【正文】 ，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。激勵機制的致弱作用 激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。 激勵機制設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容： 第一，激勵機制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來，即達到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。激勵機制設(shè)計的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵機制的運行富有效率。通過信息溝通，將個人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個人利益組織利益達到一致。行為規(guī)范 個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，信息溝通是連接個人需要與誘導(dǎo)因素的通路。雙向交流。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。這種階段性評價要選擇適當(dāng)?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設(shè)性磋商，以達成一致意見。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在推動目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。１．內(nèi)在因素。流動形態(tài)勞動最終會凝結(jié)為物化勞動形態(tài)，它可以用生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或工作數(shù)量的多少來衡量，成為計件工資的依據(jù)。 原則上，技術(shù)水平越高，所受訓(xùn)練層次越深，則應(yīng)給予的工資越高。（5）工作的危險性。 有些企業(yè)辦有種種福利或給予職工若干優(yōu)惠待遇，作為職工工資收入的補充，而沒有福利或優(yōu)惠的企業(yè)，則需在工資方面給予適當(dāng)?shù)膹浹a，方能維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。第三，減少勞動力流動。與內(nèi)在因素相比，外在因素更為具體而易見。（4）勞動力市場的供求狀況。等級數(shù)目的確定與下列因素有關(guān)：工資級差。但是目前國外一些企業(yè)強調(diào)工資級差的“矮化”，意為工資級別數(shù)目減少，每個級別之間工資幅度拉寬，各級之間有交叉。影響工資等級線的確定因素包括：責(zé)任程度。在工資等級表的倍數(shù)和工資等級數(shù)目一定的情況下，工資等級線的長短與級差大小呈反向變化，即級差越大，工資等級線越短；反之，就越長。影響因素。確定方法。（2）（3）（4）如一些企業(yè)采用“兩頭小、中間大”的級差，如下圖：不規(guī)則級差工資變動不規(guī)則級差在確定上較其他級差方式靈活，也比較符合工資分布的規(guī)律。下表是采用、累進、累退、不規(guī)則四種級差方式計算的工資等級系數(shù)變化：工資等級系數(shù)計算在等比級差形式下，確定各等級系數(shù)的計算公式為： 工資定級和升級 工資定級是對原無工資等級，或原有工資等級失效的雇員進行工資等級的確定，國外企業(yè)重視對新雇員，即無工資等級雇員而言的，我國還包括職業(yè)調(diào)動和恢復(fù)就職雇員的工資的定級?？己硕壥侵笇⒓佣壒蛦T按規(guī)定進行考核（考試），合格者按照其所達到的等級標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級。按職定級是對職務(wù)已經(jīng)明確的雇員，確定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。比照定級是在工作崗位發(fā)生變化以后，比照新崗位的職務(wù)或其他定級標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級。（三）有最低工資標(biāo)準(zhǔn)、固定工資標(biāo)準(zhǔn)和浮動工資標(biāo)準(zhǔn)等形式。企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的確定主要根據(jù)企業(yè)自身特征，但也要考慮以下因素的影響：以企業(yè)。企業(yè)和國家最低工資標(biāo)準(zhǔn)不是一個概念，但在一般情況下，企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)高于國家法定的最低工資率。最低工資標(biāo)準(zhǔn) 最低工資標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)中從事最簡單、最不熟練勞動者，單位工作時間的工資數(shù)額。 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 工資標(biāo)準(zhǔn)又稱工資率，是按單位時間規(guī)定的各等級的工資金額。（二）新雇員的工資定級企業(yè)對新雇員的工資定級方式有以下幾種：A式中：an為某一等級的工資等級系數(shù)；R為級差公比；n為某一等級工資所在的等級數(shù)目；A為工資等級表的倍數(shù)；N為最高等級數(shù)目。CR=an=R計算等級系數(shù)。即各等級工資之間按照“分段式”來確定級差百分比和級差絕對額的變化。即各工資等級之間以累退的比例逐級遞增。累進級差是指各等級工資之間以累進的百分比逐級遞增。A1式中：D為等比級差；N為工資等級數(shù)目；A為工資等級表的倍數(shù)。等比級差。“倍數(shù)”的確定需要考慮一下因素：（1）最高與最低等級勞動復(fù)雜程度上的差別；（2）政府規(guī)定的最低工資率；（3）最高等級工資現(xiàn)實達到的收入水平；（4）企業(yè)工資基金的支付能力和工資結(jié)構(gòu)。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表示。復(fù)雜程度高者，起點線高；反之，起點線就低。 工資等級線 工資等級線是指在工資等級表規(guī)定的等級數(shù)目種，各職務(wù)、崗位或工種的起點等級和最高等級線之間的跨度線。一般情況是，級差大，數(shù)目少；級差小，數(shù)目多。勞動熟練程度高，要求的工作經(jīng)驗積累多的工作，工資等級數(shù)目設(shè)置的多，反之，設(shè)置的少。工資等級表要覆蓋一個工資系列的全部職務(wù)、崗位和工種，所以在確定工資等級數(shù)目時，要考慮同一企業(yè)工種內(nèi)，或不同工種間勞動復(fù)雜程度的差別。（6）產(chǎn)品的需求彈性。（2）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。2．外在因素。 從理論上講，工齡并不體現(xiàn)勞動者的勞動能力，也不能體現(xiàn)勞動者的勞動成果，因此工齡不屬于按勞分配的范疇，但在實際上，工齡往往是影響工資的一個很重要因素，這是由以下幾方面的作用決定的：第一，補償勞動者過去的投資。這種高工資的作用一方面用于補償他們的體能消耗、耐力和冒險精神，另一方面，從心理學(xué)的角度來說，也是一種鼓勵和安慰。（4）工作的時間性。職務(wù)既包含著權(quán)力，同時也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。 關(guān)于勞動，可區(qū)分為三種形態(tài)，一是潛在勞動形態(tài)，也就是蘊藏在勞動者身上的勞動能力，潛在勞動形態(tài)對工資的影響在不同工資體系中是不一樣的，在職能工資制下，潛在勞動形態(tài)比在年資工資制及職務(wù)工資制下得到更為突出的重視。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時間。全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。比較與再交流。年終評價與獎酬分配。階段性評價。第二，下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標(biāo)。組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標(biāo)的程度。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵機制設(shè)計模型的三條道路。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。而決定機制運行成本的是機制運行所需的信息。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達到一定的目標(biāo)。第三，設(shè)計各種各樣的外在行獎酬形式，并設(shè)計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個人的外在性需要和內(nèi)在性需要。激勵機制的設(shè)計的實質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。還有一點值得管理者注意的是，個人的價值觀對能力的運用既可以起到促進作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導(dǎo)價值觀教育，來促進員工能力水平的發(fā)揮。不僅如此，管理者還應(yīng)認(rèn)識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。一個人的能力直接決定著他的工作活動效率。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價值觀的激勵有關(guān)的。對組織來說，首先要認(rèn)識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。個人加入組織的動機是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動機對工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應(yīng)加以特別注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究影響人們的動機。但是，個人衡量“貢獻”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻相稱。對有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對還有一些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只不過代表達到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時，要力求做到一下幾點：（1）目標(biāo)要簡潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。這樣，組織目標(biāo)就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標(biāo)；另一個是保證組織發(fā)展壯大的目標(biāo)。（2）低熱情、低能力對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。勿留性。不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。Ⅱ型人才：人才模型2.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。6.在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。3.2.由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。平臺方案12：平臺方案10：平臺方案8：平臺方案6：平臺方案4：平臺方案2：4.在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。當(dāng)事人心安理得。IbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。3.工作環(huán)境或條件個人升遷機會企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。如情感、交往、歸屬要求●如衣、食、睡、住、水、行、性●需求層次理論（美國心理學(xué)家A一個健全的激勵機制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。組織同化（Organizational這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。（8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。勒波夫（）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。行為導(dǎo)向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致了（如下圖）。對ERG理論的評價 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。這是個人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。這實際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。（1）盡管人際關(guān)系運動確實提高了工人們的情緒和士氣，但對提高勞動生產(chǎn)率的貢獻卻難以肯定。（3） 社會人假設(shè) 社會人假設(shè)是由梅奧（）的人在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出來的。（3）心理學(xué)研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗的變化而升降。組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。隨著組織對工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對工人們所做的假設(shè)了。 經(jīng)濟人假設(shè) 。人們可以在許多不同類型的動機的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。這就意味著一個人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動機模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。（2） 復(fù)雜人假設(shè) 薛恩（）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。（3）職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束