【正文】 設(shè)備條件的提高遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有員工素質(zhì)的提高重要。人才與社會時(shí)代的關(guān)系也是這樣?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人。于是，燕昭王就去向一個(gè)叫郭隗的人請教，怎樣才能得到賢良的人。這個(gè)人用了3個(gè)月的時(shí)間，打聽到某處人家有一匹良馬。買馬骨的人卻說，我這樣做，是為了讓天下人都知道，大王您是真心實(shí)意地想出高價(jià)錢買馬，并不是欺騙別人。”燕昭王認(rèn)為有理，就拜郭隗為師，還給他優(yōu)厚的俸祿。 用買馬骨的方法來買得千里馬，用修筑黃金臺的方法來吸引天下的人才，所運(yùn)用的都是用人中的一種海潮效應(yīng)。 作為一個(gè)組織，必須通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力，同時(shí)加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的組織文化，吸引外來人才加入。因此，必須要建立靠薪酬來配置企業(yè)人力資源的激勵(lì)機(jī)制，特別是要考慮對人才的激勵(lì)力度，形成“海潮效應(yīng)”。物質(zhì)激勵(lì)主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵(lì)功能?？梢詫λ鶎俣墕挝坏念I(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵技術(shù)人員實(shí)行年薪制，實(shí)行年薪沉淀制度，其年薪當(dāng)年只能拿走一小部分，其余在未來幾年之后兌付。對不同類型人員，不同工作性質(zhì)的單位或部門應(yīng)該制定不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵(lì)作用。 重視非物質(zhì)激勵(lì) 非物質(zhì)激勵(lì)包括職位的遷升、權(quán)利的擴(kuò)大、地位的提高，這些使他們在精神上產(chǎn)生滿足感，同時(shí)也包括如進(jìn)修、學(xué)習(xí)等提高其自身素質(zhì)和生存能力的培訓(xùn)。 南風(fēng)法則南風(fēng)法則 “南風(fēng)”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。它告訴我們：溫暖勝于嚴(yán)寒。 與其他日本公司一樣，松下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂和精神上的安定感，與職工同甘共苦。這時(shí)，因病在家休養(yǎng)的松下幸之助并沒有這樣做，而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：工人一個(gè)不減，生產(chǎn)實(shí)行半日制，工資按全天支付。 松下以員工為企業(yè)之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時(shí)，也為松下公司培養(yǎng)起了一個(gè)無堅(jiān)不摧的團(tuán)隊(duì)。在當(dāng)時(shí)的日本，許多被指定為財(cái)閥的企業(yè)基本上都是被工會接管和占領(lǐng)了。正是因?yàn)樗上滦抑冀K貫徹以人為本，尊重職工，愛護(hù)職工的企業(yè)經(jīng)營理念，才保證了自己的絕處逢生。 俗話說：“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”，有時(shí)候懷柔政策勝于激烈對抗。公司股票購置計(jì)劃也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”?！逼髽I(yè)員工有了共同的目標(biāo)與使命感，就會風(fēng)雨同舟，無往不勝。西南航空公司要求管理層要經(jīng)常走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關(guān)于如何改進(jìn)工作的建議和思想。我們經(jīng)常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來回報(bào)顧客。 在我們看來，這些公司所運(yùn)用的一些方法似乎都不足為奇，但要持之以恒地去做這些事情卻并非易事。這是走入了管理的誤區(qū)。不愉快的工作環(huán)境只會使人內(nèi)心抵觸，從而嚴(yán)重影響工作的效績。海因茨告訴了我們答案。后來，他創(chuàng)辦了以自己名字命名的亨氏公司，專營食品業(yè)務(wù)。在當(dāng)時(shí)，管理學(xué)泰斗泰勒的科學(xué)管理方法盛極一時(shí)。在他看來，金錢固然能促進(jìn)員工努力工作，但快樂的工作環(huán)境對員工的工作促進(jìn)更大。 管理啟示 有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。 柔性管理法則 今天的企業(yè)管理，正在朝著科學(xué)化、精確化的方向發(fā)展，這實(shí)際上是一種剛性管理；而管理者或多或少都忽視了，管理也應(yīng)該有其柔性的一面。在表面上混沌的紛雜現(xiàn)象中，看出事物發(fā)展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前進(jìn)的方向，識別出潛在的未知需要和未開拓的市場，進(jìn)而預(yù)見到變化并自如地應(yīng)付變化，這就是柔性管理的任務(wù)。 柔性管理的本質(zhì)及其特征與“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質(zhì)，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)。 柔性管理影響的持久性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求。 (1) 管理決策的柔性化首先表現(xiàn)在決策目標(biāo)選擇的柔性化上。西蒙提出了以滿意準(zhǔn)則代替?zhèn)鹘y(tǒng)的最優(yōu)化準(zhǔn)則，決策者可根據(jù)已掌握的信息作出滿意的選擇，而不必苛求惟一最優(yōu)解，因而具有更大的彈性。 (2)獎(jiǎng)酬機(jī)制上的柔性管理。這已經(jīng)在一些高技術(shù)公司中得到了體現(xiàn)。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻(xiàn)給企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過“柔性管理”。 ，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣和審美情趣也處在不斷的變化之中，滿足“個(gè)性消費(fèi)者”的需要，對內(nèi)賦予每個(gè)員工以責(zé)任，這可以看作是當(dāng)代生產(chǎn)經(jīng)營的必然趨勢。而“柔性管理”則是“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)。管理者的作用主要在于啟發(fā)、引導(dǎo)和支持。 柔性管理與剛性管理雖各有優(yōu)缺點(diǎn)，但要硬性的評價(jià)孰優(yōu)孰劣是毫無意義的，在實(shí)際工作中兩者是相互影響相互滲透的。 坎特法則坎特法則(提出者：哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯 坎特法則的內(nèi)容 尊重員工是人性化管理的必然要求，只有員工的私人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視，被激勵(lì)，做事情才會真正發(fā)自內(nèi)心，才愿意和經(jīng)理打成一片，站到經(jīng)理的立場，主動(dòng)與經(jīng)理溝通想法探討工作，完成經(jīng)理交辦的任務(wù)，甘心情愿為工作團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)付出。作為經(jīng)理你不可以也不可能每時(shí)每刻都監(jiān)督在員工的身邊，你所能做的就是指導(dǎo)幫助員工學(xué)會時(shí)間管理，利用好自己的時(shí)間，做好自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作規(guī)劃和計(jì)劃，做好自己的發(fā)展計(jì)劃，用計(jì)劃和目標(biāo)管理員工。如果持續(xù)受到尊重，持續(xù)得到認(rèn)可，員工們愿意和經(jīng)理成為朋友，成為互相促進(jìn)的工作伙伴?？蔡? 尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報(bào)率最高的感情投資。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機(jī)結(jié)合才是高效益管理的源泉。這類員工往往希望有正規(guī)的組織與規(guī)章條例來要求自己，而不愿參與問題的決策并承擔(dān)責(zé)任。管理者的作用主要在于命令、監(jiān)督與控制。 柔性管理與剛性管理之比較剛性管理與柔性管理主要有以下區(qū)別:“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。這意味著必須打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的部門分工的界限，實(shí)行職能的重新組合，讓每個(gè)員工或每個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得獨(dú)立處理問題的能力，獨(dú)立履行職責(zé)的權(quán)利，而不必層層請示。知識根據(jù)其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學(xué)發(fā)明和特殊技術(shù)等形式存在的知識，后者則指員工的創(chuàng)造性知識、思想的體現(xiàn)。如果硬性量化并以此作為獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，勢必會挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，抑制其潛能的發(fā)揮。此外，管理決策的柔性化還體現(xiàn)在決策程序上。而事實(shí)上由于決策前提的不確定性，難以按最優(yōu)準(zhǔn)則進(jìn)行決策。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵(lì)作用。然而一旦協(xié)調(diào)一致，便獲得相對獨(dú)立性，對員工具有強(qiáng)大而持久的影響力。柔性管理的最大特點(diǎn)，在于它主要不是依靠權(quán)利影響力（如上級的發(fā)號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于從每個(gè)員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動(dòng)性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。 柔性管理的最大特點(diǎn)主要在于不是依靠權(quán)力影響力（如上級的發(fā)號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于每個(gè)員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動(dòng)性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。所謂柔性管理，從宏觀層面上看，是一種對“穩(wěn)定和變化”同時(shí)進(jìn)行管理的新戰(zhàn)略。這是走入了管理的誤區(qū)。亨利每到一個(gè)地方，那個(gè)地方就談笑風(fēng)生，其樂融融。所以，在這種管理方法中，業(yè)主、管理者與員工的關(guān)系是森嚴(yán)的，毫無情感可言。到1900年前后，亨氏公司能夠提供的食品種類，已經(jīng)超過了200種，成為了美國頗具知名度的食品企業(yè)之一。海因茨。J讓你的員工快樂起來！ 有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。 讓你的員工快樂起來! 跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。克勒赫說：也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務(wù)質(zhì)量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態(tài)和態(tài)度。我們說：你永遠(yuǎn)也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因?yàn)槟憔谷荒菢訉Υ覀兊膯T工。公司總裁赫伯 提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登 點(diǎn)評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。以此得到的報(bào)償是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20％。 同仁法則同仁法則：把員工當(dāng)合伙人 同仁法則同仁法則美國一個(gè)家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，少些銅臭味，有助于培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。面對游行隊(duì)伍，占領(lǐng)軍當(dāng)局不得不重新考慮對松下的處理。而在這種情況下，占領(lǐng)軍出臺了要懲罰為戰(zhàn)爭出過力的財(cái)閥的政令，松下幸之助也被列入了受打擊的財(cái)閥名單。松下公司的這一做法獲得了全體員工的一致?lián)碜o(hù)，大家千方百計(jì)地推銷商品，只用了不到3個(gè)月的時(shí)間就把積壓商品推銷一空，使松下公司順利渡過了難關(guān)。松下公司也受到了極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉(zhuǎn)不靈。這樣，下屬出于感激就會更加努力積極地為企業(yè)工作，維護(hù)企業(yè)利益。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。所以當(dāng)一個(gè)人的工作業(yè)績很好，雖然得到了物質(zhì)激勵(lì)，仍然有這種對職位遷升、權(quán)利擴(kuò)大、地位提高的需求，如果這種需求長期不能得到滿足，必然會嚴(yán)重挫傷其工作的積極性。 五是管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報(bào)。這樣可以留著人才，也可以使他們安心工作，盡心工作。 二是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬(使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例。 物質(zhì)激勵(lì)為主要模式。 完善人才激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中，如何設(shè)計(jì)激勵(lì)模式是重大的課題。求賢納士，選人用才，貴在誠心實(shí)意。消息傳出去不久，樂毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自的國家來到燕國。 郭隗講完上面的故事，又對燕昭王說：“大王要是真心想得人才，也要像買千里馬的國君那樣，讓天下人知道你是真心求賢。于是，他就用500金買了馬的骨頭，回去獻(xiàn)給國君?？墒?年過去了，千里馬也沒有買到。燕昭王當(dāng)了國君以后，他消除了內(nèi)亂，決心招納天下有才能的人，振興燕國，奪回失去的土地。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。 人才建設(shè)是任何一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展的重中之重，沒有了人才，一切都無從談起，因此，對人才的培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)的成??！海潮效應(yīng)海潮效應(yīng)海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。 正是由于重視人才的不斷培養(yǎng)，春蘭從一個(gè)年產(chǎn)值不足1000萬的小型企業(yè)，迅速發(fā)展成年產(chǎn)30多個(gè)億的國家級大型企業(yè)，中國最大的空調(diào)基地，世界七大空調(diào)生產(chǎn)基地之一，形成由24家法人企業(yè)組成，擁有家電、自動(dòng)車、投資貿(mào)易三大支柱產(chǎn)業(yè)，實(shí)行科工貿(mào)結(jié)合的跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，以公有制為主體的混合所有制大型企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了春蘭發(fā)展的“核裂變”。 《春蘭職工培訓(xùn)制度規(guī)定》中規(guī)定對專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)教育要進(jìn)行相應(yīng)考核，并將考核結(jié)果存入個(gè)人檔案，作為年終考核和服務(wù)晉升的依據(jù)之一。1998年，春蘭投資6000萬元建成國內(nèi)第一所企業(yè)大學(xué)——春蘭學(xué)院，院內(nèi)設(shè)置了一整套的語音室、微機(jī)室和實(shí)驗(yàn)室等，并配備了健全的教師隊(duì)伍。由于現(xiàn)有人才熟悉企業(yè)歷史，深知企業(yè)所需，并有著為企業(yè)奮斗的信念，他們成長的機(jī)會給企業(yè)帶來無限的生機(jī)和活力。 “大榮法則”的由來 號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創(chuàng)建于1957年。此外，高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤，同時(shí)也簡化了篩選過程，節(jié)省了人力物力，特別是節(jié)省了寶貴的時(shí)間。如此，選擇余地大大增加，有利于選到更優(yōu)秀的人才。公司的高級主管應(yīng)當(dāng)參與人才招聘活動(dòng)?！耙傍喚瘛背蔀镮BM公司迅猛發(fā)展的基石和動(dòng)力?！蔽稚瓘?qiáng)調(diào):“對于那些我并不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。蓋茨仍會親自打電話給微軟看中的大學(xué)畢業(yè)生，問對方有無興趣來工作。高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。 喬布斯法則喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才。用錯(cuò)了人，不但不會給企業(yè)帶來任何效益，反而會越幫越忙，而用對了人，將使你的工作更加輕松自如。會用人既是最大的本事，也是一門藝術(shù)。企業(yè)里沒有無用的人才。由此可見“用人之道”的博大精深，奧妙無窮。 相反，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)掘潛在人才的觀念或眼力，或者看不到一個(gè)人的短處在一定程度上能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的客觀事實(shí)，而只是輕易認(rèn)定“某某無用”，這就犯了企業(yè)用人中以短掩長之大忌。要把問題看深看遠(yuǎn)，要進(jìn)行綜合評估。但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進(jìn)而讓整個(gè)國家繁榮強(qiáng)盛? 每個(gè)人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時(shí)要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個(gè)人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢必造成沖突的加劇。 第四，用活整個(gè)企業(yè)的關(guān)系資源。空間對于人才是最重要的，沒有空間就留不住人才的。 談到用才，大多企業(yè)把多數(shù)只是員工當(dāng)作企業(yè)機(jī)器上的某個(gè)零件，僅只利用單一方面的工作能力，恐怕人的價(jià)值十分之一都沒有發(fā)揮到位，幾十個(gè)人往往還不如一臺機(jī)器。這樣既使各種人才的效能得到充分發(fā)揮，又使整體工作獲得最佳效益；既可避免能挑２００斤的人去挑１００斤或５０斤而窩工浪費(fèi)，又可避免只能挑５０斤的人勉強(qiáng)去挑１００斤或２００斤而壓斷腰，完不成任務(wù)。 應(yīng)該看到，不僅管理崗位的類型性質(zhì)不同，人才的專長和素質(zhì)各異，而且同樣類型性質(zhì)的崗位內(nèi)部還有高、中、低等不同等級的要求。建立完善的激勵(lì)機(jī)制與掌握合適的激勵(lì)手法是人力資源管理的中心任務(wù)。只有這樣理解，才符合對該法則全面和科學(xué)的認(rèn)識。該定律的全過程其實(shí)應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)歷史階段，即：劣幣驅(qū)逐良幣階段