【正文】 根據(jù)企業(yè)與員工達成共識的每個人的工作目標(biāo)的完成情況進行考評。本期評價結(jié) 果本期目標(biāo)完成率%評估時間評估人簽字本人同意此評估結(jié)果目標(biāo)執(zhí)行人簽字本目標(biāo)一式三份，地一聯(lián)由目標(biāo)監(jiān)督人留存，第二聯(lián)由目標(biāo)執(zhí)行人留存，第三聯(lián)交人力資源部保存。 部門領(lǐng)導(dǎo)綜合評定表填表日期: 填表人姓名: 被考核人姓名: 部門:項目評分要點分值自評主管評分素質(zhì)道德品質(zhì)誠實、實事求是作風(fēng)正派、公正無私、辦事妥當(dāng)4精神面貌儀表整潔、言談舉止得體4成本意識節(jié)省經(jīng)費、避免浪費、效益觀念4工作態(tài)度積極主動、團結(jié)協(xié)作、謙虛謹慎、熱情服務(wù)4事業(yè)心紀律性熱愛本職工作、恪盡職守、勤勤懇懇、任勞任怨、遵守制度、按章辦事、服從命令4能力專業(yè)知識 本崗位知識系統(tǒng)全面，應(yīng)用自如 4 理解執(zhí)行思維敏捷、判斷準確、執(zhí)行有力4組織協(xié)調(diào)能根據(jù)崗位職責(zé)展開組織協(xié)調(diào)工作，工作得力4表達應(yīng)變條理清晰、語言流暢、鼓動性強、處事靈活，面對復(fù)雜局勢能迅速調(diào)整工作方略4獨立工作能個獨立開展本職工作、工作無紕漏4業(yè)績工作任務(wù)履行崗位職責(zé)、按時全面保質(zhì)量完成任務(wù)30工作任務(wù)堅持質(zhì)量第一、工作無差錯、無質(zhì)量事故20工作任務(wù)工作不拖延、安排及時合理、效率高10小 計100優(yōu)秀稱職基本職稱不稱職自我評定主管評定主管評語評分標(biāo)準：分值為4。分值為30，按優(yōu)30—2良25—中19—1差14—1評定。l 主觀：對組織目標(biāo)的理解程度、協(xié)調(diào)意識、工作的努力程度。 C．要求評價標(biāo)準能準確描述一個崗位的要求與需要，并有效區(qū)分員工的表現(xiàn)。定性評價：對員工的工作表現(xiàn)的程度、現(xiàn)象和行為根據(jù)個人主觀認識對員工進行描述和評定。要求： ①在制定考核標(biāo)準時，要注重評價平時的工作表現(xiàn)，做到對客觀現(xiàn)實的準確表達。 ⑵解決方法：①領(lǐng)導(dǎo)者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。 例1：評價出發(fā)點的不同會得出不同的結(jié)論。l 對考評者進行觀念及考核知識方面的培訓(xùn)，以便于更好的處理在考評中遇見的各種問題。 。 。ⅳ 對員工的體溫給予明確的回答（切記不要盲目承諾無法達到的事情）。ⅷ 避免與員工直接發(fā)生沖突。確定可以空下來的時間，通知其他人不打擾談話。今天，我們要就你本年度1—9月份的工作情況進行面談。（績效面談的依據(jù)是什么？他們的季度計劃在哪里？梅：您可能一直太忙吧，這個報告，到現(xiàn)在您還沒批示呢。吳：恩，是我，什么？。接下來我們再想想其他的事，績效改革算一件，績效也勉強算一件。（工作評價的結(jié)果或下級的書面述職報告在哪里？）吳：你們干的那叫活嗎？細細碎碎。你不就是想說你們有多么辛苦嗎？我不認為這些工作有什么可值得說的。（都是指責(zé)，沒有鼓勵和正面引導(dǎo)，怎么能讓員工服氣，產(chǎn)生改進工作的熱情？）梅：那您對我上季度的整體工作業(yè)績怎么評價？（在工作評價之初就應(yīng)該由上級首先提出對上季度工作評價的全面評價結(jié)果和進行必要的解釋）吳：你先自己說，重點講講不足，不要只講好的，不講壞的。如果說有漏洞的話，也不會是我的原因造成的，我不應(yīng)該負責(zé)任。 成功的面談實例考評人：發(fā)展公司人力資源部總經(jīng)理 董河阼被考評人：發(fā)展公司人力資源部績效管理主管 甄譽快面談時間：某年10月10日上午9：00—9：30面談地點：人力資源部總經(jīng)理辦公室的面談角面談目的：雙方對甄譽快某年7—9月份的工作業(yè)績進行評價面談過程：（董河阼——以下簡稱董，甄譽快——以下簡稱甄）董：甄譽快，你好！呵，昨天剪頭了吧，真精神。在評價結(jié)果上還有不同意見嗎？甄：沒有了，我也能理解制度的嚴格性。甄：好的。總體來看，我認為可以說是基本完成了各項主要工作，比較圓滿的完成了輔助性工作。這個季度在面臨新年度、新變動的情況下，你能迎者困難上，主動去爭取資源，對目標(biāo)高度認真負責(zé)，達到了較好的效果。董：這樣，本季度咱們與培訓(xùn)部協(xié)商一下，給你安排一個團隊溝通和時間管理的培訓(xùn)，希望你能盡快改善這種狀況。（根據(jù)上季度的計劃完成情況及時調(diào)整計劃）甄：好的，這是我草擬的下季度計劃，現(xiàn)在請您看看吧！雙方開始逐條核對計劃可行性。還有，您能再多給我一些活動經(jīng)費嗎？以使我能與一些經(jīng)理組織一些小型的致謝會，以感謝他們對我工作的幫助。董：希望我們一起努力，把工作做的更好。天龍公司聘請所需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制定制的食品。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去定貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒公司和地區(qū)的工作人員。羅蕓不知道該評老馬幾分。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他是無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。她覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。有效的激勵，從短期看，能促進員工實現(xiàn)優(yōu)良的績效；從長期看，能增強員工的組織歸宿感。我承諾 D。我不停的探索、我創(chuàng)造 H。其原因：對企業(yè)各個職位上的職工工資報酬有一個合理的解釋。各個企業(yè)設(shè)計了各種各樣的方法衡量各種職位，這些方法在大致上都遵循同類的模式，包括下面三個步驟：l 明確組織目標(biāo)和職務(wù)分析l 衡量各個工作職位l 確定企業(yè)工資報酬體系 1．確定組織目標(biāo)和服務(wù)分析 明確組織目標(biāo)的目的是建立企業(yè)工資報酬制度的前提。第一個條件是企業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平高，這樣單件產(chǎn)品的人工成本就可以低于其他企業(yè)。低工資政策對某些企業(yè)來說只要符合下面五個條件，未嘗不是一件好事。第四個條件是企業(yè)屬于勞動密集型的企業(yè)，一旦員工的工資漲上去了，企業(yè)的優(yōu)勢也就喪失怠盡了，維持低工資就等于維護了企業(yè)在市場上的生存和發(fā)展的空間。對于處于快速成長階段的企業(yè)來說，一般企業(yè)的規(guī)模還未來得及擴大。企業(yè)具體采用哪種工資政策，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況自定。第二個條件企業(yè)擁有充裕的福利設(shè)施和實物補貼。第三個條件是企業(yè)處于人才競爭激烈的環(huán)境中。 ⑴工資報酬水平政策工資報酬水平政策有高工資政策——是指工資水平比其他同行業(yè)的企業(yè)高；也有低工資政策——是指工資水平比其他同行業(yè)的企業(yè)低。③保健安全：在基本生理需要滿足后，員工對工資的更高要求是保健安全（即對收入中基本穩(wěn)定部分的需求，對收入保證社會地位的需求，工資以尊重員工的態(tài)度付給，不會為了錢犧牲理想和信仰） ㈡企業(yè)工資報酬制度的建立對企業(yè)的工資報酬管理，實際上是一個工作衡量和控制的過程。創(chuàng)造性學(xué)習(xí) J。沒有必要使用“借口” f.“告訴我怎么辦” F。我自愿選擇 B。然后她開始考慮給老馬個考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。公正的講，老馬這一年的工作，總的來說，是干的不錯的。由于業(yè)務(wù)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名助手。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。至于活動經(jīng)費，公司有明確的規(guī)定，我們不能這么做，回頭看看是否能以其他方式表示感謝。董：請你按照商定好的計劃，簽好字，我簽字后作為雙方正式確定的文件。董：別光顧著高興了，你的計劃里有一條——招聘一名助手到位，到現(xiàn)在還沒有實現(xiàn)呢！甄：這是被我忽略了。在團隊協(xié)作方面，上次抽調(diào)你幫張山做招聘接待工作，你為什么拒絕呢？還有，作為人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)團隊的隊員之一，你自己認為在這個團隊中的作用如何？（以事例來說明不足，對事不對人）甄：做的是不太好。至于不足嘛，我在報告里面也提到了，主要是團隊協(xié)作意識上差一些，對于別人的困難不太關(guān)注，但這沒有影響我的整體業(yè)績。各項工作完成情況是這樣的：在方面。（控制評價面談的進度，按計劃行事）甄：我已經(jīng)帶來我的述職/考核表和草擬的下季度計劃/考核表，您需要再看看嗎？（書面文件齊全）董：昨天你發(fā)給我后，我已經(jīng)仔細看過。董：我聽說了，小孩的事情確實牽扯精力，在你這個年齡段的人是比那些沒有負擔(dān)的年輕人在生活中要艱難多了?？己嗽u價面談最壞的結(jié)果是談話結(jié)束后，上、下級關(guān)系緊張）雙方談話陷入僵局。（高高在上，語言生硬，繼續(xù)打擊下級的工作熱情）梅：我覺得自己一直很努力，沒有什么做的不好的。（績效面談是上級對下級的灌輸嗎？他的聆聽、理解能力體現(xiàn)在哪里？）梅：您原來沒有對我提出這個要求呀！吳：我不提要求，你就不會去做嗎？事情都等我提要求，你工作的主動性都表現(xiàn)在哪里？現(xiàn)在我們公司變化這么快，而你總是慢條斯理、不緊不慢，（有問題，就說具體問題，不要扯到人的性格上去）如何適應(yīng)業(yè)務(wù)需求呢？對于人力資源方面的新知識，你為什么不能主動去學(xué)習(xí)，參加培訓(xùn)》（事先不要求，事后再評價，員工會認為你評價公平嗎？一味指責(zé)，不進行指導(dǎo)，能建立良好的協(xié)作氣氛嗎？）梅：我沒有機會接觸與培訓(xùn)有關(guān)的資料，原來一直向您反映來著，您還沒有給我答復(fù)呢。沒有什么系統(tǒng)性，我們就不要談了吧。（信馬由韁的上級，怎么能實現(xiàn)對各種整體的把握度？面談的內(nèi)容缺乏計劃性）梅：吳總，說到這兒，我想起來了，我和我的助理在7月份還做了上半年度績效工作總結(jié)，并且做了下半年度績效工作規(guī)則，另外，我還招聘了一個助理和進行內(nèi)部管理變革。吳轉(zhuǎn)對梅：我得談點緊急事情，你先出去在門口等一下，一會兒我叫你再進來。（上級的“彈藥”給養(yǎng)近三個月都沒到位，連個說法都沒有，士兵怎么“沖鋒陷陣”？）此時，電話鈴響，吳拿起聽筒。吳：這段時間你們做了哪些事情呢？我們一起來想一想。 ⅱ 選擇最佳的面談場合。ⅹ 為當(dāng)事人保密。ⅵ 指導(dǎo)改進。ⅱ 不逃避矛盾：了解矛盾，分析矛盾，為問題找出可行的解決辦法。 ?？荚u者要剔除個人成見，嚴格遵守評價的要求，尊重事實。工程師小劉在技術(shù)上是一把好手，但他完成工作之余，在班上喜歡學(xué)習(xí)英文，傳說他還有出國留學(xué)的想法。 ③對考評者進行培訓(xùn)，提高其考績能力l 對評價標(biāo)準的理解。 ③給對績效有重大影響的不可抗拒因素予以充分的考慮。定性與定量相互統(tǒng)一，同時兼顧，但由于不同的工作崗位的工作特點不同，兩者的比重不同。讓員工可以完全理解。 A．求從不同崗位的工作內(nèi)容出發(fā)，而不是從工作者出發(fā)。 ㈣績效考評中容易產(chǎn)生的問題及解決方法 1．績效考評標(biāo)準方面的問題及解決方法 ⑴問題：l 標(biāo)準不明確l 主觀性太強l 標(biāo)準不現(xiàn)實l 標(biāo)準可衡量性差l 標(biāo)準可依賴的數(shù)據(jù)有誤 ⑵解決方法。分值為10，按優(yōu)10—良8—中6—差4—1評定。立體考評 注意事項： ⑴科學(xué)選擇參與評價的評價者，一般來說，除了直接上級必須參加評價外，其他參與者不能少于4名。 企業(yè)目標(biāo)評價表目標(biāo)執(zhí)行人： 目標(biāo)監(jiān)督人： 部門： 時間：本級目標(biāo)達成標(biāo)準達成時限占本期目標(biāo)%個人評估上級評估特殊說明123本人已經(jīng)閱讀并同意此目標(biāo)書 目標(biāo)執(zhí)行人簽字：目標(biāo)監(jiān)督人簽字：每期的前三個工作日完成對上期工作目標(biāo)完成情況的評估及本期工作目標(biāo)的制定。l 了解用戶的需求。l 在棘手的結(jié)帳問題上能夠堅持己見。例如，銷售人員的工作可規(guī)定如下一些評價用的重要因素：l 兜售商品時的語調(diào)是：發(fā)牢騷、請求、命令。 3．工績效的好壞受哪些因素影響？受多種因素影響，是員工個人素質(zhì)和工作環(huán)境共同作用的結(jié)果，這些因素包括：技能、激勵、環(huán)境和機會。 2．績效考評的最終目的是為了獎懲還是為了溝通？如果堅持績效考評的主要目的是進行有效的獎勵和懲罰，那么讓多數(shù)企業(yè)最頭痛的事是原來精心設(shè)計的考核方案在執(zhí)行中總是不知不覺的陷入了平均主義的泥潭，為什么在獎勵分配上平均主義在企業(yè)屢打不絕、屢禁不止呢？請看下圖：當(dāng)企業(yè)中的多數(shù)員工都希望績效考評成為不具備實質(zhì)內(nèi)容的形式時，他們會通過平均分配的方法變相的給自己減輕考績的負擔(dān)，考績就漸漸的落入了平均主義的窠臼了。對小組質(zhì)量高于和低于組內(nèi)最高個人質(zhì)量，要追查此個人是怎樣說服或屈從于質(zhì)量較差的別人的。反之，這總差值和愈大，距標(biāo)準越遠，質(zhì)量越差。不