【正文】 徑不一；其次，應該考慮各職位工作的業(yè)務難度和歷史趨勢，以公正地確定各職位合適的目標值。 在召開管理會議前，各部門準備關鍵業(yè)績指標匯報表；根據(jù)指標的反饋結果，對上期間指標完成情況進行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨后確定本期間工作重點、工作目標、行動方案和需要重點輔導的部門和人員。年終，企業(yè)高層管理人員、人力資源部可以十分準確、便捷地依據(jù)關鍵業(yè)績指標完成情況對各職位人員進行考核和獎懲，這也是關鍵業(yè)績指標管理體系的一個重要優(yōu)點。 在不確定和總是變革的時代或者說在任何情況下，領導者和員工之間的溝通是關鍵性的。Pet包括公司擁有者和主席在內的領導團隊成員參加每個會議。 1985年，Lams的人力資源部門進行了首次雇員態(tài)度調查。雇員正告訴公司當公司成長時，他們感覺自己象是個外人。管理者相信即使他們是股東，Lams是個私人公司，他們也有必要向雇員報告信息。高級經理前往每個地區(qū)，分享公司狀況和其他相關信息（未來計劃，產品，戰(zhàn)略等等）。首先，這個論壇允許當所有雇員接收到公司實時信息時，成為活躍的股東。即使每季度的全體員工會議似乎是背離組織速度和組織生產，但是實際上它對于兩方面都有提高。信任要素是每個人的成長要素。和全體公司成員分享重要的公司信息和組織績效成果顯示了領導者的真誠方面。愈來愈多的積極績效在組織中開始出現(xiàn)。信心和信任在領導者和員工之間不斷地被建立，因為他們彼此信任對方，擁有機會與對方交談。決定在哪里進行和何時進行是要認真考慮的。人力資源部門編排日程，機制和發(fā)通知。 主席或者高級副主席中的一個報告公司績效。這顯示出領導者可以被信任并回應雇員－他們關心而且尊重雇員。它幫助每個人理解為什么確定行為被采取。更重要的是，它解釋了我們?yōu)槭裁匆鑫覀冋谧龅氖虑?。它使得人們關注并朝著共同目標邁進。Lams的管理者有大量機會展示勇氣，激情，正直和心領神會。但是決不能忘記面對面接觸的力量和高層管理站在那里回答問題的重要性。 目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)： 一、將績效評價等同于績效管理。 其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。 我想這也與我們有些管理者的觀念有關，觀念上始終轉變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。 沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。 三、過于追求完美。 其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。 無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經理和員工，結果肯定是沒人會用，沒人愿意用。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。 美國人的調查研究 美國勞工部的專家用幾年時間研究了40家全球500強美國企業(yè)，提煉出８大項、55單項組織獲得高績效的因素。企業(yè)在培訓和開發(fā)員工方面的投入將會形成很高的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是競爭對手難以仿效和復制的。組織內部對信息的分享程度。組織內部員工加大對管理決策的參與程度。近來組織在管理結果上較多地選擇扁平式，以此來減少管理的層級和環(huán)節(jié)；組織的內部團隊在變革中擔當了越來越重要的角色，組織的變革也更多地依賴于團隊的合力，并因此形成“一加一大于二”的結果。員工或員工代表成為組織的合作者，如參股制和期權承諾，并共同參與組織的管理決策，對組織諸如新技術的引進、應用、質量、安全等問題進行負責或監(jiān)督。對個人業(yè)績的評估，應該來自于對個人和所在的團隊兩個方面而不僅僅是單方面。在與組織的雇傭計劃相關聯(lián)的戰(zhàn)略、政策中，有完善的確保減低，或避免離職的具體措施，如果員工失業(yè)，則組織能夠在較短時期內幫助員工找到新的工作。為員工提供彈性工作時間、照護孩子的時間及病人護理的時間?？冃Х答佊媱澴?0年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括所有財富500強中的著名企業(yè)，如美國電報電話公司、通用電氣公司、IBM公司、殼牌石油公司等等。本文擬就360176。當然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。20世紀80年代以來，國際上的許多企業(yè)為了適應全球化競爭的需要，都不得不拋棄老的產品和服務并源源不斷地創(chuàng)造出新的產品和服務來滿足消費者不斷變化的需求?？冃Х答佊媱澅旧砬∏〖仁且粋€相關群體共同參與的過程，同時也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。其次，360176。而這最終會導致信任水平的提高以及加強管理者和他們身邊的人所進行的溝通，減少員工的抱怨和不滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團隊合作精神?？冃Х答佭@種新的績效改善工具對于企業(yè)管理過程所能夠發(fā)生的作用。因此，有效發(fā)揮360176。許多企業(yè)想當然地認為360176。一些研究表明，當績效等級完全被用于評價目的而不是開發(fā)目的的時候，有些評價者會故意改變他們的評價等級。績效反饋計劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面。這就是為什么有些企業(yè)盡管采取了非常復雜因而執(zhí)行成本很高的360176。結果造成獲得了績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓和指導的情況下，不得不自己去處理個人所獲得的績效反饋結果，從而導致在該過程結束之后并沒有制訂出績效改善目標和行動方案?？冃Х答佊媱澋臅r候將其當作管理層的一種單方面措施來推行，沒有通過溝通或者培訓告知組織成員這種績效反饋過程的宗旨和用意，以及它與組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及員工個人的職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，結果造成管理人員和普通員工對于這種管理方式的誤解。績效反饋計劃的建議 1．正確理解360176。但是，360176。反饋運用到績效評價過程之中的時候必須小心謹慎?？冃Х答亴τ诒酒髽I(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡單地假設在其他企業(yè)取得成功的360176?？冃Х答佊媱澆粌H不能取得應有的效果，反而有可能會對企業(yè)現(xiàn)有的組織文化產生沖擊，而這一點有時是企業(yè)所不愿意看到的。績效反饋計劃的有效性需要有許多具體的條件和操作規(guī)范來保證，如果在執(zhí)行過程中不能仔細、周到地安排好每一個環(huán)節(jié)的操作細節(jié)，那么最終的結果很可能是會差強人意的。比如員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等等。即使是在360176。4．選取正確的衡量指標。 企業(yè)在采用360176?？冃Х答伒膶嵤┨峁┝肆己玫耐寥?，企業(yè)還必須注意兩個問題，一是清醒地意識到本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解360176。而事實上，這種新的績效改善工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，因為它對企業(yè)的文化、價值觀、管理理念等有著相應的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內部的上下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關系等等?？冃Х答伵c本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等結合起來，而不是僅僅因其流行就去模仿?？冃Х答佊媱澰O計成評價性質的，而不考慮在將這種新反饋過程融人績效評價過程之中時需要具備的其他條件，尤其是忽視強化它的開發(fā)作用，那么這種計劃本身固有的一些潛在收益就有可能會喪失。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將360176。結果導致操作過程中產生信息失真問題或者整個計劃流于形式?？冃Х答佊媱潓τ谄髽I(yè)績效改善最有價值的部分就在有意無意之間被拋棄了，其實際執(zhí)行效果也就可想而知了。3．許多企業(yè)在采用360176。 績效反饋計劃對傳統(tǒng)的垂直型績效評價體系的改變在程度上可以是各種各樣的，既可以是稍微有些變化，也可以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關于管理人員、專業(yè)技術人員甚至從事團隊工作的一般員工的行為信息的非常復雜的信息反饋系統(tǒng)。如在自下而上提供績效反饋信息的情況下，上下級之間可能會在暗地里或者是明面上做交易，上級可能會給下級一個較高的評價，以換取下級對自己的較好評價。所以在實踐中只是簡單地把通過360176。1．簡單地將360176。事實上，企業(yè)在以下幾個方面的失誤是造成該計劃在執(zhí)行過程中失效的最主要原因： 績效反饋計劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項針對600家企業(yè)的360176。然而，許多企業(yè)在力圖獲取360176?？冃Х答佊媱潟r常見的誤區(qū) 如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的360176。而在把來自他人的匿名反饋與管理者個人的自我評價放到一起來對比的時候，管理者可能就會形成一個關于其本人的優(yōu)點和缺點的更為現(xiàn)實的全面圖景。這種風險越來越高的經營環(huán)境以及企業(yè)經營戰(zhàn)略的調整和組織結構的變化對企業(yè)提出兩個方面的挑戰(zhàn)，一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質，更為全面地開發(fā)自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵普通員工(有時甚至包括外部客戶和供應商)對管理過程的積極參與。360176。 所謂360176?？冃Х答佊媱澟d起的背景 績效反饋計劃的概念也很快傳人中國并且在一些較為先進的企業(yè)中開始試行。運用360176。組織為員工所提供的工作支持。7 與員工績效和受到訓練相關的薪酬體系的合理性。5 4 組織內部的信息無論向上或者向下都是順暢的，內部溝通機制完善。另外，培訓的有效性、可量化性及工作的輪換、團隊訓練等手段，都是保持連續(xù)學習型組織的關鍵要素。1影響因素的八大項為： 中國企業(yè)欲登世界經濟大舞臺，與國際接軌，積極開拓市場固然重要，但苦練內功，不斷提高自身的管理素質尤為關鍵。所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。 四、認為績效管理是經理對員工做某事。 所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應付，費力費神。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。二、角色分配上的錯誤。 所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。 績效管理的誤區(qū)目前,越來越多的企業(yè)開始實施績效管理,或請咨詢公司,或自己動手,基本上都有了績效管理的概念,但似乎許多的企業(yè)都遇到了一個同樣的問題,就是績效管理的方案遲遲推行不下去,結果企業(yè)花費了大量的時間和精力,卻做了一堆的無用功,員工害怕,經理反感,人力資源管理部門傷透了腦筋。創(chuàng)造性需要朝著雙邊溝通成為現(xiàn)實的方向發(fā)展。使地區(qū)，分支或者部門領導站在他們領導的員工面前，使他們提供目前績效情況并回答問題發(fā)展他們的領導能力。它提供了合作精神。它幫助建立了每個人工作的重要性。它該去做什么，公司朝那里走？如何到達哪里提供了答案。安排表的最后，所有各地和總部辦公室的領導者站在與會者前面回答問題。關于總部辦公部門的特點報告，例如：營銷（新產品），研發(fā)，銷售，財務，人力資源（新或者提升的益處），公共關系. 歡迎所有新雇員參加最后一個季度會面而且承認這季度內的個人晉升。一個標準的日程包括以下方面： 一周最好的時間是星期二，星期三或者星期五。因為每個季度，主要的變化，任務導向和溝通問題可以迅速的糾正，然后帶回到工作。這是雙行道。結果，所有的成員現(xiàn)在覺得他們自己公開地為他們所說的事情負責任。這為整個會議定下了一個基調，鼓勵員工信任和參與。會面以完全公開，接受批評，尋求回應，非威脅氣氛和對于問題的誠實回答事先不作手腳為特征。在主題發(fā)言結束后，這個論壇允許參與員工和高級經理之間開展公開對話。和所有參加會議的員工坐下來進行會談。他們最后解決辦法是進行信息共享“季度會面”，就好像員工實際上是股東。這喚醒和公司擁有者和領導者，因為公司哲學是圍繞文化，顧客，產品和人（CCPC）建立起來的。但是調查中有一個敘述，引起了領導團隊成員的注意。1985年Lams在三個主要領域銷售額是5千萬美元而且有200名雇員。Company每個季度和他的十一個全世界范圍的主要部門的員工進行溝通會面。以下是一個例子，公司中的人力資源領導者如何與其他公司領導一起工作，提供戰(zhàn)略性的雙向溝通促使績效在數(shù)量和質量上的提高。 從而大大減少了人員間的猜疑和矛盾。會后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標完成情況進行跟蹤，及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題，并總結經驗、教訓。 比如“工作熱情”是行政人員的一個重要指標，而“工作細致”可能更適合財務人員。 “重要任務”是指在考評期內被考評的關鍵工作，往往列舉1 一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考核。這些主要內容實際上已占據(jù)了員工80%考核內容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。業(yè)績金安塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標并選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯(lián)系起來的