【正文】 ，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制的致弱作用 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 第一，激勵(lì)機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率。通過信息溝通，將個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益組織利益達(dá)到一致。行為規(guī)范 個(gè)人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。同時(shí)，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，信息溝通是連接個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素的通路。雙向交流。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。同時(shí)，管理者要善于聽取員工自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。組織中的任何一個(gè)成員，作為一個(gè)決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，來自管理者對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)最為重要，但在激勵(lì)工作中往往的不到管理者的重視。１．內(nèi)在因素。流動(dòng)形態(tài)勞動(dòng)最終會(huì)凝結(jié)為物化勞動(dòng)形態(tài)，它可以用生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或工作數(shù)量的多少來衡量，成為計(jì)件工資的依據(jù)。 原則上，技術(shù)水平越高，所受訓(xùn)練層次越深，則應(yīng)給予的工資越高。（5）工作的危險(xiǎn)性。 有些企業(yè)辦有種種福利或給予職工若干優(yōu)惠待遇，作為職工工資收入的補(bǔ)充，而沒有福利或優(yōu)惠的企業(yè)，則需在工資方面給予適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)，方能維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。第三，減少勞動(dòng)力流動(dòng)。與內(nèi)在因素相比，外在因素更為具體而易見。（4）勞動(dòng)力市場的供求狀況。等級(jí)數(shù)目的確定與下列因素有關(guān)：工資級(jí)差。但是目前國外一些企業(yè)強(qiáng)調(diào)工資級(jí)差的“矮化”，意為工資級(jí)別數(shù)目減少，每個(gè)級(jí)別之間工資幅度拉寬，各級(jí)之間有交叉。影響工資等級(jí)線的確定因素包括：責(zé)任程度。在工資等級(jí)表的倍數(shù)和工資等級(jí)數(shù)目一定的情況下，工資等級(jí)線的長短與級(jí)差大小呈反向變化，即級(jí)差越大，工資等級(jí)線越短；反之，就越長。影響因素。確定方法。（2）（3）（4）如一些企業(yè)采用“兩頭小、中間大”的級(jí)差，如下圖：不規(guī)則級(jí)差工資變動(dòng)不規(guī)則級(jí)差在確定上較其他級(jí)差方式靈活，也比較符合工資分布的規(guī)律。下表是采用、累進(jìn)、累退、不規(guī)則四種級(jí)差方式計(jì)算的工資等級(jí)系數(shù)變化：工資等級(jí)系數(shù)計(jì)算在等比級(jí)差形式下，確定各等級(jí)系數(shù)的計(jì)算公式為： 工資定級(jí)和升級(jí) 工資定級(jí)是對(duì)原無工資等級(jí)，或原有工資等級(jí)失效的雇員進(jìn)行工資等級(jí)的確定，國外企業(yè)重視對(duì)新雇員，即無工資等級(jí)雇員而言的，我國還包括職業(yè)調(diào)動(dòng)和恢復(fù)就職雇員的工資的定級(jí)?？己硕?jí)是指對(duì)參加定級(jí)雇員按規(guī)定進(jìn)行考核（考試），合格者按照其所達(dá)到的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級(jí)。按職定級(jí)是對(duì)職務(wù)已經(jīng)明確的雇員，確定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。比照定級(jí)是在工作崗位發(fā)生變化以后，比照新崗位的職務(wù)或其他定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級(jí)。（三）有最低工資標(biāo)準(zhǔn)、固定工資標(biāo)準(zhǔn)和浮動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)等形式。企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的確定主要根據(jù)企業(yè)自身特征，但也要考慮以下因素的影響：以企業(yè)。企業(yè)和國家最低工資標(biāo)準(zhǔn)不是一個(gè)概念，但在一般情況下，企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)高于國家法定的最低工資率。最低工資標(biāo)準(zhǔn) 最低工資標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)中從事最簡單、最不熟練勞動(dòng)者，單位工作時(shí)間的工資數(shù)額。 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 工資標(biāo)準(zhǔn)又稱工資率，是按單位時(shí)間規(guī)定的各等級(jí)的工資金額。（二）新雇員的工資定級(jí)企業(yè)對(duì)新雇員的工資定級(jí)方式有以下幾種：A式中：an為某一等級(jí)的工資等級(jí)系數(shù)；R為級(jí)差公比；n為某一等級(jí)工資所在的等級(jí)數(shù)目；A為工資等級(jí)表的倍數(shù)；N為最高等級(jí)數(shù)目。CR=an=R計(jì)算等級(jí)系數(shù)。即各等級(jí)工資之間按照“分段式”來確定級(jí)差百分比和級(jí)差絕對(duì)額的變化。即各工資等級(jí)之間以累退的比例逐級(jí)遞增。累進(jìn)級(jí)差是指各等級(jí)工資之間以累進(jìn)的百分比逐級(jí)遞增。A1式中：D為等比級(jí)差；N為工資等級(jí)數(shù)目；A為工資等級(jí)表的倍數(shù)。等比級(jí)差?！氨稊?shù)”的確定需要考慮一下因素：（1）最高與最低等級(jí)勞動(dòng)復(fù)雜程度上的差別；（2）政府規(guī)定的最低工資率；（3）最高等級(jí)工資現(xiàn)實(shí)達(dá)到的收入水平；（4）企業(yè)工資基金的支付能力和工資結(jié)構(gòu)。工資級(jí)差可以用絕對(duì)額、級(jí)差百分比或工資等級(jí)系數(shù)表示。復(fù)雜程度高者，起點(diǎn)線高；反之，起點(diǎn)線就低。 工資等級(jí)線 工資等級(jí)線是指在工資等級(jí)表規(guī)定的等級(jí)數(shù)目種，各職務(wù)、崗位或工種的起點(diǎn)等級(jí)和最高等級(jí)線之間的跨度線。一般情況是，級(jí)差大，數(shù)目少；級(jí)差小，數(shù)目多。勞動(dòng)熟練程度高，要求的工作經(jīng)驗(yàn)積累多的工作，工資等級(jí)數(shù)目設(shè)置的多，反之，設(shè)置的少。工資等級(jí)表要覆蓋一個(gè)工資系列的全部職務(wù)、崗位和工種，所以在確定工資等級(jí)數(shù)目時(shí)，要考慮同一企業(yè)工種內(nèi)，或不同工種間勞動(dòng)復(fù)雜程度的差別。（6）產(chǎn)品的需求彈性。（2）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。2．外在因素。 從理論上講，工齡并不體現(xiàn)勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力，也不能體現(xiàn)勞動(dòng)者的勞動(dòng)成果，因此工齡不屬于按勞分配的范疇，但在實(shí)際上，工齡往往是影響工資的一個(gè)很重要因素，這是由以下幾方面的作用決定的：第一，補(bǔ)償勞動(dòng)者過去的投資。這種高工資的作用一方面用于補(bǔ)償他們的體能消耗、耐力和冒險(xiǎn)精神，另一方面，從心理學(xué)的角度來說，也是一種鼓勵(lì)和安慰。（4）工作的時(shí)間性。職務(wù)既包含著權(quán)力，同時(shí)也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。 關(guān)于勞動(dòng)，可區(qū)分為三種形態(tài)，一是潛在勞動(dòng)形態(tài)，也就是蘊(yùn)藏在勞動(dòng)者身上的勞動(dòng)能力，潛在勞動(dòng)形態(tài)對(duì)工資的影響在不同工資體系中是不一樣的，在職能工資制下，潛在勞動(dòng)形態(tài)比在年資工資制及職務(wù)工資制下得到更為突出的重視。貫穿在工作評(píng)價(jià)中的獎(jiǎng)懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時(shí)間。全過程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。比較與再交流。年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。階段性評(píng)價(jià)。第二，下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式： 這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵(lì)模式。一個(gè)組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個(gè)人的努力引向組織的目標(biāo)。組織分配行為的分配對(duì)象是獎(jiǎng)酬資源，其依據(jù)是個(gè)人完成目標(biāo)的程度。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三條道路。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個(gè)人需要之間的信息溝通是無法省略的。而決定機(jī)制運(yùn)行成本的是機(jī)制運(yùn)行所需的信息。行為規(guī)范規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。第三，設(shè)計(jì)各種各樣的外在行獎(jiǎng)酬形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個(gè)人的外在性需要和內(nèi)在性需要。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。還有一點(diǎn)值得管理者注意的是，個(gè)人的價(jià)值觀對(duì)能力的運(yùn)用既可以起到促進(jìn)作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導(dǎo)價(jià)值觀教育，來促進(jìn)員工能力水平的發(fā)揮。不僅如此，管理者還應(yīng)認(rèn)識(shí)到人的能力是可以提高和發(fā)展的。一個(gè)人的能力直接決定著他的工作活動(dòng)效率。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價(jià)值觀的激勵(lì)有關(guān)的。對(duì)組織來說，首先要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動(dòng)機(jī)對(duì)工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應(yīng)加以特別注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究影響人們的動(dòng)機(jī)。但是，個(gè)人衡量“貢獻(xiàn)”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻(xiàn)相稱。對(duì)有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對(duì)另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對(duì)還有一些人，它則是對(duì)他們?cè)谏鐣?huì)中的成就大小的一種度量；對(duì)別的一些人，它則只不過代表達(dá)到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，要力求做到一下幾點(diǎn)：（1）目標(biāo)要簡潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時(shí)，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評(píng)估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評(píng)估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎(jiǎng)酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個(gè)目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。這樣，組織目標(biāo)就能逐步得到實(shí)現(xiàn)，從而也給他們帶來了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個(gè)，一個(gè)是能夠維持組織生存下去的目標(biāo)；另一個(gè)是保證組織發(fā)展壯大的目標(biāo)。（2）低熱情、低能力對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：（1）充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。勿留性。不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。Ⅱ型人才：人才模型2.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。6.在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。3.2.由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。平臺(tái)方案12：平臺(tái)方案10：平臺(tái)方案8：平臺(tái)方案6：平臺(tái)方案4：平臺(tái)方案2：4.在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來。當(dāng)事人心安理得。IbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。3.工作環(huán)境或條件個(gè)人升遷機(jī)會(huì)企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。如情感、交往、歸屬要求●如衣、食、睡、住、水、行、性●需求層次理論（美國心理學(xué)家A一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。組織同化（Organizational這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。前者會(huì)帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。（8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無用的分析。勒波夫（）博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。行為導(dǎo)向制度 它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會(huì)減弱，還可能會(huì)增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了（如下圖）。對(duì)ERG理論的評(píng)價(jià) 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對(duì)需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。這是個(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。這實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。（1）盡管人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)確實(shí)提高了工人們的情緒和士氣，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)卻難以肯定。（3） 社會(huì)人假設(shè) 社會(huì)人假設(shè)是由梅奧（）的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來的。（3）心理學(xué)研究表明，個(gè)人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗(yàn)的變化而升降。組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。隨著組織對(duì)工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對(duì)工人們所做的假設(shè)了。 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 。人們可以在許多不同類型的動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。這就意味著一個(gè)人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動(dòng)機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。（2） 復(fù)雜人假設(shè) 薛恩（）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。（3）職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束