【正文】 又稱為兩只手表定律、矛盾選擇定律。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財務(wù)收支同樣重要的層面上。是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場行為的一種常見現(xiàn)象。 　　羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個行業(yè)上有一個領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領(lǐng)頭羊的一舉一動，領(lǐng)頭羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。如果公司的各部問都能象水壩一樣，一旦外界情況發(fā)生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩(wěn)定的發(fā)展，這就是“水壩式經(jīng)營”的觀念。因此企業(yè)也必須像水壩一樣具有調(diào)節(jié)的機制，即使外在形勢有所變化，也能維持穩(wěn)定的成長與發(fā)展。它是由美國股神巴菲特提出的，是他多年投資生涯的經(jīng)驗結(jié)晶?！　　　》艞売袝r比爭取更有意義，放棄是創(chuàng)新的鑰匙。14世紀，法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。 　　提出者：美國企業(yè)家S　　隧道視野效應(yīng)：一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。那么，即使水溫到了90176。人又何嘗不是這樣？正如孟子所說：“生于憂患，死于安樂。記住，制度比英雄更靠得住。 　　奧卡姆剃刀定律，是由14世紀邏輯學(xué)家、圣方濟各會修士奧卡姆的威廉（William of Occam，約1285年至1349年）提出?！　」?4世紀，英國奧卡姆的威廉對當(dāng)時無休無止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭吵感到厭倦，于是著書立說，宣傳唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領(lǐng)都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。同時，這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。這迫使我們使用“奧卡姆剃刀”，采用簡單管理，化繁為簡，將復(fù)雜的事物變簡單?！　　　∶绹麣v史學(xué)家諾斯古德企業(yè)只有創(chuàng)新才可以打破常規(guī)，突破傳統(tǒng)；只有不斷創(chuàng)新，才能在激勵的競爭中永遠立于不敗之地。 　　第一個明確提出“路徑依賴”理論的是美國經(jīng)濟學(xué)家道格拉斯某一路徑的既定方向會在以后發(fā)展中得到自我強化。 　　跳蚤效應(yīng)：管理者不要自我設(shè)限。一周之后取下蓋子，而跳蚤卻再也跳不出來了?！　「偁帥Q勝的智慧與策略　　21世紀是一個充滿競爭的時代，企業(yè)生存的最大武器就是競爭。據(jù)說十只犬才能產(chǎn)生一只獒。競爭出生產(chǎn)力，競爭出戰(zhàn)斗力。錢伯斯總結(jié)出來的，他在談到新經(jīng)濟的規(guī)律時說，現(xiàn)代競爭已“不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。雙方不存在合作的可能。馬太福音》中的一則寓言?！　∩鷳B(tài)位法則也稱“格烏司原理”、“價值鏈法則”。 　　創(chuàng)立人：亨德森（Bruce Henderson），他于1963年設(shè)立了目前世界首屈一指的從事“公司策略”服務(wù)的機構(gòu)——波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）。 　　定律是：大象體積越大，猴子的勝算就越大。把任何細節(jié)做到位，企業(yè)就不會存在問題。 　　美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)家菲利普后來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。正是根據(jù)數(shù)值分析，Lorenz才得出結(jié)論說天氣的長期預(yù)報是不可能的，形象化的說法就是所謂的蝴蝶效應(yīng)。 　　王永慶法則：節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢 　　臺灣臺塑總裁王永慶在多個場合多次反復(fù)強調(diào)這樣一句話：”節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢”。學(xué)會了節(jié)儉每一分不必花費的錢，你也就學(xué)會了對財富的運用和創(chuàng)造。在我們看來，這個紀律似乎過于嚴格了。好就是全部，不好就是零。它反映了人們進行揮霍性消費的心理愿望。然后，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環(huán)境中，重新審視分析客戶狀況，以發(fā)現(xiàn)他們最本質(zhì)的需求。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃。 　　每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。他認為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。 (重定向自尼倫伯格法則)　　　　尼倫伯格法則：成功的談判，雙方都是勝利者（雙贏）。要先有超人之想，后有驚人之舉，能不落俗套，可不同凡響。該書成之為我國第一部從程序到實體，從理論到實踐，全面系統(tǒng)的研究談判雙贏思想，并使之成為一門獨立學(xué)說的理論著作?！　√岢稣撸河鴱V告學(xué)專家S這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。 　　美國著名推銷員喬 　　美國著名推銷員喬其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。魚缸就象征著企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境，而魚就是目標(biāo)客戶。（veblon effect）　　美國經(jīng)濟學(xué)家凡勃倫提出凡勃倫效應(yīng)：商品價格定得越高越能暢銷。后來，這個規(guī)定被管理學(xué)家們引入到了企業(yè)管理和商品營銷中（包括服務(wù)行業(yè)），很快就得到了廣泛的應(yīng)用和流傳。市場營銷活動是企業(yè)利潤實現(xiàn)的最終手段，在市場同質(zhì)化極強的產(chǎn)品競爭中，營銷的成敗往往決定了整個企業(yè)經(jīng)營的成敗。 　　賺錢要依賴別人，我們大多看重的是財富的創(chuàng)造，對于節(jié)儉似乎注意不夠，有時甚至認為這是小家子氣。海恩提出一個在航空界關(guān)于飛行安全的法則，海恩法則指出： 每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。 　　事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，都將可能會引起結(jié)果的極大差異。以這項實驗為基礎(chǔ)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個“破窗效應(yīng)”理論，認為：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶。停在布朗克斯的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結(jié)果當(dāng)天就被偷走了。 　　多米諾骨牌效應(yīng)”常指一系列的連鎖反應(yīng)，即“牽一發(fā)而動全身”。　　八、成也細節(jié)，敗也細節(jié)　　細節(jié)的不等式意味著1%的錯誤導(dǎo)致100%的失敗。他身材高大，舉止粗獷，很像一位戰(zhàn)場上飽經(jīng)風(fēng)霜的高級將領(lǐng)。應(yīng)用在企業(yè)經(jīng)營上就是，同質(zhì)產(chǎn)品或相似的服務(wù)，在同一市場區(qū)間競爭難以同時生存。莫頓（Robert K. Merton）提出這個術(shù)語用以概括一種社會心理現(xiàn)象：“相對于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學(xué)家通常得到更多的聲望即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個項目上，聲譽通常給予那些已經(jīng)出名的研究者，例如，一個獎項幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究生完成的。 　　馬太效應(yīng)（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象。在當(dāng)今市場經(jīng)濟的激烈競爭中，幾乎所有的經(jīng)營型服務(wù)型企業(yè)都在用盡全身解數(shù)搶占市場、擴大銷量?！　‘?dāng)今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。挑戰(zhàn)和機遇同在，競爭是它的最顯著特征?！　∪嵝?yīng)：讓企業(yè)在競爭中生存，困境是造就強者的學(xué)校。比倫提出比倫定律：失敗也是一種機會。再把這只跳蚤放入加蓋的玻璃杯中，結(jié)果一次次跳起，一次次被撞。好的路徑會對企業(yè)起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產(chǎn)生飛輪效應(yīng)，企業(yè)發(fā)展因而進入良性循環(huán)；不好的路徑會對企業(yè)起到負反饋的作用，就如厄運循環(huán)，企業(yè)可能會被鎖定在某種無效率的狀態(tài)下而導(dǎo)致停滯。他由于用“路徑依賴”理論成功地闡釋了經(jīng)濟制度的演進規(guī)律，從而獲得了1993年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。 　　一家企業(yè)要在市場中總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么就要做到第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品，第一個淘汰自己現(xiàn)有的產(chǎn)品。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。隨著社會、經(jīng)濟的發(fā)展，時間和精力成為人們的稀缺資源，管理者的時間更加有限，許多終日忙忙碌碌的管理者卻鮮有成效，究其原因正是缺乏簡單管理的思維和能力，分不清“重要的事”與“緊迫的事”，結(jié)果成為了低績效或失敗的管理者?！　〗裉?，這把陰冷閃光的剃刀又向我們復(fù)雜的企業(yè)管理發(fā)出了挑戰(zhàn)，指出許多東西是有害無益的，我們正在被這些自己制造的麻煩壓跨?！币驗樗怯鴬W卡姆人，人們就把這句話稱為“奧卡姆剃刀”。他在《箴言書注》2卷15題說“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。s Razor， Ockham39?！　〔慌乱蝗f，只怕萬一。其實，這并不是因為青蛙本身的遲鈍，事實上，如果將一只青蛙突然扔進熱水中，青蛙會馬上一躍而起，逃離危險?！　∏嗤芊▌t：時刻保持危機意識。沃爾森 　　點評：你能得到多少，往往取決于你能知道多少。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為布利丹效應(yīng)。當(dāng)你放棄了本不該在你身上的東西，你可能會突然發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)擁有了你曾爭取過而又未得到的東西。吉格勒 　　點評：氣魄大方可成大，起點高才能至高。 　　提出者：日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助 　　點評：使顧客常受益，乃是企業(yè)獲益的最大源泉。換句話說，在經(jīng)營上各方面都要保留寬裕的運用彈性?！　∷畨蔚哪康氖菙r阻和儲存河川的水，隨著季節(jié)或氣候的變化，經(jīng)常保持必要的用水量。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。皮爾斯 　　點評：后繼有人，才能保持長久生命力。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。遇到難題，不管你要怎樣解決它，成功的前提是看清難題的關(guān)鍵在哪里。吉德林　　點評：只有先認清問題，才能很好地解決問題。 　　提出者：法國未來學(xué)家H　　六、決策是管理的心臟　　管理學(xué)家