝通協(xié)調，五年以上工作經驗。但隨著業(yè)務的擴大，隨之而來的客戶抱怨也不斷增多，主要是集中在服務態(tài)度和服務效率上。2 何時做工作分析？168。168。 1)、做什么(What)168。 從事這項工作的人應具備什么樣的身體素質？168。 哪些工作活動是每天必做的？168。 向誰提供信息和工作結果？168。 不同的用途所搜集的信息是不同的，如為了招聘，則主要搜集任職資格、工作內容與責任等；如為了薪酬，則著重搜集責任、工作復雜度、工作條件、工作量等。168。 人力資源管理專家、組織的主管人員、普通員工。 由有關人員事先設計出一套職務分析問卷，然后由工作承擔者或工作分析者填寫。 4關鍵事件法168。注意：168。 工作識別、工作概括、工作關系、工作職責(工作任務)、工作權限、工作的績效標準、工作設備和工作環(huán)境。學習目標：通過本章學習，了解什么是人力資源計劃，為什么要編寫人力資源計劃，搞清楚人力資源計劃的原則、主要內容以及人力資源成本分析的一般方法，掌握人力資源計劃的供需平衡調整方法，以及人力資源計劃的制定。人力資源計劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作的整體的成敗。5人員供給計劃人員需求計劃的對策性計劃主要闡述人員供給的方式（內、外不招聘）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和實施計劃等。第三節(jié) 人力資源預測一、人力資源預測的含義人力資源預測——在企業(yè)評估和預測的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的假設。步驟：1） 根據職務分析的結果，來確定職務編制和人員配置；2） 進行人力資源盤店，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求；3） 將上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結果；上述統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求。定員法：實際也是經驗法四、人力資源的供給預測內部供給方法：1）技能清單：管理人才儲備、技能儲備。3） 向各部門的人事決策人員了解可能出現(xiàn)的人事調整情況。6） 分析影響外部人子資源供給的全國性因素，包括：① 全國相關專業(yè)的大學生畢業(yè)人數(shù)及分配情況。所以企業(yè)人力資源供