【正文】 良癥柯維特（Kovvette）折扣百貨連鎖店代表了典型美國人成功的故事。該店的名稱為柯維特，最初其貨物僅有行李箱。華克是一個沉默的人，也不喜歡在公眾場合露面，但他相信朋友，195O年初有38 位他高中時的伙伴加入公司的營運，1O 年內(nèi)，公司的銷貨不可思議地由5500 億元，因而成為零售店史上成長最快的公司。其店內(nèi)的設備也相當?shù)暮唵?，同時采取自助形式以減少薪資費用。1955年它受到34 項指控，但這些事情并不如預期中的嚴重，因制造商發(fā)現(xiàn)他們很難對折扣商店構成很大的限制。但到了1966 年時，公司陷入了困難，且無法控制其成長及消化增加的規(guī)模。采購人員在為老店補充貨品時也須同時為新店服務。由于無法獲得足夠的管理人才，因此除紐約外，其他各區(qū)的利潤都一直下降，例如在芝加哥，希爾斯公司及其他的零售商更展開了減價及更多的促銷以與柯維特競爭。食品類產(chǎn)品也困擾著華克，1961 年柯維特擁有兩處超級市場，其后，公司開始拓展超級市場至22 處之多，其理山是：消費者每周購買一次貨物，借著在折扣店旁建造超級市場，將可獲得較多大量購買者及固定顧客。6 萬，他在長島擁有一倉庫足供HiII 及柯維特使用，因此柯維特尋求與其合并，Coan 成為合并事業(yè)之總裁。最后困擾柯維特的是家具部門，在1963 年時，嚴重的管理及存貨問題產(chǎn)生了。1964—1965 年間，顧林損失＄2667000，而將近破產(chǎn)，為保住柯維特之聲譽，只有買下顧林，同時購并了聯(lián)邦地氈公司，該公司之負責人被賦予責任而經(jīng)營已聯(lián)合的地氈——家具部門，但其利潤卻仍下跌，顧客的信心是很難重建的。最后，拓展政策也停止了，1966 年時，僅有三家新店開張，注意力開始集中于現(xiàn)存的店面及它們的經(jīng)營?？v然不情愿，柯維特還是被比它小的公司合并了。1970 年時，柯維特損失3700000。內(nèi)在的因素急速的擴張對任何組織均將造成壓力，管理及控制無法如往日般給予直接的控制。但事實上，若欲在較松的管理下有快速的膨脹，則分店經(jīng)理的薪金即必須高且施予較多的訓練。經(jīng)由此改變而提高產(chǎn)品品質(zhì)，其價格加成也由原先的8%升至1965 年的33％，問題是他們一旦脫離了折扣店的形象，他們又怎能維持舊日的顧客呢？隨著商品及服務等的升級，柯維特踏入傳統(tǒng)的消費零售店形態(tài)，他們不再擁有獨特的區(qū)隔，同時他們所進入的是他們原不熟悉的市場。但由柯維特及其他小折扣店的經(jīng)驗我們可知“控制成長”的需求，通常這表示一緩慢而有計劃的成長，唯有在控制下的成長，才能使其商品、購買、會計等的功能順利地推行?？戮S特的經(jīng)驗給我們另一個論題，即改變形象的困難。它的氣勢已經(jīng)消失，難以再得，亞聯(lián)讓它存在，只是在迷惑顧客對它的認同感，最后在1979 年，柯維特經(jīng)歷了控制權的第三度轉移，亞聯(lián)將51%股份以3000 萬售給法國一家零售及制造商，新的所有者贊同柯維特改變公司形象的政策，在合理價格下，從低價形象升級為流行品質(zhì)為主的形象。其董事會成員，相當堅強，亦為孫董事長所引以榮者?！笨偨?jīng)理李一，沉思了一會兒說：“這要考慮幾個問題：（1）金額多大（2）什么產(chǎn)品（3）數(shù)量多少（4）競爭情況（5）預計有多少利潤。而且，中東的貿(mào)易情況，與美國也大不相同?！薄俺耍?）排斥以色列產(chǎn)品，這項對我們沒有什么影響以外，像要公證行公證看起來好像沒有什么，做起來麻煩些了。試想想——100 萬美金左右10％是10 萬，折合臺幣為400 萬元，要拿這批周轉金，也不是頂容易?！痹S經(jīng)理一口氣說了許多，似乎胸有成竹，也似乎要給陳經(jīng)理一點顏色看。這樣子好不好？許經(jīng)理——這陣子，你這部門忙，我請陳經(jīng)理協(xié)助分擔一些。原來，這個進口商是敘利亞的猶太人，在科威特從商甚久，他本來是一個化學工程師，棄工從商，與要招這個標的科威特肥料公司的采購部門的高級主管是以前的同事，因此，如果價錢差不多。因此，雖然是已經(jīng)從Tender 那兒拿到了科威特肥料的Specifiation，但是Sample 還是沒法子打出來，把價錢報過去。又有了兩個問題：一是保證金的問題。因此，選中和兩家，臺中兩家，嘉義兩家。其真正原因乃是，由于石油漲價，使得聚丙烯也高漲，如果公司照原合約進行，幾乎無利可圖（因為人工? .等其他因素上漲，成本增加）。 Tender 亦急如熱鍋上螞蟻，因其亦有一半之保證金故也。由于石油危機導致了這個問題，美金對臺幣的匯率，也由一對40 降至1，中間有關系的是保證金，來回差了十多萬。事后，李總經(jīng)理在一個業(yè)務會議上討論了這個生意的得失，把責任全部推給了許經(jīng)理。若站在許經(jīng)理的立場，正處于兩難的局面，就好像被剪刀鎖住一樣，動輒得咎。諸如韓、日兩國的生產(chǎn)成本資料，他們行銷中東的途徑，以及他們競標的可能最低價格。（丙）參考其他同業(yè)與中東有貿(mào)易往來的經(jīng)驗，研究科威特地區(qū)，一般的信用狀條件為何，是否有利于本公司的行銷。則為董事長的授權與他們的同意。因此，公司可考慮采取以下之措施：（a）說明將遭遇的損失情況，以說服李總經(jīng)理放棄貿(mào)易利潤，除了出口的成本費用（如運費、保險費等）之外，將原來的報價產(chǎn)生的利潤，全歸由生產(chǎn)廠商獲得，以此利潤誘導廠商繼續(xù)為本公司生產(chǎn)，使本公司能如期運貨。最重要者，中美應以此次決策的失誤為鑒，在訂定業(yè)務擴充（或成長）政策時，慎重考慮整體環(huán)境因素以及市場及供源的趨勢，不宜草率決定業(yè)務之擴充，急于推動“成長”。在1974 億元的虧損，而且這虧損有持續(xù)的可能：1975 年第一季，格蘭特公司的虧損為5400 萬元。7 年前，他已成為格蘭特公司總裁候選人，當時他是行銷副總裁，但因為他反對董事長愛德華（ EdwardStaley）的政策而被放逐到加拿大一家公司，如今愛德華與其他高階主管已被革職。從1952 年于1959 年他擔任公司總裁，但他對于公司一些問題保留主動的控制持續(xù)達20 幾年，直到1974 年，他支持理查梅那對于各種擴張方式很感興趣，當他卸任后，不久公司突破三年來的盈余狀況而躋身于10 億銷售額的零售連鎖店之行列?！?公司的歷史威廉但是，他的商店與廉價商店例如Woolworth 和Kresge 很相似，威廉當格蘭特48 歲時，他就退休，不再擔任公司日常的管理工作，但是繼續(xù)擔任董事長的職位直到1966 年，當時他已90 歲。他整理公司成長的狀況并且統(tǒng)計分配給公司員工、股東、經(jīng)銷商等的利益，這統(tǒng)計資料確實給人留下深刻的印象。他指出，一家新的商店從新創(chuàng)立到能被消費者接受而產(chǎn)生滿意的銷售水準與利潤需要3 至5 年的時間。下表是格蘭特公司與其他主要零售連鎖公司的擴張比較，以每年增加的空間面積大小為衡量的標準。格蘭特公司新零售店的面積比1964 年平均零售店的面積大二倍多，其中有75％位置選在郊區(qū)的購物中心，每個零售店的平均銷售額增加到大約為100 萬元，而1964 年， 萬元。重點是放在較高價位的產(chǎn)品項目上，例如電視機、主要的廚房用具、動力工具、汽車配備用品、運動器材、攝影器材等。全部商品大約有7O％標有格蘭特公司的私有品牌，價格比全國性廣告的品牌為低。擴張計劃成為造成公司困境的主要罪魁禍首、管理當局始發(fā)現(xiàn)許多零售店銷售情形不佳，將無法為公司帶來有利潤的銷售。1973 年整年的銷售額增加18 億元，但是利潤卻下降了78％，只有＄8429000（自從1962 年以來最低的一年），相對的，1973 年SEARS 公司，PENNEY公司與KRESGE 公司都出現(xiàn)創(chuàng)記錄的盈余。1970 年至1974 年銷售額與長期負債銷售額（ 000 ） 長期負責（ 000 ）1970 ＄ 1214666 ＄ 350001971 1259117 1315261972 1378251 1280001973 1648500 1260001974 1849802 222834到現(xiàn)在格蘭特公司的惡運僅是開始而已，次年，1974 年銷售額下降為17 億元， 億元的巨額虧損，69 年來持續(xù)每年發(fā)放的股利被迫首次暫停發(fā)放。造成重大虧損的原因，包括沉重的利息負擔與大幅度減價出清低周轉率的產(chǎn)品存貨，其虧損達2400萬元。財務投資大眾正期待這消息的來臨，終于格蘭特公司籌足5700 萬元償還負債的消息見諸于報上，肯德利克也因而松了一口氣。造成格蘭特公司經(jīng)營困境的另一個重要困素是過于迅速擴張導致同化的困難，無法塑造明確獨特的形象。但是某些方面卻又維持原來的情形而未作配合改變，例如，某些典型雜貨部門，如糖果，仍然置于零售店靠近店面的位置。瘋狂性的擴張導致效率降低，加上不明確的形象，擴大延伸產(chǎn)品線（特別是炊具），導致某些存貨無法售出。梅耶先生新創(chuàng)一個新名詞叫“一站家庭購物商店”，他提議成為sears 與Penney 一樣的一般商品連鎖店，然而，格蘭特公司卻不具有與西爾斯公司所能達到提供某此特別性服務與建立高知名度私有品牌的能力，格蘭特公司主要的私有品牌——布雷德福（Brad fordO）的知名度并不高，況且許多顧客不喜歡購買品質(zhì)與服務沒有保障的廚房用具。形象是什么？消費者對零售店的觀感如何？是雜貨連鎖店呢？或是折扣商店？還是一般商品連鎖店，這是一個艱難的問題?？系吕苏劦剑骸盀榱藢嵤U張計劃致使公司財力與人力大傷而不能發(fā)揮理想的效率，并且組織的擴大無法趕上零售店數(shù)目擴張的速度”。若不能償還這些較小額的債權人，則可能迫使公司倒閉?？系吕讼壬唤榻B來掌管該公司的業(yè)務，他便盡一切辦法力挽狂瀾，使該公司免于清算倒閉的命運。然而，更嚴重的情況是負債的增加；億元， 億元。梅耶把這職位讓給哈利在舊方法之下，計劃被提至格蘭特公司經(jīng)常需要許多審核修改后才認可，但是為了加速擴展的行動，簡化審核程序是勢必要采取的行動。至1971年，產(chǎn)品線的組合為25％的家居服飾，50%的耐久性產(chǎn)品，25％的小商品與服務。大型商店（占地120000 至180000 平方尺）的位置選在中型林蔭大道上，與西爾斯等公司或一些主要的折扣商店相鄰，而小型商店的位置則選在附近沒有主要競爭商店且較方便的中心，以針對較小的市場。P 2136000 267800013 9 City Products 1378000 24930006 10 MontgomeryWard2770000 2253000由上表可知，1971 中蘭特公司僅次于Penney 公司而屈居第二位，1972 年則落于Penney 和Kresge 公司之后，當我們分析penney 和Kresge 公司比格蘭特公司的面積大多少時，則會發(fā)現(xiàn)格蘭特公司的擴張政策格外值得注意。此外，股本與銷售的比例已快速提高，最后，每平方尺銷售額從1968 元降至1972 元。然而若從作業(yè)績效的觀點來看，則不盡然，而且投資大眾對于這方面已開始重視?！?快速擴張的一年1972 年年底，格蘭特公司總經(jīng)理——理查公司經(jīng)由這年的擴張，大眾把這一家公司視為雜貨商店。于是他就在家鄉(xiāng)賣鞋。但是在他任職期間并沒有達成這目標。在1968 年理查格蘭特密切的關系。1975 年6 月2 日，格蘭特公司償還116 家銀行5700 萬元的貸款，使一些債人不致于迫使格蘭特公司宣告破產(chǎn)。中美公司的作法是否可稱之為多元化之嘗試？，宜考慮者是什么？四、格蘭特公司——拙劣的擴張計劃1975 年6 月，格蘭特公司（），62 歲的總裁，杰姆期（c）或（a）（b）方案不行，則請求科威特方面減少契約的采購數(shù)量，或是延期交貨，待世界經(jīng)濟恢復穩(wěn)定后，廠商不再囤積聚丙烯時，本公司再要求廠商繼續(xù)生產(chǎn)，以守諾約?！鮽€案的啟示由于中美公司面臨世界石油危機的沖擊，國內(nèi)廠商不愿繼續(xù)生產(chǎn)，而本公司若不能按時繳貨，則有3 萬美元保證金被沒收的可能性。（二）作必要的協(xié)調(diào)將國際市場分析，對與科威特貿(mào)易的可能性，及國內(nèi)生產(chǎn)（P. P. ）編織袋的狀況和約計的利潤與風險作一詳細的報告，直接呈交董事長與總經(jīng)理，并促請董事長召開會議討論。由于本公司對此部門不甚熟悉，因此，必須有詳細的成本資料，作為本公司報價的參考。而且對方可能開出的條件太苛刻，另一方面，李一總經(jīng)理認為約有100 萬的利潤可賺，又要人接辦，造成進退維谷的困境。隔天，李總經(jīng)理請秘書林貞，擬了一份備忘備（MEMO），革了許經(jīng)理的職，自己暫兼塑膠部經(jīng)理。本來Tender 不答應，但是由于沒收保證金，需要中美公司總經(jīng)理李一的簽字；于是，Tender 與中美雙方就僵在那里，如果Tender 不答應以新匯率計算，則保證金永遠在銀行里，誰也不能領。第二批則僅交了100 萬PC5，保證金有被沒收之虞。他們重利輕義。就在這個時候，天有不測風云，爆發(fā)了震撼世界的石油危機，世界經(jīng)濟陷于停滯膨脹。而這個Tender 把這個保證金，整批轉嫁給了中美，因此，許經(jīng)理就與Tender 討價還價，以各出5％的保證金成交，亦即各出6 萬美金。所以訂這個價，是估計韓國最低也要這個價錢。但是，有一個困難?！鯖Q策失誤的檢討許經(jīng)理由于找不到理由，所以只好硬著頭皮接下來做?！崩羁偨?jīng)理一直仔細地聽，仔細地記，對于許經(jīng)理的說明，有一點驚訝，也相當服氣。日本、香港，比較不怕，但是韓國就必須要比較留心。這批人，請他們到Maker 的工廠去看貨時，除了包吃包住，他們常要求額外‘招待’，并且也要‘紅包’，弄得你，花錢費神，還得低聲下氣，真是氣死人！因此，國內(nèi)有些大公司，像臺塑，如果對方要求通過公證行的話，他們就寧可不接這個訂單?！爸袞|地區(qū)的貿(mào)易方式是向英國人學的，這些阿拉伯人，從小就被訓練不信任人?！斑@個標，我也從永備（UCC）那兒聽說了。電子部經(jīng)理陳偉提到：“昨天，在迪斯角與永備公司的經(jīng)理們一起吃飯。三、中美貿(mào)易公司——貪求業(yè)務急劇擴充的教訓□擴張業(yè)務的背景與緣由在臺北市中山北路的“六條通”，一個大廈的8 樓，有約