【正文】 ，國(guó)家收款機(jī)公司（NCR）在離丹迪城中心5 英里左右的地方建了一家工廠，占地270000 平方英尺，工廠 在倫敦的辦事處招聘了30 名雇員。NCR 公司在戰(zhàn)后強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)氣候中逐漸繁榮，丹迪也漸漸昌盛。70 年代，新的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在NCR 和丹迪引起了令人痛苦的變革。S. 安德森（William S. Anderson）和1976 年上臺(tái)的查爾斯。雇員由頂峰時(shí)期的6500 人驟減到10 年后的1000 人，員工士氣隨之大減，這自然影響到產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量。ATM 是一個(gè)相當(dāng)新的行業(yè)，由一個(gè)叫做鄧科特爾（Docute1）的剛剛起家的小型美國(guó)公司首創(chuàng)。伯德（BillBird）、達(dá)雷爾哈納維 （Kurt Hanaway）、弗雷德洛里齊 （Chalie Loarridge）、艾倫喬后，戴鮑爾德（Diebold）公司大量地出售性能更可靠的系列產(chǎn)品，奪走了鄧科特爾公司的市場(chǎng)，成為金融機(jī)構(gòu)的供貨商。在代頓設(shè)計(jì)的第一代NCR 產(chǎn)品770 機(jī)的基礎(chǔ)上，丹迪創(chuàng)造了第二代產(chǎn)品1780 機(jī)，主要著眼于替代巴克萊銀行和其他英國(guó)銀行擁有的查布產(chǎn)品，因而1780 設(shè)計(jì)得和查布產(chǎn)品大小一樣，以便能適合同樣的墻壁位置。ATM 所出現(xiàn)的問(wèn)題與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造方法有關(guān)。這一最新消息傳到了俄亥俄的代頓總部，越來(lái)越多的人主張永遠(yuǎn)關(guān)閉丹迪工廠。昆斯費(fèi)里是愛(ài)丁堡北面一個(gè)小鎮(zhèn)，離丹迫不遠(yuǎn)。在一次橫跨大西洋的電話談話中，NCR 行政副總裁比爾亞當(dāng)森接受了邀請(qǐng)，也僅此而已。亞當(dāng)森同意了，這次他終于上鉤了。盡管亞當(dāng)森曾先后管理過(guò)技術(shù)部門(mén)和制造部門(mén)，但還不曾兩者兼顧，或者說(shuō)他還不曾承擔(dān)過(guò)負(fù)責(zé)利潤(rùn)的工作。他還發(fā)現(xiàn)管理群體壓根不認(rèn)為工廠的問(wèn)題是他們的過(guò)錯(cuò)，例如，他們竟然相信他們的質(zhì)量和成本具有競(jìng)爭(zhēng)力，工廠在ATM 方面遇到了嚴(yán)重危機(jī)，顧客拒絕收貨，生產(chǎn)線已停止生產(chǎn)，但進(jìn)的部件卻越堆越多。到公司后的頭幾個(gè)月，亞當(dāng)森的很多時(shí)間都是在路途中度過(guò)的，他與巴克萊銀行公司的人會(huì)談，察看性能欠佳的機(jī)器。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間工作后，亞當(dāng)森和他的管理班子很快設(shè)計(jì)出一個(gè)修好顧客機(jī)器的行動(dòng)方案，并馬上付諸實(shí)施。生產(chǎn)恢復(fù)了。他的請(qǐng)求直截了當(dāng)，“我們遇到了確實(shí)很難解決的危機(jī)，但這不是不能解決的。他開(kāi)始召集他的62 個(gè)經(jīng)理每月召開(kāi)正式會(huì)議，督促他們與其手下每周召開(kāi)碰頭會(huì)。情況很快有了好轉(zhuǎn)，而且效果愈來(lái)愈明顯。起初的危機(jī)剛過(guò)，他便將更多的時(shí)間用來(lái)強(qiáng)調(diào)這一簡(jiǎn)單的主題。除討論1780 危機(jī)之外，他還開(kāi)始擴(kuò)大與顧客在其他方面的接觸，甚至與潛在顧客進(jìn)行接觸。在此基礎(chǔ)上，他于1980 年末開(kāi)始明白地表達(dá)出他的夢(mèng)想。如我們能闖過(guò)目前的難關(guān)，相信我們能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，也才會(huì)力我們提供真正的就業(yè)保障。1980 年，工廠與工會(huì)在未進(jìn)行罷工的情況下，重新談判了工會(huì)合同。亞當(dāng)森對(duì)兩組人都強(qiáng)調(diào)說(shuō)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵在于“了解市場(chǎng)”，他們都心須去走訪顧客和潛在顧客，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。芒羅（Gorge Munroe），一個(gè)他在ITTI作時(shí)就了解并敬重的“富于想象的人”。他們很配合他的領(lǐng)導(dǎo)，在現(xiàn)在“更好”方案的實(shí)施和整個(gè)工廠的管理過(guò)程中也很稱職。亞當(dāng)森從中得到的教訓(xùn)是：如果工廠要長(zhǎng)期繁榮，就需要有重心和控制制度。1981 年底，他們多方訪問(wèn)顧客，進(jìn)一步豐富了討論內(nèi)容，對(duì)未來(lái)的發(fā)展有了更為清晰的認(rèn)識(shí)。頑固的玩世不恭者嘲笑亞當(dāng)森提出的遠(yuǎn)景目標(biāo)，認(rèn)為丹迪絕不可能成為世界領(lǐng)袖。與1980 年虧損25 萬(wàn)美元相比，工廠已開(kāi)始贏利。通過(guò)顧客走訪方案，亞當(dāng)森他們確定了三大市場(chǎng)需求。第三種是用戶總花費(fèi)（不一定是購(gòu)買(mǎi)價(jià)格）最少的產(chǎn)品。而致力于研制新一代產(chǎn)品中的第一種產(chǎn)品——5070 的設(shè)計(jì)小組則得出結(jié)論：雖然按規(guī)定軟件開(kāi)發(fā)由代頓負(fù)責(zé)，他們可以為這種機(jī)器設(shè)計(jì)出性能更可靠的新軟件系統(tǒng)。他們還相信他們的設(shè)計(jì)工程師經(jīng)驗(yàn)更豐富、更有能力進(jìn)行實(shí)際設(shè)計(jì)工作?！庇袝r(shí)，他直接向他認(rèn)為具有領(lǐng)導(dǎo)才能的法人總經(jīng)理查爾斯他第一次在妙點(diǎn)子會(huì)上向他的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師們宣布此點(diǎn)時(shí)，他們確實(shí)對(duì)他大加嘲笑，列舉了幾十條理由證明這一目標(biāo)根本不現(xiàn)實(shí)。六個(gè)月后，經(jīng)過(guò)召開(kāi)多次會(huì)議，展開(kāi)大量的工作，產(chǎn)品設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人奈杰爾5080 機(jī)一炮打響，受到極大鼓舞的丹迪員工更是干勁十足地研制銀行使用的全功能AMT 機(jī)—5070，它是新一代產(chǎn)品中的第一種。第五屆ATM 交易會(huì)在芝加哥舉行，有近2500 名銀行家到會(huì)。沒(méi)用工具，也沒(méi)人幫忙，她開(kāi)始拆開(kāi)機(jī)器，把部件放在一旁的桌子上，然后將機(jī)器重新裝好，整個(gè)過(guò)程不到15分鐘。亞當(dāng)森和他的管理班子相信他們是在沿著正確的軌跡前進(jìn)，并在1984年全年進(jìn)一步開(kāi)展早已實(shí)行的創(chuàng)新方案。典型的顧客參觀活動(dòng)包括與亞當(dāng)森會(huì)面，相互做自我介紹，然后由系統(tǒng)項(xiàng)目管理經(jīng)理托德1984 年中期，一群群潛在顧客參觀工廠。7 月，霍尼韋爾公司退出ATM 機(jī)生產(chǎn)，很快另一家歐洲公司達(dá)特薩布（Datasaab）也隨之退出。7 月，丹迪工會(huì)同意簽定三年的合同，這在英國(guó)勞資關(guān)系的歷史上，僅為第二次簽定如此的多年合同。默多克與每個(gè)工人談話，清楚他講明簽定協(xié)定的利弊，并告訴他們他確實(shí)相信應(yīng)當(dāng)如此。到12 月，收到的定單是1980 年的兩倍，工廠獲得極大贏利。喬治7 月出臺(tái)了作為銷售/市場(chǎng)工具而開(kāi)發(fā)的對(duì)話視頻終端設(shè)備5572，這是即將開(kāi)發(fā)的超越ATM 機(jī)系列產(chǎn)品中的第一種。1987 年上半年的市場(chǎng)占有率繼續(xù)增長(zhǎng)?？死藫?dān)心丹迪的發(fā)展勢(shì)頭有所減弱。1988 年，丹迪管理者們與工會(huì)簽定了第二個(gè)三年合同——英國(guó)歷史上的第一個(gè)相互支持的多年工資協(xié)議。他們與IBM 公平競(jìng)爭(zhēng)，并打敗了對(duì)方。創(chuàng)造這一領(lǐng)導(dǎo)的詳實(shí)細(xì)節(jié)，其采取的形式，所帶來(lái)的影響，是這一簡(jiǎn)單故事所特有的。丹迪的情況與大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)案例相同，將遠(yuǎn)景方向告知有關(guān)各方，讓他們理解且朝此方向奮斗——此過(guò)程比接受管理方面訓(xùn)練的讀者通常想象得更為復(fù)雜。確實(shí)，如無(wú)合理的計(jì)劃、職責(zé)分明的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及良好的控制，丹迪的運(yùn)轉(zhuǎn)可能熬不過(guò)1980 年；NCR 公司法人總經(jīng)理告訴亞當(dāng)森，如工廠狀況“得不到控制”，6 個(gè)月之后他將關(guān)閉工廠，亞當(dāng)森起初所做的很多努力就是管理。但有跡象明顯表明，情況更為復(fù)雜。人們得出理由通常非常簡(jiǎn)單，最普通的結(jié)論是基因遺傳。然而最明顯的是丹迪案例講明了有效領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)代復(fù)雜企業(yè)中最通常的功能：朝某一有用的方向引起變革，經(jīng)常是劇烈變革。雇員們有了就業(yè)保障，獲得更多提升機(jī)會(huì)，工作干得好，自信心大為增強(qiáng)；顧客得到了更符合需要的系列產(chǎn)品；供應(yīng)商生意擴(kuò)大；代頓公司凈收益劇增，令他們頭痛的事大為減少；甚至母公司的股東們也從丹迪的贏利中獲得了更好的股票價(jià)格。更重要的是今天的經(jīng)理們亦應(yīng)懂得這一點(diǎn)。要了解經(jīng)營(yíng)方向的擬定過(guò)程，必須弄清哪些不屬此范疇。制定計(jì)劃的思路從預(yù)期的目標(biāo)著手，再沿時(shí)間順序倒推，推斷出達(dá)到目的所需做的事。推斷四：要為4。推斷二：要在4 月24 日發(fā)貨，就需在4 月的前三周內(nèi)完成貨物的最后組裝。計(jì)劃屬于管理過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)演繹過(guò)程，首要目的是維護(hù)秩序，而不是引起變革，這與領(lǐng)導(dǎo)行為中企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的擬定大相徑庭。第二篇 領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程第三章 確定經(jīng)營(yíng)方向領(lǐng)導(dǎo)行為引起變革，此乃其首要職能。確實(shí)，引起重大變革，朝更好的前景目標(biāo)發(fā)展，這點(diǎn)過(guò)去是，現(xiàn)在仍然也是領(lǐng)導(dǎo)行為致力的中心。故事中涉及的幾乎所有人，從車間工人到代頓管理者到巴克萊銀行的顧客，都承認(rèn)全面變革使企業(yè)朝更好的方向發(fā)展，這一點(diǎn)勿容汽疑。雖然我們不敢非?？隙ㄊ鞘裁丛炀土藖啴?dāng)森之流，但深入的研究（第八到第十章）表明，這顯然是遺傳、早期生活經(jīng)歷、重要工作生涯以及他們當(dāng)時(shí)所處的企業(yè)文化的綜合產(chǎn)物。更深入的研究（第六章、第七章）證實(shí)，在丹迪，在任何地方，實(shí)際上都存在著由某種機(jī)制聯(lián)系在一起的多重領(lǐng)導(dǎo)作用，這種機(jī)制是獨(dú)特的，與其服務(wù)的職能相符，它與適應(yīng)管理作用的機(jī)制是兩碼事。領(lǐng)導(dǎo)的基本結(jié)構(gòu)——人們所起的作用以及作用的相互關(guān)系——也不同尋常，尤其與其他企業(yè)組織相比。在丹迪，與幾乎所有類似情況一樣，稱職② 為配合本書(shū)研究所做的12 個(gè)案例調(diào)查都包含有這些主題。這些主題所體現(xiàn)的模式首先與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程有關(guān)（第三章和第五章）。他們最初的力量來(lái)源，僅僅是NCR 在金融機(jī)構(gòu)中，總的來(lái)說(shuō)享有良好信譽(yù)，盡管這信譽(yù)曾受到丹迪的第一批ATM 產(chǎn)品的極大影響。那年吉姆對(duì)此，像以前一樣，有人嘲笑，有人搖頭，但越來(lái)越多的證據(jù)顯示，只要有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，丹迪人能取得了不起的成績(jī)。亞當(dāng)森重返的正式理由是他妻子不愿遠(yuǎn)離朋友家人喬居美國(guó)。這年的洛杉磯ATM 交易會(huì)上，NCR 終于能向世人展示ATM 設(shè)備的系列產(chǎn)品，成為大家公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。1986 年是新產(chǎn)品問(wèn)世最多的一年。亞當(dāng)森的成功在代頓也頗為矚目。投票統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，80%的工人投了贊成票。工廠中加入工會(huì)的工人占總?cè)藬?shù)的75％，分屬于二三十個(gè)工會(huì)團(tuán)體。5 月，鄧科特爾和波拉夫斯（Burroughs）兩家公司退出ATM 機(jī)生產(chǎn)的消息傳到丹迪。5 月，丹迪推出了5081，一種全功能的壁鑲式ATM 機(jī)。亨德森（NeiIHenderson）討論質(zhì)量問(wèn)題，再到展示目前產(chǎn)品的未來(lái)分部看看，最后參觀工廠。他們?cè)诘さ系纳a(chǎn)區(qū)設(shè)立了一個(gè)自選產(chǎn)品中心，稱之為“未來(lái)分部”，向來(lái)訪顧客展示ATM 產(chǎn)品。這顯然給大多數(shù)顧客留下了深刻印象。第一天一大早，丹迪人即進(jìn)行了第一次演示，整個(gè)交易會(huì)中共進(jìn)行了38 次同樣的演示。亞當(dāng)森為產(chǎn)品的完工設(shè)定了雄心勃勃的最后期限—1983 年11 月——以便能在同年12 月參加由美國(guó)銀行聯(lián)合會(huì)主辦的ATM 交易會(huì)。替代1780 機(jī)的過(guò)渡產(chǎn)品5080 的研制工作于1982 年10 月完成，此產(chǎn)品較之1780 機(jī)有三點(diǎn)改進(jìn)：配有兩個(gè)更好的打印機(jī)和一個(gè)新型分鈔機(jī)。相反，以后幾年中，每當(dāng)類似的場(chǎng)面一再重復(fù)，他總要他們找出至少一種理由說(shuō)明這一目標(biāo)是可能的。要讓他自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組滿足他的要求也不容易，至少起初是如此。亞當(dāng)森用不同的方法處理這些爭(zhēng)端。代頓人覺(jué)得他們能對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)做出更佳判斷。因而他們要做的事情之一，就是要清楚地認(rèn)識(shí)到每一種設(shè)計(jì)的突破方向，并消除不必要的官僚主義障礙。第一大需求是性能高度可靠的機(jī)器，即盡量少出故障的產(chǎn)品。人們更清楚地意識(shí)到了未來(lái)產(chǎn)品的生產(chǎn)方向——工廠到處能聽(tīng)見(jiàn)質(zhì)量和可靠性一類的詞。顯而易見(jiàn)，到1981 年12 月丹迪已越過(guò)了“變好”階段。他們的經(jīng)營(yíng)方向是集中力量發(fā)展ATM 機(jī)，力爭(zhēng)處于世界領(lǐng)先地位。1981 年3 月8 日，亞當(dāng)森坐在辦公室里，列出有關(guān)ATM 經(jīng)營(yíng)的18 個(gè)問(wèn)題，需要他和他的管理班子給出明確的答案。經(jīng)濟(jì)災(zāi)難與其微型電腦產(chǎn)品有關(guān)，是根據(jù)代頓傳遞來(lái)的預(yù)測(cè)信息而生產(chǎn)的輔助產(chǎn)品。默多克（Alai、N4urdocH 恃代他的人事經(jīng)理。1981 年2 月，天災(zāi)人禍不斷——先是出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)災(zāi)難，后是亞當(dāng)森的一個(gè)直接助手——采購(gòu)經(jīng)理瘁死。1981 年1 月，他將廠里的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師組織起來(lái)——其中的大部分人是從1780 機(jī)的修理現(xiàn)場(chǎng)撤回的——并將他們分成兩組。關(guān)鍵是：好好干，爭(zhēng)分奪秒地將我們的想法變成真正的產(chǎn)品。演講的中心內(nèi)容是：“我們將要生產(chǎn)出來(lái)的設(shè)備無(wú)疑有著廣闊的市場(chǎng)。1980 年下半年，亞當(dāng)森為這一目的，做了近10 次外出。他要求他的管理班子察看工廠的所有產(chǎn)品和生產(chǎn)情況，而不僅限于ATM。從第一天起，亞當(dāng)森便向他的雇員們強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量”。他幾乎每天都非正式地約見(jiàn)一小群人，解釋問(wèn)題的所在，以及正在采取的解決措施。我需要你們的幫助，要么和我一起干，要么拉倒。三個(gè)多月來(lái)，亞當(dāng)森幾乎將全部時(shí)間投到了解決1780 危機(jī)上：使現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)出更好的機(jī)器，以便在主要顧客心目中重新樹(shù)立信譽(yù)。他們還制定計(jì)劃，以期最終恢復(fù)生產(chǎn)新設(shè)計(jì)的1780 機(jī)。同時(shí)，他幾乎每天與代頓的NCR 公司通話，總結(jié)匯報(bào)發(fā)生的情況，并每周提交書(shū)面報(bào)告。亞當(dāng)森立即停止買(mǎi)進(jìn)1780 機(jī)的生產(chǎn)材料，派產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師到顧客公司找出產(chǎn)品故障的確切原因。1980 年4 月1 日，亞當(dāng)森開(kāi)始到丹迪工作。在他眼中，丹迪是一座很有潛力的“金礦”。克拉克（DarreII C1arU 打來(lái)電話，邀請(qǐng)他到丹迪看看工廠，再到代頓與NCR總裁威廉亞當(dāng)森聽(tīng)了，說(shuō)他對(duì)此不感興趣。1963 到1973 年，他在霍尼韋爾公司的計(jì)算機(jī)部門(mén)工作，1973 到1979 年，在ITT 公司于過(guò)多種工作，包括在格拉斯哥經(jīng)管一家電話交換設(shè)備公司。亞當(dāng)森（Jim Adamson）上臺(tái)了。為了向NCR 公司表明這一立場(chǎng)，巴克萊銀行向ATM 的行業(yè)巨頭1BM 公司訂購(gòu)了200 臺(tái)出納機(jī)。一時(shí)間，丹迪的前景似乎甚為光明。在英國(guó)，一家叫做查布（Chubb）的證券公司位居市場(chǎng)首位。托奇（John Tocb）以及奈杰爾 帕塔洛（BillPatullo）、M凱利 （Ken Kelley）、格蘭特康納（Ed Connal）、羅伯特5 年之① 本章資料出自NCR 公司文獻(xiàn)以及對(duì)下列人士的 采訪：吉姆1977 年底，NRC 總部為了穩(wěn)定就業(yè)水平，激勵(lì)士氣，使丹迪能繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，也為了利用市場(chǎng)機(jī)遇，決定為丹迪工廠提供機(jī)會(huì)，經(jīng)營(yíng)自動(dòng)出納機(jī)（ATM）業(yè)務(wù)。這是NCR 公司歷史上最痛苦難熬的一段時(shí)期。技術(shù)革新之后，涌現(xiàn)出了實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)新對(duì)手，向NCR 公司的傳統(tǒng)市場(chǎng)地位挑戰(zhàn)，加之世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度變緩，使整個(gè)局勢(shì)更糟。1969 年，丹迪的附屬生產(chǎn)廠家增到九家。帕特森（John Pat1ersokn）創(chuàng)建公司以來(lái)設(shè)立的其他工廠一樣，丹迪工廠也采用相對(duì)勞動(dòng)密集型生產(chǎn)方式生產(chǎn)收款機(jī)、加法機(jī)、機(jī)械會(huì)計(jì)計(jì)算設(shè)備等產(chǎn)品。丹迪坐落在泰河河畔，愛(ài)丁堡北45 英里，是一個(gè)有160000 人口的城市，其歷史可以追溯到羅馬帝國(guó)時(shí)期。但要超越這種有誘惑力但很危險(xiǎn)的觀念，就應(yīng)對(duì)復(fù)雜企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)含義、形象以及來(lái)源有一個(gè)更為清晰的認(rèn)識(shí)。但他所確定的遠(yuǎn)景目標(biāo)具有缺陷，