【正文】 當(dāng)你真正做到簡潔扼要，你的訊息就會顯得意味深長。少即是多，短即是美。分析：A盡管大部分時間無事可干，但領(lǐng)導(dǎo)要靠他為自己涂脂抹粉；B有上層關(guān)系，老虎屁股摸不得；C要留在廠里干活；動E會出亂子，也少他不得；只有D處處與領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)，動他又不會有麻煩，不動他動誰？■簡潔說話才有力仔細(xì)想想，圣經(jīng)的主禱文一共才56個字。C和D或勤奮工作，或堅持正義，盡管自身有小問題，但瑕不掩瑜口香港公司淘汰對象是A、B、D香港公司的管理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度實用為原則。歐美公司的淘汰對象是C歐美公司講究個人至上職責(zé)明確，強調(diào)高效，同時又要求具有團(tuán)隊意識。用美國人的錢來賺美國人的錢，或者說賺全球人的錢。□ 你們公司最近還有什么計劃？我們最近剛完成的一個事情是，在美國創(chuàng)建了一個“萬向制造基金”?？梢灶A(yù)見，你被人家資源配置，也只能被配置一段時間。在資源配置完了以后，你就能夠見到真正的利益最大化，這就變得很有意義。□ 這個配置是否就如你前面所說的三方合作承接福特業(yè)務(wù)的那個案例?？鐕镜街袊鴣恚褪窃谌蚍秶鷥?nèi)配置它的資源。人家給你定好了利潤空間，你不能超過，如果超過了人家就不要你了，反正愿意做的企業(yè)有的是。你的資源被人家配置了，而你沒有配置人家的資源，你就沒有增值。不能說只靠勞動力便宜參與國際分工，我就實現(xiàn)了走出去的目標(biāo)，就全球化了。中國制造業(yè)表面看很熱鬧，但是賺錢的能力還不夠，因為大多數(shù)中國企業(yè)增值的能力較差。在我看來，在全球化的過程中，中國的企業(yè)是“被”全球化，而不是全球化，并沒有真正進(jìn)入國際產(chǎn)業(yè)鏈。但美國的企業(yè)也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤呢？這說明我們的增值能力不夠。比如說，美國市場對售后服務(wù)有很大的需求，如退貨、24小時電話服務(wù)等等?！?中國的低制造成本優(yōu)勢難道不能大幅提高企業(yè)利潤空間嗎？不絕對是這樣，凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤空間是有限的。因此，我們的業(yè)務(wù)沒有固定的模式，完全是根據(jù)市場整體的變化，獲取效益最大化。□ 未來在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力？對，看增值能力，看資源條件。實際上，我們現(xiàn)在無所謂在哪里生產(chǎn)，主要考慮三個因素：一是客戶的需求，二是市場的條件，三是成本的控制。最缺的就是工藝，要達(dá)到海外工廠的水平，還需要時間來消化吸收?！?有沒有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國的計劃？暫時比較難。洛克福特主要生產(chǎn)重型車輛的傳動軸和重型非高速公路車輛的動力轉(zhuǎn)向裝置等，市場總體容量很小，如果還在原來的圈子里打轉(zhuǎn)，不可能有很大的增長，因此必須往外走?，F(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的，這是一個很大的優(yōu)勢。我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它將來會轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的?！备Ｌ睾芨吲d，洛克福特也很高興，因為它的資源發(fā)揮作用了。在資源鏈中，萬向少了這一塊。二是萬向?qū)⒏菀字С炙麄兊陌l(fā)展。我們永遠(yuǎn)相信一點：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國際貿(mào)易上更是如此。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢呢？在這方面，他們大概損失了5年的時間?！?能具體解釋一下嗎？美國有一些中小公司不愿意別人認(rèn)為它小，于是設(shè)了很多層次和職位，每天要開很多會，扯一些沒邊沒際的問題。％的股權(quán)，成為它的第一大股東?！?你們收購的動作越來越大了。由于主要面對維修市場，UAI在中國的采購成本要低于萬向中國公司的制造成本，因此萬向的生產(chǎn)企業(yè)沒有辦法接上去?？傆幸惶?，萬向在美國會有更多的上市公司，我們事先需要一個練習(xí)場，而UAI就是一家在納斯達(dá)克上市的公司。因此，我們想在海外先收購一個平臺，直接把中國的產(chǎn)品帶進(jìn)來。這家公司在2000年前后陷入困境要出售?！?你們收購的企業(yè)對萬向的業(yè)務(wù)有什么推動作用？有多種推動作用?！酢爸袊边@兩個字對它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。是的。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系。打個比方，在杭州有五家麥當(dāng)勞門店，本來各個門店的所有權(quán)都屬于自己，現(xiàn)在機會成熟了，我們就跟這五家麥當(dāng)勞說，我們來組合一下，把你們五家麥當(dāng)勞組合在一起，你們?nèi)匀环止茏约旱膮^(qū)域和市場，但是你們必須給我股權(quán)，否則我就要進(jìn)入你們的市場?！?你們?nèi)绾卧诤Ｍ鈱ふ疫@些收購對象？這就與我們第一階段的工作有關(guān)了。最初，萬向在美國的業(yè)務(wù)并不是獨立的，而是完全服務(wù)于萬向中國制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國公司就幫助賣什么。我前面提到過，經(jīng)銷商不是求低價，而是求差價。這就是市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。另外，我們?nèi)Χǖ目蛻羰怯邢薜?。那時我們需要銷量，所以選擇了千家賣。我們認(rèn)為，價格只是市場所有因素中一個很小的組成部分，市場的結(jié)構(gòu)實際上比價格更重要。□ 那你們?nèi)绾螖U大銷售？我們并沒有直接去賣產(chǎn)品，而是去開發(fā)市場。如果買進(jìn)來一分錢，賣出去只有兩分錢，它還不如買進(jìn)來一塊錢，賣出去兩塊錢。當(dāng)時，萬向沒有自主進(jìn)出口權(quán)，通過外貿(mào)公司出口。所以，在萬向集團(tuán)，海外市場一直非常重要。□ 萬向集團(tuán)為什么如此積極地向海外發(fā)展？萬向集團(tuán)1979年開始生產(chǎn)汽車萬向節(jié)?！鋈f向集團(tuán)的OEM萬向集團(tuán)在20世紀(jì)80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開始陸續(xù)收購美國和歐洲的一些品牌企業(yè)，與中國本土的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐漸贏得全球競爭的主導(dǎo)地位。如伍索公司所希望的那樣，競爭對手基本上都沒有在意他們的動作。其對手已經(jīng)習(xí)慣于使用高速的機器生產(chǎn)大批量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以降低價格，因此他們不大相信客戶會愿意支付溢價，來購買更好的服務(wù)和獲得更多的選擇。由于服務(wù)迅速，有些分銷商在訂購伍索公司新的定制產(chǎn)品的同時，也訂購其傳統(tǒng)的普通產(chǎn)品。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，伍索公司之所以在那里份額高，是因為它在那里有一家工廠可以天天為分銷商提供服務(wù)。如果你有了一個絕妙的戰(zhàn)略，為了避免在新戰(zhàn)略還沒有實施到位前，就遭到競爭對手的削弱或模仿，你有必要采取一些假動作，誤導(dǎo)對手以贏得時間?！錾虉鋈鐟?zhàn)場，假動作不可少就象體育運動中少不了一些戰(zhàn)術(shù)性的假動作一樣，商界也有類似的假動作，只是人們談得不多?！鼻皟烧邲]什么稀奇，很多人都這么做了，但是很少人能夠做到放下它。另一句是：不可能！他也碰到過失望的事情，但是處理方式跟一般人不一樣。哪二意呢？誠意和謝意。十年來，晚上睡覺都開著門？他為什么不關(guān)門？他難道不怕嗎？他是不是不了解現(xiàn)在的治安狀況？那么富的一個人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他說，“沒什么可擔(dān)心的，我現(xiàn)在對待員工，其實就像是在超度他們?！鏊_著門，睡十年覺 最近在網(wǎng)絡(luò)上看到一個故事。一旁業(yè)務(wù)、行銷、客服和研發(fā)等部門的主管就記下問題或及時討論?！崩钌螽?dāng)場就抓起一張小紙片記下這位顧客的提醒，“原來有時候企業(yè)都太過主觀，忘記這根本不是顧客想要的。臺灣最長壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信“直覺戰(zhàn)勝科學(xué)”。只要被推車撞倒的產(chǎn)品，就要移到別處，讓顧客在逛過時沒有任何阻礙。理查德。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現(xiàn)真正的自己，才能達(dá)到出色的效果。有一次，里根去參加一所高中的畢業(yè)典禮，當(dāng)?shù)氐拿髡?、校長、州長……通通都來了，正當(dāng)他致詞演說到一半，坐在臺下的總統(tǒng)夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場面頓時很是尷尬，大家想笑又不敢笑。 剛辭世的羅納德不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入后，會不斷在人們心中一而再、再而三地重演，自我重復(fù)，創(chuàng)造出符合你的目標(biāo)的結(jié)果。沒想到，房子一蓋完，老板告訴他，這棟房子就送給你當(dāng)成退休禮物吧！故事一說完，所有的主管啞口無言。簡森說：“在二十一世紀(jì)，企業(yè)或個人所能擁有的最重要技能將會是──創(chuàng)造以及訴說故事的能力。但這是個表演的時代，每個人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人，都必須透過人們來完成你的工作。奧美整合行銷傳播集團(tuán)董事長白崇亮引述一份近期對腦部功能的研究指出：“情感將引導(dǎo)人們的思緒，并左右人們對理性事實的詮釋。 有“百變女王”之稱的臺灣惠普科技董事長何薇玲，歷經(jīng)六次組織合并過程，仍然穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位，她就是一個高明的表演者。美國惠悅企管顧問公司副總經(jīng)理魏美蓉說，現(xiàn)在行銷學(xué)已經(jīng)從傳統(tǒng)的4Ｐ，增加了一個Ｐ，就是people。對一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，表演的重要性尤其高于一般人。雅芳董事長兼執(zhí)行長鐘彬嫻去年搭專機從美國飛到中國進(jìn)行拜會時，就特地從臺灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個場合都展現(xiàn)出專業(yè)與自信?！笔裁词沁@位董事長所謂的“樣子”呢？在職場上，我們要如何呈現(xiàn)自己，才能有該有的“樣子”呢？或許，你會說：“嘿，我們應(yīng)該忠于自己，表里一致！只要我有料，就會有該有的“樣子”。潘燊昌提醒：“單靠努力去證明自己，需要花很長的時間，等你年紀(jì)大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機會了。努力是必須的，但是表演能力則可以讓一個人的努力與能力發(fā)光發(fā)亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代尤其如此。為什么會這樣？這份報告指出，亞太裔在大公司董事會中人數(shù)極少的原因在于，亞太裔“不顯眼”。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統(tǒng)的價值觀?！鲎餍闶莻€好習(xí)慣不管你意識到?jīng)]有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺上表演著。一些組織對某些人(尤其是所謂的“明星”)一再恣意辱罵他人的行為聽之任之，甚至還進(jìn)行褒獎；而另一些組織則恰好相反，絕不容忍這樣的行為，無論這個渾蛋在組織中的職位有多高，對組織的利潤貢獻(xiàn)有多大。在實行“不要渾蛋”原則的一些企業(yè)，他們對“渾蛋”的定義更嚴(yán)格，甚至還有些苛刻。薩頓最近在《哈佛商業(yè)評論》上說，有一個簡單的做法可以使企業(yè)更加優(yōu)秀，這一做法就是遵循“不要渾蛋”原則。葛羅斯博指出，一家公司不可能通過挖人而獲得競爭優(yōu)勢。一位美林證券的明星分析師，轉(zhuǎn)到一家規(guī)模較小的公司后發(fā)現(xiàn)，他必須花三天的時間才能拿到一家公司的財務(wù)資料。哈佛商學(xué)院教授葛羅斯博等人最近分享他們歷時六年的一項研究成果，指出一個令人吃驚的發(fā)現(xiàn)：當(dāng)一家公司從外面挖來一位明星人才之后，不但明星本身的表現(xiàn)下跌，連雇用他們的部門的績效都會衰退。他們雖然很注意調(diào)查這30%顧客，卻對市場上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場趨勢的變化——二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人購物更注重時間快捷而非價格高低——而最終導(dǎo)致了百貨商場的蕭條。管理大師德魯克說：“重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織內(nèi)部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是首先表現(xiàn)在非顧客群體上。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業(yè)要選擇不去滿足。很快，能夠滿足個人計算機主流市場的要求。反過來，顧客現(xiàn)在說不想要，不表示過一段時間真的不要——硬盤驅(qū)動器制造商希捷科技就這樣上過顧客的當(dāng)?！妒澜缃?jīng)理人》雜志總編輯Lan Liu認(rèn)為，至少有三點理由，說明企業(yè)不能把顧客當(dāng)作上帝。但從戰(zhàn)略的高度看，顧客導(dǎo)向是不夠的，很多時候是危險的，有時甚至是致命的。顧客現(xiàn)在說想要，不表示將來真的要。于是希捷公司放棄，在便攜式計算機和小型臺式機中打開了市場。理由之二：不是所有的顧客需求都應(yīng)該滿足。理由之三：市場變化往往先表現(xiàn)在非顧客群體中。在巔峰時期，百貨商場在非食品零售市場中擁有的顧客比例是30%。如果你有這種想法的話，要小心了。換了一個環(huán)境，剔除這些條件之后，明星人才的表現(xiàn)自然會受到很大的影響。但如果挖來的人才是用來取代剛剛離職的明星，則可以有較好的績效?！霾灰獪喌霸瓌t斯坦福大學(xué)教授羅伯特第一個方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一直有一種被此人壓迫和蔑視的感覺？第二個方法是：此人是否不斷對那些無權(quán)無勢的人惡言相加，而很少對那些有權(quán)勢的人使用侮辱性語言？薩頓認(rèn)為，一個人對待無權(quán)之人和有權(quán)之人的不同態(tài)度，是衡量一個人人性的最好尺度。” 薩頓認(rèn)為，“不要渾蛋”原則不僅僅與選擇員工有關(guān)，它更深刻