【正文】 們的工會害怕了，認為中國人來搶他們的工作，于是要罷工。我們把萬向在中國行之有效的東西搬到美國，倡導簡單、高效、透明的管理方式，強調(diào)競爭，實行按勞取酬，比如把計酬方式從“大鍋飯”式的計時制改為計件制。不久前我們與福特公司談業(yè)務，福特給我們很多傳動系統(tǒng)的項目，但萬向在自己的中國工廠不能做?！备Ｌ氐娜苏f：“我們不畫圖紙，這是你們的事情。萬向中國工廠也很高興，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了。更重要的是我們可以信息共享。減少了以后，你的資源回報才會更大。洛克福特在美國只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠?，F(xiàn)在中國制造業(yè)最大的問題是什么？不是沒有設備，中國的設備往往比海外制造企業(yè)的設備要好，因為中國有后發(fā)優(yōu)勢，可以買新設備。洛克福特是翼形萬向節(jié)的全球老大，他們到萬向中國工廠去，把萬向從維修市場工藝水準一下子提升到全球整車一級供應商的工藝水平。比如，我們今天拿中國的產(chǎn)品到美國洛克福特來組裝，打入中東市場，可能賣200元錢一個，而在中國制造，賣到中東市場，很可能只賣100元一個。另一方面，伊朗認為中國的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動力成本的資源，就很難去配置別人的資源。它們從哪里賺錢呢？首先是勞動力成本低，第二是把增值空間壓縮了。再比如國內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。為什么我們在美國的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國工廠差不多，增值能力這塊的利潤一下子就凸現(xiàn)出來了。這是一個非常大的問題。我不否認這一點?？鐕镜牟少從芰Χ荚谥袊?，你不用出門就全球化了。你的勞動力被人配置的原因是，你沒有市場、沒有技術、沒有品牌。因此，我們第一步就是要把資源配置齊，形成一個資源鏈。資源鏈怎么形成呢？當然是必須把市場拿過來，把技術拿到手，把售后服務等等相關的因素全都拿過來。這個錢我可以讓國內(nèi)企業(yè)賺，也可以讓洛克福特賺，因為對于福特來講，結果是一樣的。每個階段都有客觀存在的合理性。因為你的勞動力成本總要上升。搞這個基金，就是為了吸引美國本土的資金，使我們可以發(fā)展得更快一些。但社會活動能力強，出了問題只要他到有關部門出一下面，事情就會得到圓滿解決；C：典型的老黃牛，技術過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作多年“長”字仍沒弄一個，閑時愛發(fā)點牢騷；D：是個楞頭青，常跟領導頂牛，每年總結會上數(shù)他反映問題最多。日本公司淘汰對象是A、B、E日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會終生留用。分析：A、B兩類人對公司有用，但長年養(yǎng)起來讓其“混差”不值，可聘為兼職員工；D對公司直接作用不大，可走人；C可留在底層干事；E是公司效益的直接創(chuàng)造者，是可用之人，私生活方面公司不予干涉。事實上，在蓋茨堡的這場演說，馬薩諸賽州的艾佛瑞特才是主講者，他發(fā)表了長達2個小時的正式演說，而跟在他后面講話的林肯只講了2分鐘。我們應該從偉大的溝通者身上多多學習。它讓你所講的內(nèi)容更顯珍貴。他通過微軟內(nèi)部的購買系統(tǒng)，低價購買并轉售了價值1700多萬美元的軟件，自己從中獲取差額利潤。對企業(yè)來講，那些即將離職的員工是極度危險的。這一點，聯(lián)想今年3月份的裁員就顯得非常專業(yè)。在這之后，麥當勞門店內(nèi)的垃圾都要經(jīng)過自己的處理后才運走。還有一些競爭對手的行徑更加惡劣，他們會花1000元雇用一個在校大學生，讓他以實習的名義進入企業(yè)。誰也沒有料到這一停就是20多個小時，而8月15日恰好是麥格勞希爾公司旗下《商業(yè)周刊》的出版日。麥格勞希爾公司作為信息服務提供商，保護信息安全成為頭等重要之事。意外事故不可避免，但我們總會有辦法將損失降到最低。麥格勞希爾公司除了新澤西州的數(shù)據(jù)中心，還在曼哈頓設立備份中心，甚至在大西洋對岸的倫敦都有自己的根據(jù)地。羅文在接受美國總統(tǒng)分派的給加西亞將軍送一封決定戰(zhàn)爭命運的信的任務后，沒有任何推諉，而以其絕對的忠誠、責任感和主動性，完成了這件艱巨的任務。行前，孟嘗君曾吩咐他，收好債后，在當?shù)刭I一些家中沒有的東西回來。馮諼很快回到了齊國。幾年后，孟嘗君被罷相，只能回到封地薛國，未至百里，民眾扶老攜幼，前來迎接?？匆娨粋€營妓頭上插了一枝杏花，不由隨口吟了一句：“髻上杏花真有幸。這次是因為覺得這個營妓頗有幾分文才。老兵答道：“我想相公一定會后悔，所以沒去?！鲞x擇多了反而壞事 最近由美國哥倫比亞大學、斯坦福大學共同進行的研究表明：選項愈多反而可能造成負面結果。不過最終的結果卻出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤位前的試吃者中只有3%的人購買東西。在征求意見之前，我們必須要有一個屬于自己的堅定信念，要明確最終的目的是什么，這樣才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合企業(yè)發(fā)展的金玉良言。透過企業(yè)網(wǎng)站投遞簡歷的人寥寥無幾，而經(jīng)由人力網(wǎng)站媒介的應征者，又常常不符企業(yè)所需。專業(yè)型社群網(wǎng)站作為一個平臺，針對特定的議題或是專業(yè)領域的知識，匯集有興趣的人或?qū)＜夜餐懻?。葛德林說，“我可以透過這個人在網(wǎng)站上所張貼的文章，以及他與網(wǎng)友的討論，了解這個人的個性、思想、以及各種信息，這是簡歷表無法達到的功能。事實上，網(wǎng)絡可以有各種可能性，也充滿了各種機會，關鍵在于，企業(yè)是否能真正的善用網(wǎng)絡的力量。一年前，亞馬遜書店宣布全面停止廣告活動，決定把廣告經(jīng)費轉為回饋顧客，提供免運費服務。12個月后，結果出爐了，亞馬遜書店這一年的營收成長了37％，國際市場的成長高達81％！顯然，貝佐斯和他的股東們了解：這是個不能再以廣告一再騷擾人們的時代，廣告無法再吸引人們青睞你的產(chǎn)品。軟性創(chuàng)新指洞察、了解顧客想要什么，把它變成附加在產(chǎn)品中的“免費贈品”。有時候，“免費贈品”比產(chǎn)品或服務本身還來得重要。如何產(chǎn)生軟性創(chuàng)新？一談到創(chuàng)意構想，絕大多數(shù)人都會想到腦力激蕩法。這是一種非常直接的流程：一、找出某個優(yōu)勢。關于創(chuàng)造免費贈品，以使產(chǎn)品／服務變成“紫?！保袔c迷思值得一提：□“尖鋒優(yōu)勢”是要找出免費贈品，不是創(chuàng)造差異化?！?價格與價值?！?品質(zhì)。大陸航空標榜它的機齡最年輕（事實上，機齡最年輕者恐怕是捷藍航空，乘客會那么在意你的飛機比其它航空公司年輕幾個月或兩年嗎？）那么，你可以發(fā)掘、創(chuàng)造免費贈品的領域在哪里？且聽戈汀的一些獻計：□ 溝通分享的網(wǎng)絡。重新設計你的產(chǎn)品或接口、重新定義使用者經(jīng)驗，使你的產(chǎn)品變得顯著突出。當然，你也知道那些名牌為何要把產(chǎn)品上的商標標示得特別醒目。這兩家唱片行都很成功。它只有一個核心概念：節(jié)省寶貴時間，不洗頭，中央真空吸塵系統(tǒng)把剪下來的發(fā)屑吸得清潔溜溜，店外有號志顯示，還需要等待多少時間才能輪到你，你在自動化票亭購票。包裝可以創(chuàng)造顯著突出的“免費贈品”效果，許多產(chǎn)品的顧客不是想買產(chǎn)品本身，而是為了包裝而購買產(chǎn)品。很簡單，把這道手續(xù)留給家庭主婦們，使她們感覺自己仍然很賢慧，不是只有加水調(diào)粉而已！加州的四姊妹餐廳連開帳單的手續(xù)都免了，讓顧客自己決定這一餐值多少錢。嘉信理財?shù)氖召M與服務方式顛覆了證券經(jīng)紀業(yè)；西南航空決定不供應餐點，把降低的成本還給乘客；吉列公司免費送給顧客刮胡刀，從刮胡刀片上賺錢。最后，值得一提的是，大多數(shù)公司把注意力放在滿意的顧客身上，戈汀認為，這是公司開始惹麻煩的征兆之一?！?。當雅虎志得意滿地專注于提供滿意的顧客更好的服務時，Google專注于那些不滿意的搜索引擎使用者，所以，最早投向Google懷抱的是對雅虎不滿意的使用者。戴森牌吸塵器不像一般吸塵器那樣附有裝塵袋，它附的是透明的塑膠容器，讓你清清楚楚看見這臺小機器，為你清除掉哪些臟東西。例如，美國運通發(fā)行的“Centurion Cad”，只有極少數(shù)獲邀請的人士才能申請。視覺、味覺、嗅覺、聽覺、口感，全都是可以創(chuàng)造免費贈品的領域，不然，怎么會有那么多小吃店，讓師傅在店門口秀工夫？□ 做更少。戈汀的這本《內(nèi)附免費贈品》比一般書籍的尺寸還小，沒有章節(jié)目錄，裝在一只麥片粥盒子里出售。節(jié)省顧客時間或讓顧客等待，都可能創(chuàng)造突出產(chǎn)品。非常多種類和非常少種類都可以創(chuàng)造顯著突出的效果?！?吸引公眾注目。有人在日本地鐵站擺設的快速照相亭加裝一臺電腦，當你拍快照時，不僅可以立即獲得四張相片，還可以打印出十六張小相片貼紙，結果造成日本青少年的一片熱潮，因為他們可以把這些個人照片貼紙分送給好友。財力雄厚、有足夠時間的市場龍頭可以訴諸品質(zhì)，但對大多數(shù)企業(yè)而言，品質(zhì)已經(jīng)變成“今天我比較好，明天你比較好，大家的品質(zhì)一樣好”的戰(zhàn)場，已經(jīng)近似價格戰(zhàn)的本質(zhì)。西南航空的成功不是靠賣便宜的機票，沃爾瑪百貨也不是靠“天天最低價”策略長期取勝。所以，差異化是一種零和游戲，差異化并不代表你的產(chǎn)品顯著突出。你的免費贈品必須是最頂尖、最佳者，不要當次佳者。德州大學的一位教授研究腦力激蕩法長達十四年，他發(fā)現(xiàn)，四個人個別獨立思考所提出的構想數(shù)量，是四個人一起腦力激蕩所產(chǎn)生數(shù)量的兩倍。在競爭激烈的時代，退出流行的速度愈來愈快，因此你需要不斷提出軟性創(chuàng)新。免費贈品有兩項重要特性：它是你的產(chǎn)品、服務或組織值得人們談論、購買的東西（可惜的是，大多數(shù)軟性創(chuàng)新未能變成“免費贈品”，因為它們不夠突出、顯著）。暢銷書《紫?！纷髡吒晖≡谄湫聲秲?nèi)附免費贈品》中指出，花大錢的廣告與研發(fā)，它們的投資報酬往往不成比例，也難以使你的產(chǎn)品和其它競爭者差異化。把全部廣告經(jīng)費投入于使產(chǎn)品／服務變得更好，乃是異端之見。但《內(nèi)附免費贈品》一書作者戈汀卻賦予“免費贈品”全然不同的內(nèi)涵，顛覆了我們原有的觀感。透過企業(yè)的專業(yè)社區(qū)，對這家企業(yè)有興趣的人可以自由地與內(nèi)部員工討論，更深入了解這家企業(yè)的內(nèi)部情況。對企業(yè)而言，這些專業(yè)型社群網(wǎng)站，就是發(fā)掘人才的好地方。許多優(yōu)秀的人才目前沒有換工作的意愿，也不愿主動投遞簡歷表或是在人力網(wǎng)站登錄。為了搶奪頂尖人才，企業(yè)無不絞盡腦汁，運用各種可能的方法攬才，網(wǎng)絡更是取代了傳統(tǒng)的平面征才管道，成了新的主流。對于管理者，太多的意見也會混淆視聽。工作人員在超市里設置了兩個吃攤，一個有6種口味，另一個有24種口味。他們的做法比照搬命令更加符合孟嘗君和韓琦（即企業(yè)）的整體利益或根本利益。沒想到這老兵竟還在帳下未去?！毕⒑螅n琦命帳下一老兵前去召這營妓。孟嘗君得到了喘息之地，為日后重登相位埋下了伏筆。馮諼說：“我考慮到你珍寶、犬馬、美人都不缺，缺的只是‘義’，所以我把‘義’給你買回來了。所有的帳對齊后，馮諼假托孟嘗君體恤民難，所有債務一律免去，并當眾把所有的券契燒毀。一次孟嘗君需要有一個人替他到自己的封地薛國收債。”對于中小企業(yè)來說，出于成本考慮建立一個數(shù)據(jù)備份中心并不是最恰當?shù)慕鉀Q方案，但在離自己電腦一段距離的地方做一個數(shù)據(jù)備份，花費的成本幾乎為零，而許多中國企業(yè)目前還沒有這種意識。摩根斯坦利在9如電子交易商Nasdaq每周會對系統(tǒng)的防災能力進行測試，他們甚至會切斷正常的電力供應，來監(jiān)測備用發(fā)電機是不是能及時啟動。而實際上，在停電瞬間，《商業(yè)周刊》已經(jīng)把出版業(yè)務全部轉移到新澤西州，因為在那他們有一套備用設備。而競爭對手通過分析這個表，就可以很準確的判斷出公司下一步的發(fā)展方向和主營業(yè)務。雅芳就曾經(jīng)雇傭私人偵探收集了玫琳凱的丟棄物，并且進一步破解了競爭對手的新化妝品配方?！龉景踩?：敵人隨時都在瞄準你幾年前，一家著名的市場調(diào)查公司調(diào)查麥當勞的產(chǎn)品銷售量，他們使用了痕跡調(diào)查法，收集了當天麥當勞所有的垃圾，雇用了許多臨時工從麥當勞店內(nèi)收集垃圾，包括包裝紙盒等。實際上，離職員工通過各種手段從原公司拿走一些資料已經(jīng)成為一種習慣?！　挠布O備上防止員工拷貝公司資料，根據(jù)級別區(qū)分，大部分員工的電腦不安裝軟驅(qū)和移動硬盤接口，這在跨國公司是非常普遍的做法。2003年6月底，微軟公司的員工理查德