【正文】 時(shí)限內(nèi)，實(shí)時(shí)，準(zhǔn)確記錄工作活動(dòng)與任務(wù)的工作信息收集方法。1）工作定位的方法和技術(shù)：任務(wù)分析適用的方法：決策表，流程圖，語句描述，時(shí)間列，任務(wù)清單2）決策表，流程圖比較適合那些任務(wù)之間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)崗位；語句描述，時(shí)間列，任務(wù)清單三種方法比較適合那些缺乏邏輯關(guān)系與順序關(guān)系的崗位任務(wù)分析。3）人員定位分析的方法和技術(shù)：A，DOL 系統(tǒng)分析法，DOL是美國(guó)勞工部簡(jiǎn)稱，DOL系統(tǒng)是美國(guó)勞工部開發(fā)和使用的一個(gè)職位定向分析系統(tǒng)，它把人員定位分析的內(nèi)容以工作描述的形式表現(xiàn)出來。F， 能力分析量表ARS，該系統(tǒng)提出37種能力并歸納為四類：智力（如語言理解），體力（如耐力），心理動(dòng)能（如反應(yīng)時(shí)間）和對(duì)感知的處理能力（如空間定向）G， 關(guān)鍵事件技術(shù)CITH， 工作素質(zhì)分析方法JEM，其優(yōu)點(diǎn)是操作方法具有客觀性；其最大的缺陷是過于依賴工作分析者來總結(jié)素質(zhì)3， 方法分析：側(cè)重于工作方法的揭示。可通過一些針對(duì)性的措施加以解決，如讓員工了解工作分析的目的，使之參與工作分析活動(dòng)；對(duì)員工適當(dāng)承諾，消除其有關(guān)顧慮；工作分析結(jié)束后，給員工一定的信息反饋；在訪談中，盡可能使問題具體化等。工作描述可以做為原始資料，直接服務(wù)于組織內(nèi)部的目標(biāo)管理，服務(wù)于組織的整個(gè)人力資源管理過程3） 研究作用3， 工作說明書，又稱職位說明書，職位描述，職位界定或崗位說明等，是用來定義，辨別和描述一個(gè)職位的最重要特征。資格說明書是在工作描述基礎(chǔ)上對(duì)任職資格條件的界定與說明，以人為中心。一般將招聘形式簡(jiǎn)單歸納為內(nèi)部招聘形式和外部招聘形式。削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力2） 容易抑制組織的創(chuàng)新3） 組織的高層管理者大多數(shù)是從基層逐步晉升的，年齡就會(huì)偏高。招聘評(píng)估一般包括招聘成本評(píng)估，錄用人員評(píng)估，招聘工作總結(jié)第二節(jié) 人員招募1， 人員招募四大要件1） 申請(qǐng)者職位匹配2） 申請(qǐng)者組織匹配3） 職位組織匹配4） 時(shí)間—方式—結(jié)果匹配2， 內(nèi)部招募的主要渠道：1） 提升2） 工作輪換3） 人員返聘或重新錄用3， 外部招募的主要渠道1） 人員舉薦。此種形式招募到的人員往往比直接到企業(yè)應(yīng)聘和推薦招聘人員的效果要差一些，而起成本要高。按行業(yè)來說，使用互聯(lián)網(wǎng)招募員工最普遍的是醫(yī)療保健業(yè)，全球500強(qiáng)中達(dá)到了100%，制造和運(yùn)輸行業(yè)也在95%以上5） 外包法。素質(zhì)測(cè)評(píng)是指測(cè)評(píng)主體采用科學(xué)的方法，收集被測(cè)評(píng)者在主要活動(dòng)領(lǐng)域中的表征信息，針對(duì)某一素質(zhì)測(cè)評(píng)指標(biāo)體系作出量值或價(jià)值的判斷過程，或者直接從所收集的表征信息中引發(fā)與推斷某些素質(zhì)特征的過程。6， 心理測(cè)驗(yàn)的特點(diǎn)：1） 間接性，從被測(cè)者的外在行為模式來推斷其內(nèi)在的心理特征。常用的人格測(cè)驗(yàn)方法有：艾森克個(gè)性測(cè)驗(yàn)，卡特爾16種人格測(cè)驗(yàn)，麥耶斯布瑞格斯類型指標(biāo)。12，12項(xiàng)經(jīng)理人的關(guān)鍵能力分為四類1） 行政能力2） 溝通能力3） 督導(dǎo)能力4） 認(rèn)知能力13，面試，又叫面試測(cè)評(píng)，是一種經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，在特定場(chǎng)景下，以面對(duì)面的交談與觀察為主要方法，由表及里地測(cè)評(píng)應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方法。它是一種測(cè)評(píng)的方式，不是一個(gè)單位，也不是一個(gè)地方。是根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際相似的測(cè)評(píng)項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的，逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，以此來觀察被試者在情景中所表現(xiàn)出來的行為，從而測(cè)評(píng)其心理素質(zhì)和潛在能力，看其是否能適應(yīng)或勝任工作的一種測(cè)評(píng)方法。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升，降職，調(diào)動(dòng)3） 流動(dòng)配置型：這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。缺點(diǎn)：會(huì)因?yàn)閱T工的靈活性加大而導(dǎo)致工作成果的不確定性上升，同時(shí)，由于對(duì)員工能力要求高，人力成本和培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)增加3） 以團(tuán)隊(duì)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置：它以客戶提供總體解決方案為中心，把企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的各個(gè)崗位組合起來，形成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作。缺點(diǎn)：對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理，協(xié)調(diào)能力要求很高。開發(fā)活動(dòng)以未來為導(dǎo)向，要求員工學(xué)習(xí)與當(dāng)前從事的工作不直接相關(guān)的內(nèi)容。5， 員工培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理的重要內(nèi)容，是指組織根據(jù)組織目標(biāo)，采用各種方式對(duì)員工實(shí)施的有目的，有計(jì)劃的系統(tǒng)培養(yǎng)和訓(xùn)練的學(xué)習(xí)行為，使員工不斷更新知識(shí)，開拓技能，改進(jìn)態(tài)度，提高工作績(jī)效，確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成本職工作或更高級(jí)別的工作，從而提高組織效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析2） 人員分析3） 培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容調(diào)研。第三節(jié) 員工培訓(xùn)與開發(fā)方法的形式1， 形式主要有：講課法，案例分析法，在職培訓(xùn)，案例分析，角色扮演，視聽培訓(xùn)，電腦化指導(dǎo)，工作輪換，企業(yè)外培訓(xùn)等2， 講課法1）優(yōu)點(diǎn)：可以系統(tǒng)地將知識(shí)教給員工，只要教材選得恰當(dāng)，講授主次分明，就可以清晰的傳遞知識(shí)，并且可以將大量的知識(shí)在短時(shí)間內(nèi)傳授給員工，也可以將深?yuàn)W難懂的理論知識(shí)講解清楚，培訓(xùn)者還可采取提問和討論等方式活躍氛圍，引導(dǎo)受訓(xùn)者主動(dòng)思考2）缺點(diǎn)：沒有實(shí)踐的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致知識(shí)只停留在理論層面，讓知識(shí)流于形式，難以轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作中3，案例法：并不是要教給受訓(xùn)者一個(gè)正確的解決方法，而是要培養(yǎng)受訓(xùn)人分析問題和解決問題的能力，并提供一些有益的思路。1） 步驟：建立模式；角色扮演；不斷強(qiáng)化；鼓勵(lì)受訓(xùn)者在將來的工作中采取正確的行為2） 行為模仿與角色扮演的相似之處在于，都要扮演某個(gè)角色，都要表演某些場(chǎng)景。知識(shí)培訓(xùn)是指員工獲得持續(xù)提高和發(fā)展的基礎(chǔ)。這4個(gè)層次是:反應(yīng)reaction，學(xué)習(xí)learning,行為behavior,，必須評(píng)估學(xué)員對(duì)教育培訓(xùn)的滿意程度；在學(xué)校層次的評(píng)估上，必須評(píng)估學(xué)員對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容的了解及吸收程度（由思考如何應(yīng)用而產(chǎn)生學(xué)習(xí)）；在行為層次的評(píng)估上，必須評(píng)估學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用及熟練程度（由學(xué)習(xí)而改變行為或習(xí)慣）；在結(jié)果層次的評(píng)估上，必須評(píng)估培訓(xùn)內(nèi)容使學(xué)員的個(gè)人績(jī)效及其組織績(jī)效提升的程度（因行為改變而產(chǎn)生的具體結(jié)果）5，在反應(yīng)層次的評(píng)估上，培訓(xùn)中，最常用的評(píng)估方法為單向的人力資源專業(yè)人員的隨堂觀察以及雙向的學(xué)員訪談。報(bào)告?zhèn)鬟f到如下人員：受訓(xùn)員工，受訓(xùn)員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，培訓(xùn)主管，組織管理層第6節(jié) 新世紀(jì)人才開發(fā)1，新世紀(jì)面臨的人才開發(fā)挑戰(zhàn)P185186第一大挑戰(zhàn)，國(guó)際人才爭(zhēng)奪將會(huì)更加激烈，企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)更趨前沿化和顯性化第二大挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化使緊缺人才的開發(fā)顯得越來越緊迫。A，制定跨國(guó)人才開發(fā)的總體規(guī)劃B，法律法規(guī)確認(rèn)跨國(guó)人才開發(fā)戰(zhàn)略C，建立合理的跨國(guó)人才開發(fā)培訓(xùn)制度。9. 隨著工作內(nèi)容復(fù)雜性的提高，員工個(gè)人之間的績(jī)效差異也將會(huì)增大。本章提到的是第三層面的績(jī)效，即個(gè)體績(jī)效2，績(jī)效歸納起來有3種定義：結(jié)果觀，行為觀，能力觀3，結(jié)果觀，持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，績(jī)效就是工作產(chǎn)出，完成的工作任務(wù)，生產(chǎn)量等結(jié)果4，持行為觀學(xué)者的主要依據(jù)是：第一，績(jī)效具有多因性，工作的產(chǎn)出并不一定是個(gè)體行為所致，會(huì)受到其他因素，如環(huán)境，機(jī)會(huì)等的影響；第二，過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致員工的短視行為；第三，現(xiàn)實(shí)生活中，沒有一個(gè)組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)是以員工的產(chǎn)出或結(jié)果作為唯一的衡量尺度。所謂素質(zhì)復(fù)合包括：知識(shí)復(fù)合，能力復(fù)合，智力因素與非智力因素的復(fù)合,即智商與情商的復(fù)合第四大挑戰(zhàn)，人才流動(dòng)的加快使得如何留住高素質(zhì)的人才顯得越發(fā)重要。對(duì)第一層評(píng)估可采取問卷，評(píng)估調(diào)查的方法；對(duì)第二層的評(píng)估可采用關(guān)鍵人物法，筆試，技能操作等；對(duì)第三層次的評(píng)估可采用績(jī)效考核法；對(duì)第四層次的評(píng)估可采用收益評(píng)價(jià)法3) 收集，分析評(píng)估原始資料：第一層的評(píng)估收集培訓(xùn)評(píng)估調(diào)查表；第二層的評(píng)估收集筆試試卷及現(xiàn)場(chǎng)操作考核結(jié)果；第三，第四層次的評(píng)估收集員工滿意度，員工流動(dòng)率，顧客滿意度，生產(chǎn)率，設(shè)備完好率，財(cái)務(wù)利潤(rùn)和產(chǎn)品下線ppm值等4) 確定培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告：評(píng)估報(bào)告由培訓(xùn)項(xiàng)目概況，受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果，培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估結(jié)果及處置三部分組成。一是培訓(xùn)評(píng)估投入少，對(duì)培訓(xùn)工作不夠投入，無法評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果，使有些培訓(xùn)工作收效甚微；二是培訓(xùn)評(píng)估的方法欠缺；三是沒有做第三，第四層次的評(píng)估。3） 優(yōu)點(diǎn)：要學(xué)習(xí)并實(shí)踐正確的方式，受訓(xùn)人一開始就清楚什么是正確的處理方式4） 缺點(diǎn)：從一開始就限制了受訓(xùn)人的思維；解決問題一般有多種方式，可能還存在其他更好的方法，但可能存在的更優(yōu)的方法在一開始就被扼殺；現(xiàn)實(shí)情況是復(fù)雜的，教授的正確方法不一定在任何情況下都適用，由于受訓(xùn)人沒有做過這方面的思考，當(dāng)發(fā)生非正常情況時(shí)往往束手無策6， 視聽培訓(xùn)：1） 優(yōu)點(diǎn)：可以跳過，重復(fù)收聽某個(gè)片段，可以對(duì)資料進(jìn)行選擇；可作為永久保存的資料2） 缺點(diǎn)：重要的內(nèi)容不一定出現(xiàn)在視聽資料里；若不更新，資料容易過時(shí)；是單方面的演示，不能結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)氣氛和學(xué)習(xí)的需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變7， 電腦化指導(dǎo)1） 優(yōu)點(diǎn)：可以自由選擇課程，可以隨時(shí)隨地，重復(fù)的學(xué)習(xí)；不需要承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)；學(xué)習(xí)成本低；學(xué)習(xí)內(nèi)容豐富，有趣味性；消除了時(shí)間，地域的限制；電腦的快速，精準(zhǔn)特性，提高了培訓(xùn)的質(zhì)量2） 缺點(diǎn)：建立一套電腦化的系統(tǒng)是昂貴的；費(fèi)時(shí)；容易對(duì)電腦形成依賴；受訓(xùn)者與培訓(xùn)者交流的機(jī)會(huì)減少8， 其他方法：1） 培訓(xùn)方法主要針對(duì)普通員工：P174 MCA， 程序化教學(xué)B， 自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)法C， 研討會(huì)法D， 工作指導(dǎo)培訓(xùn)E， 價(jià)值觀培訓(xùn)F， 讀寫能力培訓(xùn)G， 艾滋病等疾病教育，可以向雇員介紹疾病方面的基礎(chǔ)知識(shí)，增強(qiáng)自我保護(hù)意識(shí)，消除不必要的顧慮2） 開發(fā)方法主要針對(duì)管理人員—P174175 MCA,輔導(dǎo)/實(shí)習(xí)方法是指受訓(xùn)者直接與將來要取代的領(lǐng)導(dǎo)一起工作，而這位領(lǐng)導(dǎo)就負(fù)責(zé)對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行指導(dǎo)，這種開發(fā)一般不需要承擔(dān)什么責(zé)任，只是為其提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)在與由于案例不存在唯一的正確答案，也沒有評(píng)價(jià)方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，并且也看不到方案真實(shí)的效果，所以很大程度上依賴于培訓(xùn)人和受訓(xùn)人自身的素質(zhì)。人員對(duì)哪些方面最關(guān)注，最欠缺等3， 員工培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)施過程1） 確定培訓(xùn)講師。2） 培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與員工的工作有關(guān)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)全面，與工作有關(guān)的內(nèi)容都屬于培訓(xùn)的范疇3） 培訓(xùn)與開發(fā)的目的是改善員工的工作業(yè)績(jī)并提升企業(yè)的整體績(jī)效，應(yīng)當(dāng)說這是企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的初衷和根本原因，也是衡量培訓(xùn)工作成敗的根本性標(biāo)準(zhǔn)，如不能實(shí)現(xiàn)這一目的，培訓(xùn)工作就不成功。2） 培訓(xùn)側(cè)重于提高員工當(dāng)前的工作績(jī)效，故員工培訓(xùn)具有一定的強(qiáng)制性，而開發(fā)活動(dòng)只要求被認(rèn)定具有管理潛能的員工參加，其他員工要有參與開發(fā)的積極性。這些能力包括知識(shí)，技能和對(duì)工作績(jī)效起關(guān)鍵作用的行為。對(duì)于員工來說，不僅可以利用集體的力量比較容易的完成任務(wù)，還可以相互學(xué)到許多新的東西，也能經(jīng)常保持良好的精神狀態(tài)。就是在完成崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，從崗位的角度出發(fā)，按照每個(gè)崗位的要求擇優(yōu)挑選和聘用最好的人來做這項(xiàng)工作，并按照崗位職責(zé)和聘用合同進(jìn)行管理。人力資源管理的最終目的是為了提高組織效益，人員配置也不例外2） 用其所長(zhǎng)原則3） 能位相宜原則4） 互補(bǔ)增值原則5） 動(dòng)態(tài)平衡原則5， 人員配置的流程1） 制定崗位計(jì)劃2） 了解人員個(gè)性3） 確定人選崗位4） 進(jìn)行崗前培訓(xùn)5） 組織業(yè)績(jī)考評(píng)6， 人員配置的模型1） 人崗關(guān)系型：主要是通過人力資源管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。是一種程序，不是一種具體的測(cè)評(píng)方法17，評(píng)價(jià)中心技術(shù)最主要的特點(diǎn)之一就是它的情景模擬性，除此之外還有以下特點(diǎn)：1） 綜合性，最突出的特點(diǎn)之一是它對(duì)其他多種測(cè)評(píng)技術(shù)與手段的綜合兼容2） 動(dòng)態(tài)性，被試者處于最興奮的狀態(tài)3） 標(biāo)準(zhǔn)化，4） 整體互動(dòng)性5） 全面性6） 逼真性18，評(píng)價(jià)中心常用的技術(shù)和方法1） 公文處理，又稱公文筐測(cè)試：步驟：發(fā)給每個(gè)被測(cè)評(píng)者一套文件匯編，由1525分文件組成；向應(yīng)試者介紹有關(guān)的北京材料，然后告訴應(yīng)試者，他現(xiàn)在就是這個(gè)崗位上的任職者，負(fù)責(zé)全權(quán)處理文件筐里的所有公文材料；最后將處理結(jié)果交給測(cè)評(píng)組，按既定的考評(píng)維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)，是定量式的評(píng)分。14，面試的程序：1） 確定面試主考官2） 設(shè)計(jì)面試提綱3） 制定面試評(píng)價(jià)表4） 確定面試方式：按面試的人員及方式分為：個(gè)別面試，小組面試和會(huì)議型面試等；根據(jù)提問種類不同，可分為非結(jié)構(gòu)化面試，結(jié)構(gòu)化面試；結(jié)構(gòu)化面試一般包括四類問題：情景問題，提出一個(gè)假設(shè)的工作場(chǎng)景，以確定應(yīng)聘者在這種環(huán)境下的反應(yīng)；工作知識(shí)問題；工作樣本模擬問題；工作要求問題15，面試的方法技巧1） 面試提問的技巧2） 面試傾聽技巧3） 面試觀察技巧4） 面試評(píng)價(jià)技巧16，評(píng)價(jià)中心技術(shù)：被認(rèn)為是現(xiàn)代人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的一種新方法。10，興趣測(cè)驗(yàn)，一般以職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)為主11，心理健康測(cè)驗(yàn)，常用的有大學(xué)生心理健康測(cè)驗(yàn)UPI，焦慮自評(píng)量表和心理健康臨床癥狀自評(píng)測(cè)驗(yàn)SCI90，哈梅誠(chéng)實(shí)測(cè)驗(yàn)，維特金傾斜知覺獨(dú)立測(cè)驗(yàn)，管理行為自我測(cè)驗(yàn)。測(cè)驗(yàn)條件必須具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)4） 客觀性，對(duì)被測(cè)量者的客觀行為進(jìn)行客觀的描述，力求減少主觀因素的影響7， 心理測(cè)驗(yàn)按功能的不同，可分為智力測(cè)驗(yàn)，特殊能力測(cè)驗(yàn)，成就測(cè)驗(yàn)，人格測(cè)驗(yàn)和興趣測(cè)驗(yàn)；按測(cè)驗(yàn)?zāi)康牟煌?，可分為描述性測(cè)驗(yàn)，預(yù)測(cè)性測(cè)驗(yàn)，診斷咨詢性測(cè)驗(yàn)，挑選配置性測(cè)驗(yàn)，提示性測(cè)驗(yàn)等；按測(cè)驗(yàn)材料特點(diǎn)不同，可分為文字性測(cè)驗(yàn)和非文字性測(cè)驗(yàn)；按實(shí)施的對(duì)象不同，可分為個(gè)別測(cè)驗(yàn)和團(tuán)體測(cè)驗(yàn)；按測(cè)驗(yàn)方法不同，可分為紙筆測(cè)驗(yàn)，投射測(cè)驗(yàn)，儀器測(cè)驗(yàn)，量表測(cè)驗(yàn)。實(shí)施測(cè)評(píng)階段是整個(gè)測(cè)評(píng)過程的核心4， 心理測(cè)驗(yàn)，是對(duì)勝任職務(wù)所需要的個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行最好地描述并測(cè)量的工具，已被廣泛用于人事測(cè)評(píng)工作中5， 心理測(cè)驗(yàn)的含義：由著名的心理測(cè)驗(yàn)學(xué)家阿納斯塔西提出的，心理測(cè)驗(yàn)實(shí)質(zhì)上是行為樣本的客觀的標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)量。職業(yè)介紹所是政府為用人單位，求職人員提供就業(yè)服務(wù)的專業(yè)性機(jī)構(gòu)，服務(wù)是免費(fèi)的。是企業(yè)大批量補(bǔ)充基礎(chǔ)員工的首要選擇。微軟有將近40%的員工通過此途徑進(jìn)入2） 求職者3） 失業(yè)者4） 競(jìng)爭(zhēng)者與其他公司5） 職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)6） 學(xué)校7） 人才市場(chǎng)4， 內(nèi)部招募的方法1） 職位公告法，也叫張榜法。一般面試次數(shù)2次以上10） 心理測(cè)試。5， 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：1） 內(nèi)部招聘相當(dāng)于組織為員工提供的一種變相的激勵(lì)政策，為內(nèi)部員工提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)，有利