某公司績效考核表匯編3(更新版)
【正文】 、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。360度反饋得魯克的目標管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應用于各個行業(yè)。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。在確定了這兩者后，即可由考核者按照評定圖表的要求對被考核者給出分數(shù)。比較適宜管理人員，但這種方法往往要結合其他的考核方法一起使用簡單、容易操作，適用于規(guī)模較小的企業(yè)；體現(xiàn)了民主集中的原則調(diào)查的數(shù)據(jù)因人為的因素，導致信度與效度有所降低2民意測驗法民意測驗法就是請被考核者的同事、下級及有工作聯(lián)系的人對被考核者從幾個方面進行評價，從而得出對被考核者績效得考核結果。等差圖表法在實際操作中主要考慮；兩個因素：一是考核項目，即要從哪些方面對員工的績效進行考核；二是評定分等，即對每個考核項目分成幾個等級。KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)；具有很好的執(zhí)行文化的企業(yè)；成本管理水平較高的企業(yè)；企業(yè)信息化管理程度較高的企業(yè)；面臨市場競爭壓力很大的企業(yè)能夠從不同的角度評價公司績效；能夠把組織遠景和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標；使財務和財務達到平衡；企業(yè)內(nèi)外群體的平衡；長期目標和短期目標的平衡；過程和結果的平衡；前置與之后指標的平衡BSC始終只關心股東價值、客戶價值，卻沒有關注到其他相關利益者：例如供應商，員工、企業(yè)合作伙伴等9主管述職評價述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。流程考核法按照系統(tǒng)工程理論對相關的工作制定作業(yè)操作流程，找出影響工作產(chǎn)出的關鍵流程點并對這些點進行控制和考核的方法。當小組評價和個人評價結果差距較大時，為了防止考核偏差，評價小組成員應該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評價決定。對中層管理人員及基層操作人員使用比較適宜能夠記錄反饋員工日常工作中好的/不好的工作行為；控制關鍵的行為，促進工作績效的提升考核人常常漏記關鍵事件，這樣導致近期效應的偏差被夸大，員工會覺得管理人員編造事實來支持其主觀意見17這種方法在對管理人員進行評價時經(jīng)常使用?？己瞬荒芰炕?，主觀性太強。崗位績效指數(shù)化法是指對考評對象的工作業(yè)績和所確定的崗位指數(shù)之間進行比較的考評方式。在實施的過程中，將員工個人置于客戶的位置來考慮。簡化的評估，小型組織、項目管理部、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等。7 / 7
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