【正文】 。除了供應鏈上的企業(yè)之外，交流的對象還應包括技術團體、咨詢公司和非政府組織等，他們可以從不同的角度為企業(yè)提供好的建議。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。培訓和技術支持是合作成功的重要保障。近年來隨著功能經濟思想的產生和生產者責任的延伸，供應商與其顧客之間的關系發(fā)生了改變：以前企業(yè)與其供應商之間以產品為中心的供求關系將逐漸被以服務為中心的供求關系所替代；以前供應商只關心向下游企業(yè)提供它們生產所需的原材料，而不管下游企業(yè)是否有能力用環(huán)保的方式去處置它們，現在上游供應商越來越關注其產品對下游產生的環(huán)境影響，并在環(huán)保方面與下游企業(yè)積極合作，此時產品的生態(tài)設計和環(huán)境改善不再只是制造商的事，而且成為制造商與供應商共同的責任，供應商參與下游企業(yè)的產品設計和工藝改進，下游企業(yè)協助上游供應商改進其產品和包裝。生態(tài)型供應商管理模式作為綠色供應鏈的重要環(huán)節(jié)之一，近年來越來越為企業(yè)所關注，目前這種模式正在沿供應鏈向上下游繼續(xù)延伸，這意味著將來多級供應商之間的合作將更加緊密，生態(tài)型供應商管理的應用將越來越廣泛。一．交貨質量狀況1. 交貨品質狀況，在一年內達到10個優(yōu)級。2. 由各部門視平常狀況而評定配合度很好者。三、QIT功能：1. QIT為供貨商與買方的對應窗口2. QIT推動買方質量改善計劃，是供貨商內部的主導單位，定期回報進度并將稽核報告提供買方所有相關單位參考.3. 所有新材料/模具/新圖面制程/檢驗/作業(yè)變更等提出正式文件知會源興，并經SQM確認后執(zhí)行。B. CAR 回復超過期限之罰款.C. 在規(guī)定的期限內質量報表未提供之買方。 　　交期= 行政作業(yè)時間+原料采購時間+生產制造時間+運送與物流時間+驗收和檢查時間+其它預留時間 　交期條款對產品總成本將產生直接或間接的影響。 換句話說，從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。 　　構成交期的基本要件：　　交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間：　　*行政作業(yè)前置時間　　*原料采購前置時間　　*生產制造前置時間　　*運送前置時間　　*驗收檢驗前置時間　　*其它零星前置時間　　1． 行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。在訂單生產型模式下，產品的生產是等收到客戶訂單之后才開始的。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。雜存貨生產型因生產的產品是為未來訂單做準備的，采購交期相對縮短。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關系。　　6． 其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內部因素所造成的延誤以及供應商預留的緩沖時間。　　據國外資料統(tǒng)計，交貨期對采購成本造成的影響是：%?！　∽屛覀儊砼e例說明上述情況：　　現有X公司每年因生產需要而訂購Y零件100，000只，來自A，B，C三家供應商的報價以及他們的交期和不同交期產生的附加采購成本分析如下： 供應商 報價（單價，元） 交貨期 X公司實際采購成本 年采購總額(元) A 1周 (1+%x1)= 1421000 B 6周 (1+%x6)= 1471500 C 10周 (1+%x10)= 1518000 　　不難看出，如此一來一去X公司光在Y零件的年采購總額就要相差5到10萬元之多。淺談供應商質量管理策略與方法隨著全球經濟一體化進程的加快，傳統(tǒng)質量管理正在發(fā)生裂變：由一個公司的質量管理（CQC）向全集團(含供應商)質量管理(GWQC)轉變, 供應商質量成為集團公司質量中的重要一環(huán)。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節(jié)約。 供應商選擇的十個原則 總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。○供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。二、供應商質量管理十大原則傳統(tǒng)的來料質量管理主要是針對IQC內部管理,，IQC來料質量管理將轉變?yōu)楣痰脑搭^質量管理。 ○ 采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。○ 采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執(zhí)行獎懲措施.○ 每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。主要體現：○ 有效追蹤廠商對不良問題的改善執(zhí)行狀況.○ 采購商與供應商之間的質量信息實時的動態(tài)互動，有效達到PDCA循環(huán)目的?！?數據查詢方便快捷，無需通過供應商，數據真實可靠。 批退率：根據某固定時間內（如一個月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質的好壞，如上半年某供應商交貨50批次,判退3批次，其批退率＝3247?？偤细衤剩焊鶕彻潭〞r間內總的合格率來判定品質的好壞，如某供應商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數為9850個，則其合格率= 9850247。 交貨率＝送貨數量247?！?4. 配合度（服務）：配合度上，應配備適當的分數，服務越好，得分越多。 　　2. 供應商的品質保證能力的調查。 　　6. 合格供應商的批準。 　　。 　　4. 成品聯合檢驗，可以由客戶會同采購人員一同到供應商處實施聯全檢驗。 　　8. 進貨檢驗。 　　4. 對比類似產品的歷史情況。我們?yōu)槭裁匆龉S審核？178。OQC224。IQC224。機器裝置工裝夾具反應計劃產品評估/測量技術容 量(DPPM=Defect part per millions,AQL=Acceptations Quality Level, SOP=Standard operation procedure, FMEA=Failure Mode amp。標識 (包裝箱)；SOP + 記錄： 檢查檢驗記錄是正確還是有誤， 工作描述， 頻率。庫房(原材料及成品)178。溫濕度管理(公差＋記錄)IQC 合格標貼，生產線(IPQC)。設備維護：記錄/怎么做/頻率，一個產品一條線，不合格品的標識(可以用不同顏色的盒子)運輸狀況 (沒有損壞，劃傷，灰塵)包裝箱上的標簽，實驗室：178。頻率。交貨總批數100％執(zhí)行MRB流程，取消代用稱謂。交貨總數1000000服務態(tài)度（5分）：重工、批退配合度不好、處理不徹底每次扣2分。文件回復及時性與合理性（5分）：文件未按指定時間回復每次扣1分，回復不具體、不確實每次扣2分。 請保持蘭色 C級 70分以下（二） 交貨期交貨準時率＝準時的次數 / 總交貨的次數 100％（三） 交貨量按時交貨量率＝期內實際完成交貨量 / 期內應當交貨量 100％未按時交貨量率＝期內實際未完成交貨量 / 期內應當交貨量 100％如果每期的交貨量率不同，則可以求出各個交貨期的平均按時交貨量率；平均按時交貨量率＝∑按時交貨量率 / N 考核總的供貨滿足率可以用總供貨滿足率或者總缺貨率來描述：總供貨滿足率＝期內實際完成供貨量 / 期內應當完成供貨總量 100％總缺貨率＝期內實際未完成供貨量 / 期內應當完成供貨總量 100％＝1－總供貨滿足率（四） 工作質量交貨差錯率＝期內交貨差錯量期內交貨總量 100％交貨破損率＝期內交貨破損量期內交貨總量 100％（五） 價 格平均價格比率＝供應商的供貨價格－市場平均價格市場平均價格 100％最低價格比率＝供應商的供貨價格－市場最低價市場最低價 100％（六） 進貨費用水平進貨費用水平＝本期進貨費用－上期進貨費用上期進貨費用 100％（七）信用度信用度主要考核供應商履行自己的承諾、以誠待人、不故意拖帳、欠帳的程度。每高于標準價格1％，標準分扣2分,每低于標準價格1％，標準分加2分。得分＝30分（1－批退率） 逾期率 20分 逾期率＝逾期批次247。公司會議正式批評或抱怨1次扣2分。得分在70～84分者為B級，B級為合格供應商可正常采購。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。 在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。 在供應商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。在注塑市場中，就比較復雜一些。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。而且由于注塑件運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產品的供應能力是供過于求還是供不應求，主要供應商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。同時你也可以給你的設計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。一般來說，供應商開發(fā)包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。得分在59分以下者為D級，D級供應商為不合格供應商應予以淘汰。 總計 備注 配合度 10分 質量 30分 以交付批退率考核：批退率＝退貨批次247。依靠人們的主管評分來考核。 列入考察，有關損失將扣款；連續(xù)三個月被評為D級，取消供應商資格注：評為B級以下的供應商，須對不良項目回復改善對策；客戶指定的供應商，如不符合要求，將向客戶提出取消該供應商資格；每月評定的等級將分發(fā)給各供應商，并于收貨區(qū)域專欄公布。 加嚴抽樣，請改善紅色 80－ 89分 A級品質改善及時性和效果（10分）：同一不良現象改善不及時或效果不佳每次扣2分。交貨及時率的確定方法：依據供應商交貨及時率匯總表，采購部填寫訂單欄，倉庫填寫供應商實際交貨日期、數量，確定交貨及時率。制程PPM值評分標準（25分）：制程PPM值超過限度，每增加100PPM扣1分，扣完為止，客戶對來料抱怨每次扣2分。批次合格率的評分標準（25分）：批次合格率100％，每下降2％扣1分，扣完為止，每特采1批扣2分。設備，校準，OQC 標簽，OQL值,每一步的IPQC記錄 (怎么做？什么時候？多少個？ )防靜電生產，防呆防錯系統(tǒng)，包裝盒干凈。冰箱，標識 (器件)—器件編碼，在收貨區(qū)，隨意挑選一個物料，讓IQC檢驗人員去檢驗。 AQL值, 物料描述，收貨：178。 率管制方法特殊特性分類通知供應商 (至少2周前)：用EMail 通知（包括審核什么，什么時候審核，誰參加及如何做審核）要求提供質量證書：如 ISO9001,ISO14001,PPM＜=1000PPM等；要了解這個供應商在我們生產工廠出現過哪些問題？要求供應商提供IPQC控制圖（內容大致包括如下所述）：零件/過程編號庫房(成品)224。生產線224。 (所做的所有事均是為了保證穩(wěn)定的生產過程)發(fā)現供應商過程的不合格處； ( 學習不同公司的生產制程)選擇一個好的供應商；驗證供應商的質量管理能力；產品 (顧客) + 生產線 (不合格率) 　　6. 對比其它使用者的使用經驗。 　　2. 供應商品質保證體系的現場評價。 　　6. 組織管理技術人員對供應商進行輔導，使其提高品質水平，滿足公司品南要求。 　　2. 定期或不定期到工廠進行監(jiān)督檢查。 　　8. 合格供應商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。 　　4. 供應商評估內容及步驟的確定?！　　?供應商評估主要有哪些控制要點？　　 　　通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面：　　　逾期率：=逾期批數247?！　?. 交期交量： 平均合格率：根據每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內合格率的平均值來判定品質的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)247。 　　2. 品質： ○ 采購商可依據廠商生產的質量狀況，對來料部份進行重點管控。 如今出現了很多基于Internet的解決方案，這些解決方案都隱藏著質量的提升及成本削減的方法?！?管控供應商材料的制程參數變更或設計變更時均需采購商的確認批準。 ○ 對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規(guī)定雙方的權利與義務、雙方互惠條件?！?采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查?！鸸湋?zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關系。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。 供應商開發(fā)的基本準則是“”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。如何加強對供應商的質量控制、建立互利共贏的合作關系已經成為企業(yè)必須認真面對的問題。 　　從表面上看似乎C公司最有優(yōu)勢，采購人員也往往更重視報價而忽視了其它因素。 這額外的成本來源于供應商交貨期對采購方的安全庫存等因素所帶來的附加成本。有些采購人員甚至要花費五分之一的工作時間在收效甚微的催貨上，自己卻渾然不知。*拆箱檢驗：確認交貨物品是否與訂單一直致；同時檢查數量與外觀瑕疵。交期較存貨生產型為長，較訂單生產型則短。基本上包括生產線排隊時間；準備時間；加工時間；不同工序等候時間以及物料的搬運時間，其中非連續(xù)性生產中，排隊時間占總時間的一大半。而在存貨生產型模式下，產品在客戶訂單收到前已經被作好存入倉庫。另需注意的是，供應