【正文】 方面，從技術(shù)角度來(lái)看，盡管TCL通過(guò)并購(gòu)湯姆遜在短期內(nèi)就擁有了34000余項(xiàng)彩電專利，1000多名員工的研發(fā)隊(duì)伍和湯姆遜的全球六大研發(fā)中心，通過(guò)合理分配資源，可以提升TCL核心技術(shù)的積累。（3）管理上的問(wèn)題最后，從高層管理上來(lái)看，TCL之前沒(méi)有任何在西方國(guó)家管理的經(jīng)驗(yàn)，但從新公司董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成看，TCL方面占了大多數(shù)，這種安排雖有利于TCL戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行，但對(duì)于在西方的市場(chǎng)把握及相關(guān)法律法規(guī)的理解上卻顯得缺乏經(jīng)驗(yàn)。按照TCL在2007年第一季度的重組計(jì)劃，當(dāng)年轟動(dòng)一時(shí)的“TCL湯姆遜并購(gòu)案”中誕生的“TCLThomson電子有限公司”(簡(jiǎn)稱TTE)最終保留下來(lái)的只有涉及重要客戶(家樂(lè)福等)與OEM的業(yè)務(wù)(俄羅斯和東歐國(guó)家客戶訂購(gòu)的“THOMSON”品牌電視機(jī))。這不是一種形式，而是要求CEO做到日常參與交易過(guò)程，其中包括了解目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃、價(jià)值評(píng)估及管理層的素質(zhì)。首先，并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)TCL移動(dòng)管理層看問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)單，認(rèn)為該公司不到1000人，而且沒(méi)有工廠，只有研發(fā)和營(yíng)銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案。萬(wàn)明堅(jiān)的離去導(dǎo)致TCL移動(dòng)的員工在不到三個(gè)月的時(shí)間里，相繼100多人離職。曾經(jīng)有一位阿爾卡特人士算過(guò)一筆賬：按最初的協(xié)議，700多名阿爾卡特員工將轉(zhuǎn)入合資公司，以阿爾卡特原來(lái)的高薪酬福利，月支付近1萬(wàn)歐元／人／月，每月的人力成本高達(dá)700萬(wàn)歐元。A之間的業(yè)務(wù)整合幾乎毫無(wú)進(jìn)展。A當(dāng)時(shí)提出，采取兩大策略——?jiǎng)?chuàng)新和開(kāi)源節(jié)流，發(fā)揮四大協(xié)同效應(yīng)：交叉銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)及研發(fā)?！庇捎谑莾蓮埰?，不可避免地要出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，“Tamp。 兩個(gè)案例的比較分析 兩個(gè)案例的相同之處對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)前，聯(lián)想已經(jīng)處于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一的位置，但是在計(jì)算機(jī)的核心技術(shù)卻嚴(yán)重不足，企業(yè)的發(fā)展被技術(shù)所限制。在收購(gòu)后，兩個(gè)企業(yè)都選擇通過(guò)將兩個(gè)公司融合成一個(gè)公司，結(jié)果由于文化的東西方文化及企業(yè)文化的沖突，導(dǎo)致兩個(gè)企業(yè)面臨了相同的困境，并最終導(dǎo)致并購(gòu)出現(xiàn)重大問(wèn)題?？墒荰CL是在國(guó)內(nèi)上市，與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系也極少，因此只能通過(guò)在國(guó)內(nèi)A股增資擴(kuò)股方式融資。因此在所面臨的企業(yè)文化沖突上來(lái)看，也有所不同。在考察企業(yè)之前，首先應(yīng)該確定企業(yè)自身的發(fā)展方向，不能將希望全部寄托了將來(lái)收購(gòu)的企業(yè)上，在收購(gòu)之前，就應(yīng)在相關(guān)的發(fā)展方向上有一定的技術(shù)積累，這樣才不至于在收購(gòu)?fù)瓿梢院螅捳Z(yǔ)權(quán)仍停留在被收購(gòu)企業(yè)。在聯(lián)想的收購(gòu)案例中，聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)實(shí)力的巨大提升，最終奠定了聯(lián)想在國(guó)際上的地位。如果在某個(gè)國(guó)家發(fā)生的大多數(shù)跨國(guó)收購(gòu)案都一定程度上失敗了，那么企業(yè)在選擇收購(gòu)對(duì)象時(shí)，就應(yīng)提前避免相關(guān)的國(guó)家及企業(yè)。對(duì)于未上市企業(yè)來(lái)說(shuō)，最好的方式就是銀行貸款或通過(guò)金融集團(tuán)以定向增資擴(kuò)股等方式。一方面，對(duì)于收購(gòu)過(guò)程中，由于國(guó)際金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)廣泛且豐富，因此在收購(gòu)及談判過(guò)程中就會(huì)幫助避免很多對(duì)于沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)未知的問(wèn)題及困難，同時(shí)由于與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)合作，也會(huì)增強(qiáng)被收購(gòu)企業(yè)對(duì)于收購(gòu)企業(yè)的信任。而基于同樣的考慮，在選擇合作對(duì)象時(shí)也應(yīng)盡量選擇國(guó)際知名金融機(jī)構(gòu)。 收購(gòu)后的管理方式國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)普遍認(rèn)為，當(dāng)收購(gòu)一家公司以后，該公司的技術(shù)及生產(chǎn)線就全都?xì)w自己公司所有，同時(shí)由于在國(guó)內(nèi)裁退員工比較容易，因此當(dāng)收購(gòu)國(guó)外的公司以后，都希望通過(guò)將原有生產(chǎn)線及研發(fā)轉(zhuǎn)移至國(guó)內(nèi)來(lái)降低成本，同時(shí)除了極少數(shù)研發(fā)和制造的核心員工以外，裁退絕大多數(shù)生產(chǎn)制造線上的員工，進(jìn)一步的降低生產(chǎn)制造成本?？墒?，對(duì)于國(guó)內(nèi)汽車業(yè)的異類吉利集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在海外并購(gòu)上，似乎也是其他國(guó)內(nèi)生產(chǎn)制造企業(yè)中的異類。而吉利成功的法寶就是其獨(dú)到的管理方式。這樣就使得ＤＳＩ迅速恢復(fù)生產(chǎn)，確保其在國(guó)際市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，并將創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)?？墒羌墓芾矸绞骄蜑槲覀兲峁┝诵碌乃悸?。因此，通過(guò)一種并行關(guān)系的管理，不僅幫助企業(yè)解決收購(gòu)后的企業(yè)整合問(wèn)題，也使得當(dāng)企業(yè)自身走向國(guó)際的時(shí)候，能通過(guò)向兄弟公司學(xué)習(xí)借鑒的方式獲取跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，最終幫助企業(yè)獲得成功。合成一段。從一方面來(lái)看，在我國(guó)對(duì)外的直接投資中，跨國(guó)并購(gòu)以超過(guò)50%的比例遙居對(duì)外投資首位，成為我國(guó)對(duì)外直接投資的主要方式，同時(shí)我國(guó)的生產(chǎn)制造型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，其中最主要的就是要企業(yè)擁有自己的創(chuàng)新技術(shù)力量，而從表面上來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)力量累積最快捷的通道。導(dǎo)言部分主要包括本文的寫作原因和目的、相關(guān)研究現(xiàn)狀、研究分析方法和預(yù)期的結(jié)果等內(nèi)容。第三：結(jié)合以上分析對(duì)聯(lián)想和TCL跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的現(xiàn)象及問(wèn)題進(jìn)行深入剖析。第五：總結(jié)。從而進(jìn)一步的進(jìn)行調(diào)研分析，從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境多個(gè)方面考慮，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行研究探索，找出問(wèn)題的根本原因及解決的方法。貝恩資本的董事總經(jīng)理竺稼先生在《中國(guó)企業(yè)如何進(jìn)行海外跨國(guó)并購(gòu)》一文中提出，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)既存在機(jī)遇也存在挑戰(zhàn)。接著，要致力于跨文化整合。對(duì)于中國(guó)企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)而言，遵守國(guó)際市場(chǎng)的通用規(guī)則應(yīng)當(dāng)是首要準(zhǔn)則，同時(shí)至少應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：一是要看并購(gòu)對(duì)象是否與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致，切忌頭腦發(fā)熱，追時(shí)髦趕浪潮，為并購(gòu)而并購(gòu)。五是要盡最大可能利用國(guó)際資本市場(chǎng)為并購(gòu)提供融資工具和交易便利。在此，我要向劉老師表示深深的敬意和衷心的感謝，謝謝老師這段時(shí)間來(lái)對(duì)我的指導(dǎo)和幫助。24 / 24。再次感謝所有給予我支持和幫助的老師、同學(xué)和朋友們！另外，我還要特別感謝我的家人，他們對(duì)我的支持與關(guān)懷，給了我莫大的鼓舞。參考文獻(xiàn)[1].[J].(15):3739[2].[J].(12):3031[3].[J].(16):1414[4].[J].(6):9092[5].[J].(13):158160[6].[J].(9):9698[7].[J].(1):108111[8].－－以聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部為例[J].(4):103107[9].[J].(5):1415[10].徐誠(chéng)婕. 聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC部門——背景分析、整合研究與深層思考[D].[11].[D].[12].[J].(10):5658[13].[J].(9):77[14].－為國(guó)際化而國(guó)際化?[J].(9):3843[15].[J].(7):101101[16]. ——以TCL、聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)為例[J].(13):11致 謝該論文完成于天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院。三是要尋求外部專業(yè)資源和合作伙伴提供幫助，以利用適當(dāng)?shù)墓ぞ哒归_(kāi)合適的交易。暨南大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院碩士生導(dǎo)師、副教授李廣明先生在《中國(guó)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合模式研究》一文中提出，在制造企業(yè)的海外并購(gòu)中要對(duì)收購(gòu)企業(yè)的技術(shù)產(chǎn)品進(jìn)行消化吸收，實(shí)現(xiàn)對(duì)引進(jìn)技術(shù)的國(guó)產(chǎn)化改造，把他們的經(jīng)驗(yàn)作為中國(guó)企業(yè)擴(kuò)展海外市場(chǎng)的重要依據(jù)，切忌把國(guó)外企業(yè)當(dāng)做簡(jiǎn)單獲利工具。復(fù)旦大學(xué)管理科學(xué)與工程博士后王國(guó)進(jìn)先生在《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)漸進(jìn)發(fā)展》一文中提出，中國(guó)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)首先要走漸進(jìn)式發(fā)展道路。2 文獻(xiàn)綜述我國(guó)很多專家學(xué)者都對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)行了深入研究，對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)出現(xiàn)的問(wèn)題都有著較深的理解：上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)黨委書記，教授、博士生導(dǎo)師吳友富先生在《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的戰(zhàn)略溝通》一文中提出，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功不少，失敗更多。以上是論文的寫作思路和大致結(jié)構(gòu)。由此找出并購(gòu)失敗或者出現(xiàn)問(wèn)題的原因。本文的研究分析方法主要是通過(guò)實(shí)例來(lái)對(duì)客觀問(wèn)題進(jìn)行探討，其中通過(guò)重點(diǎn)研究分析聯(lián)想和TCL的案例來(lái)找出問(wèn)題，解決問(wèn)題。因此，找出一條中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的路，使企業(yè)通過(guò)并購(gòu)能獲得長(zhǎng)足的進(jìn)步，不僅對(duì)于中國(guó)企業(yè)，對(duì)于整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，都有著至關(guān)重要的意義。這表明企業(yè)融合不是萬(wàn)難的，只要找到合適的方向，這將成為中國(guó)企業(yè)走向世界的一條捷徑，同時(shí)這不僅是為中國(guó)企業(yè)，也是為整個(gè)中國(guó)文化走向世界提供良好的基礎(chǔ)。中國(guó)制造企業(yè)所處的環(huán)境及所處的地位和世界跨國(guó)公司不同，采取的跨國(guó)戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略和整合模式肯定也應(yīng)該不同。另一方面，由于兩個(gè)品牌具有同樣的地位，這也方便在公司出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候整體出售來(lái)保留原有公司。而在收購(gòu)沃爾沃汽車以后，吉利的董事長(zhǎng)李書福先生也作出了同樣的承諾，即收購(gòu)?fù)瓿珊?，吉利不插手沃爾沃公司的日常?jīng)營(yíng)管理，只是派出員工進(jìn)入其董事會(huì)，幫助其作出決策，同時(shí)幫助沃爾沃公司開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。因此，盡管在收購(gòu)錳銅汽車以后，也把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了國(guó)內(nèi)來(lái)降低生產(chǎn)成本，但是由于負(fù)責(zé)辦理裁退原有員工及進(jìn)行生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移的是原有的錳銅公司高層，對(duì)員工及英國(guó)法律都十分的了解，因此不會(huì)出現(xiàn)由于中方對(duì)法律及文化的不熟悉而導(dǎo)致裁退出現(xiàn)的現(xiàn)象。而在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)即將退去，在其他汽車廠商都開(kāi)始沉寂的時(shí)候，吉利卻又在國(guó)內(nèi)及國(guó)外的一片嘲笑聲中一舉收購(gòu)了沃爾沃汽車。從目前來(lái)看，國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)失敗都是在這方面出現(xiàn)了同樣的問(wèn)題。另外在收購(gòu)的管理上，也幫助聯(lián)想找到了很多優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)人才，同時(shí)也幫助聯(lián)想