某公司績效考核表匯編3(文件)
【正文】 用簡單、易行、迅速該考核方法主觀性強(qiáng)，18比較復(fù)雜需要進(jìn)行專門的系統(tǒng)的培訓(xùn)19德、能、勤、績對(duì)一個(gè)人的工作過程和結(jié)果從思想道德、工作能力、勤奮程度等方面依次與一定針對(duì)性的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出各個(gè)方面的評(píng)估結(jié)果，然后再進(jìn)行綜合的方法?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。對(duì)管理人員可以適用，但對(duì)基層操作人員則不宜使用不需要復(fù)雜的操作技術(shù)，簡單容易理解。如員工對(duì)公司的凝聚力，對(duì)公司的忠誠度；員工失去安全感；不利于創(chuàng)造團(tuán)對(duì)合作的氛圍等24在進(jìn)行績效考核時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)考評(píng)要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加總，就會(huì)得到最終的工作績效考評(píng)結(jié)果適用于規(guī)模小、管理薄弱的公司操作簡單、迅速，能使考核者以較短的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)員工的考核考核沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果不精確，考核者容易“拍腦袋”，導(dǎo)致考核容易流于形式25增強(qiáng)效力法要求上司和員工一同決定考評(píng)績效的具體細(xì)節(jié)，包括多種表格、方法、會(huì)晤周期等。強(qiáng)化了組織自我全面系統(tǒng)的總結(jié)優(yōu)點(diǎn)：系統(tǒng)全面，自我反省進(jìn)步、不足和改進(jìn)措施，有益于后期工作。缺點(diǎn)：不全面，重視結(jié)果輕視過程。缺點(diǎn)：易引導(dǎo)組織追求短期的經(jīng)濟(jì)利益從而忽視長期利益。將多項(xiàng)要求以指標(biāo)指示的方向進(jìn)行評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：評(píng)估全面客觀缺點(diǎn)：選取指標(biāo)困難且即便指標(biāo)較多也會(huì)要求不全面集團(tuán)內(nèi)的分子公司、非贏利組織、政府機(jī)構(gòu)3財(cái)務(wù)指標(biāo)法依照事先設(shè)定的收入、利潤、投資收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)一個(gè)組織的業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，評(píng)判各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到的程度的評(píng)估方法。2目標(biāo)任務(wù)法依據(jù)事先設(shè)定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或被上級(jí)組織認(rèn)可的指標(biāo)，對(duì)一個(gè)組織在評(píng)估期內(nèi)主要工作任務(wù)的成果進(jìn)行評(píng)估的組織評(píng)估方法。比較適合歐美等外資企業(yè)，本土企業(yè)因觀念、文化、管理水準(zhǔn)等原因不常使用針對(duì)不同的個(gè)體，能夠設(shè)計(jì)出個(gè)性化的績效方案因?yàn)閷?duì)考核人的素質(zhì)提出了更高的要求而不能推廣；考核沒有形成系統(tǒng)，難以操作與管理維護(hù)對(duì)組織的績效評(píng)估方法序號(hào)考核方法方法定義特點(diǎn)優(yōu)/缺點(diǎn)它將復(fù)雜問題分解成為各個(gè)組合因素，又將這些因素按支配關(guān)系組成層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對(duì)重要性，然后綜合決策者的判斷，確定決策方案相對(duì)重要性的總排序。由于崗位指數(shù)是職位要素、崗位目標(biāo)以及影響目標(biāo)達(dá)成的各種因素的綜合指數(shù)，崗位績效指數(shù)一旦確定，考評(píng)就有了一個(gè)動(dòng)態(tài)的、相對(duì)固定的參照坐標(biāo)?？己私Y(jié)果不精確，往往導(dǎo)致員工的抱怨22交替排序法是由上級(jí)主管人員按照整體的工作表現(xiàn)從員工中先挑績效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最優(yōu)的，再挑出次最差的，直至排完。在對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)時(shí)，每一項(xiàng)工作范疇都可以作為一項(xiàng)衡
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