【正文】 們的工會害怕了，認(rèn)為中國人來搶他們的工作，于是要罷工。我們把萬向在中國行之有效的東西搬到美國，倡導(dǎo)簡單、高效、透明的管理方式，強調(diào)競爭，實行按勞取酬，比如把計酬方式從“大鍋飯”式的計時制改為計件制。不久前我們與福特公司談業(yè)務(wù)，福特給我們很多傳動系統(tǒng)的項目，但萬向在自己的中國工廠不能做?！备Ｌ氐娜苏f：“我們不畫圖紙，這是你們的事情。萬向中國工廠也很高興，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了。更重要的是我們可以信息共享。減少了以后，你的資源回報才會更大。洛克福特在美國只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。現(xiàn)在中國制造業(yè)最大的問題是什么？不是沒有設(shè)備，中國的設(shè)備往往比海外制造企業(yè)的設(shè)備要好，因為中國有后發(fā)優(yōu)勢，可以買新設(shè)備。洛克福特是翼形萬向節(jié)的全球老大，他們到萬向中國工廠去，把萬向從維修市場工藝水準(zhǔn)一下子提升到全球整車一級供應(yīng)商的工藝水平。比如，我們今天拿中國的產(chǎn)品到美國洛克福特來組裝，打入中東市場，可能賣200元錢一個，而在中國制造，賣到中東市場，很可能只賣100元一個。另一方面，伊朗認(rèn)為中國的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動力成本的資源，就很難去配置別人的資源。它們從哪里賺錢呢？首先是勞動力成本低，第二是把增值空間壓縮了。再比如國內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。為什么我們在美國的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國工廠差不多，增值能力這塊的利潤一下子就凸現(xiàn)出來了。這是一個非常大的問題。我不否認(rèn)這一點?？鐕镜牟少從芰Χ荚谥袊?，你不用出門就全球化了。你的勞動力被人配置的原因是，你沒有市場、沒有技術(shù)、沒有品牌。因此，我們第一步就是要把資源配置齊，形成一個資源鏈。資源鏈怎么形成呢？當(dāng)然是必須把市場拿過來，把技術(shù)拿到手，把售后服務(wù)等等相關(guān)的因素全都拿過來。這個錢我可以讓國內(nèi)企業(yè)賺，也可以讓洛克福特賺，因為對于福特來講，結(jié)果是一樣的。每個階段都有客觀存在的合理性。因為你的勞動力成本總要上升。搞這個基金，就是為了吸引美國本土的資金，使我們可以發(fā)展得更快一些。但社會活動能力強，出了問題只要他到有關(guān)部門出一下面，事情就會得到圓滿解決；C：典型的老黃牛，技術(shù)過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作多年“長”字仍沒弄一個，閑時愛發(fā)點牢騷；D：是個楞頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，每年總結(jié)會上數(shù)他反映問題最多。日本公司淘汰對象是A、B、E日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會終生留用。分析：A、B兩類人對公司有用，但長年養(yǎng)起來讓其“混差”不值，可聘為兼職員工；D對公司直接作用不大，可走人；C可留在底層干事；E是公司效益的直接創(chuàng)造者，是可用之人，私生活方面公司不予干涉。事實上，在蓋茨堡的這場演說，馬薩諸賽州的艾佛瑞特才是主講者，他發(fā)表了長達2個小時的正式演說，而跟在他后面講話的林肯只講了2分鐘。我們應(yīng)該從偉大的溝通者身上多多學(xué)習(xí)。它讓你所講的內(nèi)容更顯珍貴。他通過微軟內(nèi)部的購買系統(tǒng)，低價購買并轉(zhuǎn)售了價值1700多萬美元的軟件，自己從中獲取差額利潤。對企業(yè)來講，那些即將離職的員工是極度危險的。這一點，聯(lián)想今年3月份的裁員就顯得非常專業(yè)。在這之后，麥當(dāng)勞門店內(nèi)的垃圾都要經(jīng)過自己的處理后才運走。還有一些競爭對手的行徑更加惡劣，他們會花1000元雇用一個在校大學(xué)生，讓他以實習(xí)的名義進入企業(yè)。誰也沒有料到這一停就是20多個小時，而8月15日恰好是麥格勞希爾公司旗下《商業(yè)周刊》的出版日。麥格勞希爾公司作為信息服務(wù)提供商，保護信息安全成為頭等重要之事。意外事故不可避免，但我們總會有辦法將損失降到最低。麥格勞希爾公司除了新澤西州的數(shù)據(jù)中心，還在曼哈頓設(shè)立備份中心，甚至在大西洋對岸的倫敦都有自己的根據(jù)地。羅文在接受美國總統(tǒng)分派的給加西亞將軍送一封決定戰(zhàn)爭命運的信的任務(wù)后，沒有任何推諉，而以其絕對的忠誠、責(zé)任感和主動性，完成了這件艱巨的任務(wù)。行前，孟嘗君曾吩咐他，收好債后，在當(dāng)?shù)刭I一些家中沒有的東西回來。馮諼很快回到了齊國。幾年后，孟嘗君被罷相，只能回到封地薛國，未至百里，民眾扶老攜幼，前來迎接?？匆娨粋€營妓頭上插了一枝杏花，不由隨口吟了一句：“髻上杏花真有幸。這次是因為覺得這個營妓頗有幾分文才。老兵答道：“我想相公一定會后悔，所以沒去?！鲞x擇多了反而壞事 最近由美國哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)共同進行的研究表明：選項愈多反而可能造成負(fù)面結(jié)果。不過最終的結(jié)果卻出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤位前的試吃者中只有3%的人購買東西。在征求意見之前，我們必須要有一個屬于自己的堅定信念，要明確最終的目的是什么，這樣才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合企業(yè)發(fā)展的金玉良言。透過企業(yè)網(wǎng)站投遞簡歷的人寥寥無幾，而經(jīng)由人力網(wǎng)站媒介的應(yīng)征者，又常常不符企業(yè)所需。專業(yè)型社群網(wǎng)站作為一個平臺，針對特定的議題或是專業(yè)領(lǐng)域的知識，匯集有興趣的人或?qū)＜夜餐懻?。葛德林說，“我可以透過這個人在網(wǎng)站上所張貼的文章，以及他與網(wǎng)友的討論，了解這個人的個性、思想、以及各種信息，這是簡歷表無法達到的功能。事實上，網(wǎng)絡(luò)可以有各種可能性，也充滿了各種機會，關(guān)鍵在于，企業(yè)是否能真正的善用網(wǎng)絡(luò)的力量。一年前，亞馬遜書店宣布全面停止廣告活動，決定把廣告經(jīng)費轉(zhuǎn)為回饋顧客，提供免運費服務(wù)。12個月后，結(jié)果出爐了，亞馬遜書店這一年的營收成長了37％，國際市場的成長高達81％！顯然，貝佐斯和他的股東們了解：這是個不能再以廣告一再騷擾人們的時代，廣告無法再吸引人們青睞你的產(chǎn)品。軟性創(chuàng)新指洞察、了解顧客想要什么，把它變成附加在產(chǎn)品中的“免費贈品”。有時候，“免費贈品”比產(chǎn)品或服務(wù)本身還來得重要。如何產(chǎn)生軟性創(chuàng)新？一談到創(chuàng)意構(gòu)想，絕大多數(shù)人都會想到腦力激蕩法。這是一種非常直接的流程：一、找出某個優(yōu)勢。關(guān)于創(chuàng)造免費贈品，以使產(chǎn)品／服務(wù)變成“紫?！?，有幾點迷思值得一提：□“尖鋒優(yōu)勢”是要找出免費贈品，不是創(chuàng)造差異化?！?價格與價值?！?品質(zhì)。大陸航空標(biāo)榜它的機齡最年輕（事實上，機齡最年輕者恐怕是捷藍航空，乘客會那么在意你的飛機比其它航空公司年輕幾個月或兩年嗎？）那么，你可以發(fā)掘、創(chuàng)造免費贈品的領(lǐng)域在哪里？且聽戈汀的一些獻計：□ 溝通分享的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計你的產(chǎn)品或接口、重新定義使用者經(jīng)驗，使你的產(chǎn)品變得顯著突出。當(dāng)然，你也知道那些名牌為何要把產(chǎn)品上的商標(biāo)標(biāo)示得特別醒目。這兩家唱片行都很成功。它只有一個核心概念：節(jié)省寶貴時間，不洗頭，中央真空吸塵系統(tǒng)把剪下來的發(fā)屑吸得清潔溜溜，店外有號志顯示，還需要等待多少時間才能輪到你，你在自動化票亭購票。包裝可以創(chuàng)造顯著突出的“免費贈品”效果，許多產(chǎn)品的顧客不是想買產(chǎn)品本身，而是為了包裝而購買產(chǎn)品。很簡單，把這道手續(xù)留給家庭主婦們，使她們感覺自己仍然很賢慧，不是只有加水調(diào)粉而已！加州的四姊妹餐廳連開帳單的手續(xù)都免了，讓顧客自己決定這一餐值多少錢。嘉信理財?shù)氖召M與服務(wù)方式顛覆了證券經(jīng)紀(jì)業(yè)；西南航空決定不供應(yīng)餐點，把降低的成本還給乘客；吉列公司免費送給顧客刮胡刀，從刮胡刀片上賺錢。最后，值得一提的是，大多數(shù)公司把注意力放在滿意的顧客身上，戈汀認(rèn)為，這是公司開始惹麻煩的征兆之一。■。當(dāng)雅虎志得意滿地專注于提供滿意的顧客更好的服務(wù)時，Google專注于那些不滿意的搜索引擎使用者，所以，最早投向Google懷抱的是對雅虎不滿意的使用者。戴森牌吸塵器不像一般吸塵器那樣附有裝塵袋，它附的是透明的塑膠容器，讓你清清楚楚看見這臺小機器，為你清除掉哪些臟東西。例如，美國運通發(fā)行的“Centurion Cad”，只有極少數(shù)獲邀請的人士才能申請。視覺、味覺、嗅覺、聽覺、口感，全都是可以創(chuàng)造免費贈品的領(lǐng)域，不然，怎么會有那么多小吃店，讓師傅在店門口秀工夫？□ 做更少。戈汀的這本《內(nèi)附免費贈品》比一般書籍的尺寸還小，沒有章節(jié)目錄，裝在一只麥片粥盒子里出售。節(jié)省顧客時間或讓顧客等待，都可能創(chuàng)造突出產(chǎn)品。非常多種類和非常少種類都可以創(chuàng)造顯著突出的效果?！?吸引公眾注目。有人在日本地鐵站擺設(shè)的快速照相亭加裝一臺電腦，當(dāng)你拍快照時，不僅可以立即獲得四張相片，還可以打印出十六張小相片貼紙，結(jié)果造成日本青少年的一片熱潮，因為他們可以把這些個人照片貼紙分送給好友。財力雄厚、有足夠時間的市場龍頭可以訴諸品質(zhì)，但對大多數(shù)企業(yè)而言，品質(zhì)已經(jīng)變成“今天我比較好，明天你比較好，大家的品質(zhì)一樣好”的戰(zhàn)場，已經(jīng)近似價格戰(zhàn)的本質(zhì)。西南航空的成功不是靠賣便宜的機票，沃爾瑪百貨也不是靠“天天最低價”策略長期取勝。所以，差異化是一種零和游戲，差異化并不代表你的產(chǎn)品顯著突出。你的免費贈品必須是最頂尖、最佳者，不要當(dāng)次佳者。德州大學(xué)的一位教授研究腦力激蕩法長達十四年，他發(fā)現(xiàn)，四個人個別獨立思考所提出的構(gòu)想數(shù)量，是四個人一起腦力激蕩所產(chǎn)生數(shù)量的兩倍。在競爭激烈的時代，退出流行的速度愈來愈快，因此你需要不斷提出軟性創(chuàng)新。免費贈品有兩項重要特性：它是你的產(chǎn)品、服務(wù)或組織值得人們談?wù)?、購買的東西（可惜的是，大多數(shù)軟性創(chuàng)新未能變成“免費贈品”，因為它們不夠突出、顯著）。暢銷書《紫?！纷髡吒晖≡谄湫聲秲?nèi)附免費贈品》中指出，花大錢的廣告與研發(fā)，它們的投資報酬往往不成比例，也難以使你的產(chǎn)品和其它競爭者差異化。把全部廣告經(jīng)費投入于使產(chǎn)品／服務(wù)變得更好，乃是異端之見。但《內(nèi)附免費贈品》一書作者戈汀卻賦予“免費贈品”全然不同的內(nèi)涵，顛覆了我們原有的觀感。透過企業(yè)的專業(yè)社區(qū)，對這家企業(yè)有興趣的人可以自由地與內(nèi)部員工討論，更深入了解這家企業(yè)的內(nèi)部情況。對企業(yè)而言，這些專業(yè)型社群網(wǎng)站，就是發(fā)掘人才的好地方。許多優(yōu)秀的人才目前沒有換工作的意愿，也不愿主動投遞簡歷表或是在人力網(wǎng)站登錄。為了搶奪頂尖人才，企業(yè)無不絞盡腦汁，運用各種可能的方法攬才，網(wǎng)絡(luò)更是取代了傳統(tǒng)的平面征才管道，成了新的主流。對于管理者，太多的意見也會混淆視聽。工作人員在超市里設(shè)置了兩個吃攤，一個有6種口味，另一個有24種口味。他們的做法比照搬命令更加符合孟嘗君和韓琦（即企業(yè)）的整體利益或根本利益。沒想到這老兵竟還在帳下未去?！毕⒑?，韓琦命帳下一老兵前去召這營妓。孟嘗君得到了喘息之地，為日后重登相位埋下了伏筆。馮諼說：“我考慮到你珍寶、犬馬、美人都不缺，缺的只是‘義’，所以我把‘義’給你買回來了。所有的帳對齊后，馮諼假托孟嘗君體恤民難，所有債務(wù)一律免去，并當(dāng)眾把所有的券契燒毀。一次孟嘗君需要有一個人替他到自己的封地薛國收債?！睂τ谥行∑髽I(yè)來說，出于成本考慮建立一個數(shù)據(jù)備份中心并不是最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，但在離自己電腦一段距離的地方做一個數(shù)據(jù)備份，花費的成本幾乎為零，而許多中國企業(yè)目前還沒有這種意識。摩根斯坦利在9如電子交易商Nasdaq每周會對系統(tǒng)的防災(zāi)能力進行測試，他們甚至?xí)袛嗾５碾娏?yīng)，來監(jiān)測備用發(fā)電機是不是能及時啟動。而實際上，在停電瞬間，《商業(yè)周刊》已經(jīng)把出版業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移到新澤西州，因為在那他們有一套備用設(shè)備。而競爭對手通過分析這個表，就可以很準(zhǔn)確的判斷出公司下一步的發(fā)展方向和主營業(yè)務(wù)。雅芳就曾經(jīng)雇傭私人偵探收集了玫琳凱的丟棄物，并且進一步破解了競爭對手的新化妝品配方?！龉景踩?：敵人隨時都在瞄準(zhǔn)你幾年前，一家著名的市場調(diào)查公司調(diào)查麥當(dāng)勞的產(chǎn)品銷售量，他們使用了痕跡調(diào)查法，收集了當(dāng)天麥當(dāng)勞所有的垃圾，雇用了許多臨時工從麥當(dāng)勞店內(nèi)收集垃圾，包括包裝紙盒等。實際上，離職員工通過各種手段從原公司拿走一些資料已經(jīng)成為一種習(xí)慣?！　挠布O(shè)備上防止員工拷貝公司資料，根據(jù)級別區(qū)分，大部分員工的電腦不安裝軟驅(qū)和移動硬盤接口，這在跨國公司是非常普遍的做法。2003年6月底，微軟公司的員工理查德