【正文】 目標(biāo)，以免口徑不一；其次，應(yīng)該考慮各職位工作的業(yè)務(wù)難度和歷史趨勢，以公正地確定各職位合適的目標(biāo)值。 在召開管理會議前，各部門準(zhǔn)備關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯報(bào)表；根據(jù)指標(biāo)的反饋結(jié)果，對上期間指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨后確定本期間工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)、行動方案和需要重點(diǎn)輔導(dǎo)的部門和人員。年終，企業(yè)高層管理人員、人力資源部可以十分準(zhǔn)確、便捷地依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況對各職位人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，這也是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理體系的一個(gè)重要優(yōu)點(diǎn)。 在不確定和總是變革的時(shí)代或者說在任何情況下，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的溝通是關(guān)鍵性的。Pet包括公司擁有者和主席在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員參加每個(gè)會議。 1985年，Lams的人力資源部門進(jìn)行了首次雇員態(tài)度調(diào)查。雇員正告訴公司當(dāng)公司成長時(shí)，他們感覺自己象是個(gè)外人。管理者相信即使他們是股東，Lams是個(gè)私人公司，他們也有必要向雇員報(bào)告信息。高級經(jīng)理前往每個(gè)地區(qū)，分享公司狀況和其他相關(guān)信息（未來計(jì)劃，產(chǎn)品，戰(zhàn)略等等）。首先，這個(gè)論壇允許當(dāng)所有雇員接收到公司實(shí)時(shí)信息時(shí)，成為活躍的股東。即使每季度的全體員工會議似乎是背離組織速度和組織生產(chǎn)，但是實(shí)際上它對于兩方面都有提高。信任要素是每個(gè)人的成長要素。和全體公司成員分享重要的公司信息和組織績效成果顯示了領(lǐng)導(dǎo)者的真誠方面。愈來愈多的積極績效在組織中開始出現(xiàn)。信心和信任在領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間不斷地被建立，因?yàn)樗麄儽舜诵湃螌Ψ?，擁有機(jī)會與對方交談。決定在哪里進(jìn)行和何時(shí)進(jìn)行是要認(rèn)真考慮的。人力資源部門編排日程，機(jī)制和發(fā)通知。 主席或者高級副主席中的一個(gè)報(bào)告公司績效。這顯示出領(lǐng)導(dǎo)者可以被信任并回應(yīng)雇員－他們關(guān)心而且尊重雇員。它幫助每個(gè)人理解為什么確定行為被采取。更重要的是，它解釋了我們?yōu)槭裁匆鑫覀冋谧龅氖虑?。它使得人們關(guān)注并朝著共同目標(biāo)邁進(jìn)。Lams的管理者有大量機(jī)會展示勇氣，激情，正直和心領(lǐng)神會。但是決不能忘記面對面接觸的力量和高層管理站在那里回答問題的重要性。 目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)： 一、將績效評價(jià)等同于績效管理。 其實(shí)，績效評價(jià)計(jì)劃只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價(jià)上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。 我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時(shí)間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的工作考評，認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。 沒錯(cuò)，人力資源部對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。 三、過于追求完美。 其實(shí)，做好了績效計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個(gè)問題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問題。 無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，沒人愿意用。因此，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬萬不可省略。 美國人的調(diào)查研究 美國勞工部的專家用幾年時(shí)間研究了40家全球500強(qiáng)美國企業(yè)，提煉出８大項(xiàng)、55單項(xiàng)組織獲得高績效的因素。企業(yè)在培訓(xùn)和開發(fā)員工方面的投入將會形成很高的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是競爭對手難以仿效和復(fù)制的。組織內(nèi)部對信息的分享程度。組織內(nèi)部員工加大對管理決策的參與程度。近來組織在管理結(jié)果上較多地選擇扁平式，以此來減少管理的層級和環(huán)節(jié)；組織的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)在變革中擔(dān)當(dāng)了越來越重要的角色，組織的變革也更多地依賴于團(tuán)隊(duì)的合力，并因此形成“一加一大于二”的結(jié)果。員工或員工代表成為組織的合作者，如參股制和期權(quán)承諾，并共同參與組織的管理決策，對組織諸如新技術(shù)的引進(jìn)、應(yīng)用、質(zhì)量、安全等問題進(jìn)行負(fù)責(zé)或監(jiān)督。對個(gè)人業(yè)績的評估，應(yīng)該來自于對個(gè)人和所在的團(tuán)隊(duì)兩個(gè)方面而不僅僅是單方面。在與組織的雇傭計(jì)劃相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略、政策中，有完善的確保減低，或避免離職的具體措施，如果員工失業(yè)，則組織能夠在較短時(shí)期內(nèi)幫助員工找到新的工作。為員工提供彈性工作時(shí)間、照護(hù)孩子的時(shí)間及病人護(hù)理的時(shí)間?？冃Х答佊?jì)劃自90年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括所有財(cái)富500強(qiáng)中的著名企業(yè)，如美國電報(bào)電話公司、通用電氣公司、IBM公司、殼牌石油公司等等。本文擬就360176。當(dāng)然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。20世紀(jì)80年代以來，國際上的許多企業(yè)為了適應(yīng)全球化競爭的需要，都不得不拋棄老的產(chǎn)品和服務(wù)并源源不斷地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足消費(fèi)者不斷變化的需求?？冃Х答佊?jì)劃本身恰恰既是一個(gè)相關(guān)群體共同參與的過程，同時(shí)也是一個(gè)幫助管理人員開發(fā)技能的過程。其次，360176。而這最終會導(dǎo)致信任水平的提高以及加強(qiáng)管理者和他們身邊的人所進(jìn)行的溝通，減少員工的抱怨和不滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神?？冃Х答佭@種新的績效改善工具對于企業(yè)管理過程所能夠發(fā)生的作用。因此，有效發(fā)揮360176。許多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為360176。一些研究表明，當(dāng)績效等級完全被用于評價(jià)目的而不是開發(fā)目的的時(shí)候，有些評價(jià)者會故意改變他們的評價(jià)等級。績效反饋計(jì)劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實(shí)施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面。這就是為什么有些企業(yè)盡管采取了非常復(fù)雜因而執(zhí)行成本很高的360176。結(jié)果造成獲得了績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下，不得不自己去處理個(gè)人所獲得的績效反饋結(jié)果，從而導(dǎo)致在該過程結(jié)束之后并沒有制訂出績效改善目標(biāo)和行動方案?？冃Х答佊?jì)劃的時(shí)候?qū)⑵洚?dāng)作管理層的一種單方面措施來推行，沒有通過溝通或者培訓(xùn)告知組織成員這種績效反饋過程的宗旨和用意，以及它與組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，結(jié)果造成管理人員和普通員工對于這種管理方式的誤解?？冃Х答佊?jì)劃的建議 1．正確理解360176。但是，360176。反饋運(yùn)用到績效評價(jià)過程之中的時(shí)候必須小心謹(jǐn)慎?？冃Х答亴τ诒酒髽I(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡單地假設(shè)在其他企業(yè)取得成功的360176?？冃Х答佊?jì)劃不僅不能取得應(yīng)有的效果，反而有可能會對企業(yè)現(xiàn)有的組織文化產(chǎn)生沖擊，而這一點(diǎn)有時(shí)是企業(yè)所不愿意看到的?？冃Х答佊?jì)劃的有效性需要有許多具體的條件和操作規(guī)范來保證，如果在執(zhí)行過程中不能仔細(xì)、周到地安排好每一個(gè)環(huán)節(jié)的操作細(xì)節(jié)，那么最終的結(jié)果很可能是會差強(qiáng)人意的。比如員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等等。即使是在360176。4．選取正確的衡量指標(biāo)。 企業(yè)在采用360176?？冃Х答伒膶?shí)施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個(gè)問題，一是清醒地意識到本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解360176。而事實(shí)上，這種新的績效改善工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，因?yàn)樗鼘ζ髽I(yè)的文化、價(jià)值觀、管理理念等有著相應(yīng)的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內(nèi)部的上下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等?？冃Х答伵c本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等結(jié)合起來，而不是僅僅因其流行就去模仿?？冃Х答佊?jì)劃設(shè)計(jì)成評價(jià)性質(zhì)的，而不考慮在將這種新反饋過程融人績效評價(jià)過程之中時(shí)需要具備的其他條件，尤其是忽視強(qiáng)化它的開發(fā)作用，那么這種計(jì)劃本身固有的一些潛在收益就有可能會喪失。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將360176。結(jié)果導(dǎo)致操作過程中產(chǎn)生信息失真問題或者整個(gè)計(jì)劃流于形式?？冃Х答佊?jì)劃對于企業(yè)績效改善最有價(jià)值的部分就在有意無意之間被拋棄了，其實(shí)際執(zhí)行效果也就可想而知了。3．許多企業(yè)在采用360176。 績效反饋計(jì)劃對傳統(tǒng)的垂直型績效評價(jià)體系的改變在程度上可以是各種各樣的，既可以是稍微有些變化，也可以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關(guān)于管理人員、專業(yè)技術(shù)人員甚至從事團(tuán)隊(duì)工作的一般員工的行為信息的非常復(fù)雜的信息反饋系統(tǒng)。如在自下而上提供績效反饋信息的情況下，上下級之間可能會在暗地里或者是明面上做交易，上級可能會給下級一個(gè)較高的評價(jià)，以換取下級對自己的較好評價(jià)。所以在實(shí)踐中只是簡單地把通過360176。1．簡單地將360176。事實(shí)上，企業(yè)在以下幾個(gè)方面的失誤是造成該計(jì)劃在執(zhí)行過程中失效的最主要原因： 績效反饋計(jì)劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項(xiàng)針對600家企業(yè)的360176。然而，許多企業(yè)在力圖獲取360176?？冃Х答佊?jì)劃時(shí)常見的誤區(qū) 如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的360176。而在把來自他人的匿名反饋與管理者個(gè)人的自我評價(jià)放到一起來對比的時(shí)候，管理者可能就會形成一個(gè)關(guān)于其本人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的更為現(xiàn)實(shí)的全面圖景。這種風(fēng)險(xiǎn)越來越高的經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)的變化對企業(yè)提出兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)，一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質(zhì)，更為全面地開發(fā)自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵(lì)普通員工(有時(shí)甚至包括外部客戶和供應(yīng)商)對管理過程的積極參與。360176。 所謂360176。績效反饋計(jì)劃興起的背景 績效反饋計(jì)劃的概念也很快傳人中國并且在一些較為先進(jìn)的企業(yè)中開始試行。運(yùn)用360176。組織為員工所提供的工作支持。7 與員工績效和受到訓(xùn)練相關(guān)的薪酬體系的合理性。5 4 組織內(nèi)部的信息無論向上或者向下都是順暢的，內(nèi)部溝通機(jī)制完善。另外，培訓(xùn)的有效性、可量化性及工作的輪換、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練等手段，都是保持連續(xù)學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵要素。1影響因素的八大項(xiàng)為： 中國企業(yè)欲登世界經(jīng)濟(jì)大舞臺，與國際接軌，積極開拓市場固然重要，但苦練內(nèi)功，不斷提高自身的管理素質(zhì)尤為關(guān)鍵。所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計(jì)劃和績效溝通。 四、認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事。 所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個(gè)始終，直到績效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手，因?yàn)檫€有績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。二、角色分配上的錯(cuò)誤。 所以，他們在尋找績效評價(jià)工作和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價(jià)形式。這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。 績效管理的誤區(qū)目前,越來越多的企業(yè)開始實(shí)施績效管理,或請咨詢公司,或自己動手,基本上都有了績效管理的概念,但似乎許多的企業(yè)都遇到了一個(gè)同樣的問題,就是績效管理的方案遲遲推行不下去,結(jié)果企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力,卻做了一堆的無用功,員工害怕,經(jīng)理反感,人力資源管理部門傷透了腦筋。創(chuàng)造性需要朝著雙邊溝通成為現(xiàn)實(shí)的方向發(fā)展。使地區(qū)，分支或者部門領(lǐng)導(dǎo)站在他們領(lǐng)導(dǎo)的員工面前，使他們提供目前績效情況并回答問題發(fā)展他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。它提供了合作精神。它幫助建立了每個(gè)人工作的重要性。它該去做什么，公司朝那里走？如何到達(dá)哪里提供了答案。安排表的最后，所有各地和總部辦公室的領(lǐng)導(dǎo)者站在與會者前面回答問題。關(guān)于總部辦公部門的特點(diǎn)報(bào)告，例如：營銷（新產(chǎn)品），研發(fā)，銷售，財(cái)務(wù)，人力資源（新或者提升的益處），公共關(guān)系. 歡迎所有新雇員參加最后一個(gè)季度會面而且承認(rèn)這季度內(nèi)的個(gè)人晉升。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的日程包括以下方面： 一周最好的時(shí)間是星期二，星期三或者星期五。因?yàn)槊總€(gè)季度，主要的變化，任務(wù)導(dǎo)向和溝通問題可以迅速的糾正，然后帶回到工作。這是雙行道。結(jié)果，所有的成員現(xiàn)在覺得他們自己公開地為他們所說的事情負(fù)責(zé)任。這為整個(gè)會議定下了一個(gè)基調(diào)，鼓勵(lì)員工信任和參與。會面以完全公開，接受批評，尋求回應(yīng)，非威脅氣氛和對于問題的誠實(shí)回答事先不作手腳為特征。在主題發(fā)言結(jié)束后，這個(gè)論壇允許參與員工和高級經(jīng)理之間開展公開對話。和所有參加會議的員工坐下來進(jìn)行會談。他們最后解決辦法是進(jìn)行信息共享“季度會面”，就好像員工實(shí)際上是股東。這喚醒和公司擁有者和領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)楣菊軐W(xué)是圍繞文化，顧客，產(chǎn)品和人（CCPC）建立起來的。但是調(diào)查中有一個(gè)敘述，引起了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的注意。1985年Lams在三個(gè)主要領(lǐng)域銷售額是5千萬美元而且有200名雇員。Company每個(gè)季度和他的十一個(gè)全世界范圍的主要部門的員工進(jìn)行溝通會面。以下是一個(gè)例子，公司中的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者如何與其他公司領(lǐng)導(dǎo)一起工作，提供戰(zhàn)略性的雙向溝通促使績效在數(shù)量和質(zhì)量上的提高。 從而大大減少了人員間的猜疑和矛盾。會后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤，及時(shí)解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。 比如“工作熱情”是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而“工作細(xì)致”可能更適合財(cái)務(wù)人員。 “重要任務(wù)”是指在考評期內(nèi)被考評的關(guān)鍵工作，往往列舉1 一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考核。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已占據(jù)了員工80%考核內(nèi)容實(shí)際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。業(yè)績金安塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標(biāo)并選擇那些能夠把團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)緊