【正文】 方面，從技術(shù)角度來看，盡管TCL通過并購湯姆遜在短期內(nèi)就擁有了34000余項彩電專利，1000多名員工的研發(fā)隊伍和湯姆遜的全球六大研發(fā)中心，通過合理分配資源，可以提升TCL核心技術(shù)的積累。（3）管理上的問題最后，從高層管理上來看，TCL之前沒有任何在西方國家管理的經(jīng)驗，但從新公司董事會及管理團隊的構(gòu)成看，TCL方面占了大多數(shù)，這種安排雖有利于TCL戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行，但對于在西方的市場把握及相關(guān)法律法規(guī)的理解上卻顯得缺乏經(jīng)驗。按照TCL在2007年第一季度的重組計劃，當年轟動一時的“TCL湯姆遜并購案”中誕生的“TCLThomson電子有限公司”(簡稱TTE)最終保留下來的只有涉及重要客戶(家樂福等)與OEM的業(yè)務(wù)(俄羅斯和東歐國家客戶訂購的“THOMSON”品牌電視機)。這不是一種形式，而是要求CEO做到日常參與交易過程，其中包括了解目標公司的業(yè)務(wù)計劃、價值評估及管理層的素質(zhì)。首先，并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時，當時TCL移動管理層看問題過于簡單，認為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此就自己設(shè)計了收購方案。萬明堅的離去導(dǎo)致TCL移動的員工在不到三個月的時間里，相繼100多人離職。曾經(jīng)有一位阿爾卡特人士算過一筆賬：按最初的協(xié)議，700多名阿爾卡特員工將轉(zhuǎn)入合資公司，以阿爾卡特原來的高薪酬福利，月支付近1萬歐元／人／月，每月的人力成本高達700萬歐元。A之間的業(yè)務(wù)整合幾乎毫無進展。A當時提出，采取兩大策略——創(chuàng)新和開源節(jié)流，發(fā)揮四大協(xié)同效應(yīng)：交叉銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)?！庇捎谑莾蓮埰?，不可避免地要出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，“Tamp。 兩個案例的比較分析 兩個案例的相同之處對于聯(lián)想來說，在收購前，聯(lián)想已經(jīng)處于國內(nèi)市場第一的位置，但是在計算機的核心技術(shù)卻嚴重不足，企業(yè)的發(fā)展被技術(shù)所限制。在收購后，兩個企業(yè)都選擇通過將兩個公司融合成一個公司，結(jié)果由于文化的東西方文化及企業(yè)文化的沖突，導(dǎo)致兩個企業(yè)面臨了相同的困境，并最終導(dǎo)致并購出現(xiàn)重大問題。可是TCL是在國內(nèi)上市，與國際金融機構(gòu)的聯(lián)系也極少，因此只能通過在國內(nèi)A股增資擴股方式融資。因此在所面臨的企業(yè)文化沖突上來看，也有所不同。在考察企業(yè)之前，首先應(yīng)該確定企業(yè)自身的發(fā)展方向，不能將希望全部寄托了將來收購的企業(yè)上，在收購之前，就應(yīng)在相關(guān)的發(fā)展方向上有一定的技術(shù)積累，這樣才不至于在收購?fù)瓿梢院螅捳Z權(quán)仍停留在被收購企業(yè)。在聯(lián)想的收購案例中，聯(lián)想通過收購實現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)實力的巨大提升，最終奠定了聯(lián)想在國際上的地位。如果在某個國家發(fā)生的大多數(shù)跨國收購案都一定程度上失敗了，那么企業(yè)在選擇收購對象時，就應(yīng)提前避免相關(guān)的國家及企業(yè)。對于未上市企業(yè)來說，最好的方式就是銀行貸款或通過金融集團以定向增資擴股等方式。一方面，對于收購過程中，由于國際金融機構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)驗廣泛且豐富，因此在收購及談判過程中就會幫助避免很多對于沒有海外經(jīng)驗的企業(yè)來說未知的問題及困難，同時由于與國際金融機構(gòu)合作，也會增強被收購企業(yè)對于收購企業(yè)的信任。而基于同樣的考慮，在選擇合作對象時也應(yīng)盡量選擇國際知名金融機構(gòu)。 收購后的管理方式國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)普遍認為，當收購一家公司以后，該公司的技術(shù)及生產(chǎn)線就全都歸自己公司所有，同時由于在國內(nèi)裁退員工比較容易，因此當收購國外的公司以后，都希望通過將原有生產(chǎn)線及研發(fā)轉(zhuǎn)移至國內(nèi)來降低成本，同時除了極少數(shù)研發(fā)和制造的核心員工以外，裁退絕大多數(shù)生產(chǎn)制造線上的員工，進一步的降低生產(chǎn)制造成本。可是，對于國內(nèi)汽車業(yè)的異類吉利集團來說，在海外并購上，似乎也是其他國內(nèi)生產(chǎn)制造企業(yè)中的異類。而吉利成功的法寶就是其獨到的管理方式。這樣就使得ＤＳＩ迅速恢復(fù)生產(chǎn)，確保其在國際市場上的領(lǐng)先地位，并將創(chuàng)造新的業(yè)績?？墒羌墓芾矸绞骄蜑槲覀兲峁┝诵碌乃悸?。因此，通過一種并行關(guān)系的管理，不僅幫助企業(yè)解決收購后的企業(yè)整合問題，也使得當企業(yè)自身走向國際的時候，能通過向兄弟公司學(xué)習借鑒的方式獲取跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗，最終幫助企業(yè)獲得成功。合成一段。從一方面來看，在我國對外的直接投資中，跨國并購以超過50%的比例遙居對外投資首位，成為我國對外直接投資的主要方式，同時我國的生產(chǎn)制造型企業(yè)要實現(xiàn)由中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，其中最主要的就是要企業(yè)擁有自己的創(chuàng)新技術(shù)力量，而從表面上來看，跨國并購就是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)力量累積最快捷的通道。導(dǎo)言部分主要包括本文的寫作原因和目的、相關(guān)研究現(xiàn)狀、研究分析方法和預(yù)期的結(jié)果等內(nèi)容。第三：結(jié)合以上分析對聯(lián)想和TCL跨國并購中出現(xiàn)的現(xiàn)象及問題進行深入剖析。第五：總結(jié)。從而進一步的進行調(diào)研分析，從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境多個方面考慮，企業(yè)跨國并購出現(xiàn)問題進行研究探索，找出問題的根本原因及解決的方法。貝恩資本的董事總經(jīng)理竺稼先生在《中國企業(yè)如何進行海外跨國并購》一文中提出，我國企業(yè)海外并購既存在機遇也存在挑戰(zhàn)。接著，要致力于跨文化整合。對于中國企業(yè)開展海外并購而言，遵守國際市場的通用規(guī)則應(yīng)當是首要準則，同時至少應(yīng)當重點注意以下幾個問題：一是要看并購對象是否與企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，切忌頭腦發(fā)熱，追時髦趕浪潮，為并購而并購。五是要盡最大可能利用國際資本市場為并購提供融資工具和交易便利。在此，我要向劉老師表示深深的敬意和衷心的感謝，謝謝老師這段時間來對我的指導(dǎo)和幫助。24 / 24。再次感謝所有給予我支持和幫助的老師、同學(xué)和朋友們！另外，我還要特別感謝我的家人，他們對我的支持與關(guān)懷，給了我莫大的鼓舞。參考文獻[1].[J].(15):3739[2].[J].(12):3031[3].[J].(16):1414[4].[J].(6):9092[5].[J].(13):158160[6].[J].(9):9698[7].[J].(1):108111[8].－－以聯(lián)想集團并購IBM個人電腦事業(yè)部為例[J].(4):103107[9].[J].(5):1415[10].徐誠婕. 聯(lián)想集團并購IBM PC部門——背景分析、整合研究與深層思考[D].[11].[D].[12].[J].(10):5658[13].[J].(9):77[14].－為國際化而國際化?[J].(9):3843[15].[J].(7):101101[16]. ——以TCL、聯(lián)想集團并購為例[J].(13):11致 謝該論文完成于天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院。三是要尋求外部專業(yè)資源和合作伙伴提供幫助，以利用適當?shù)墓ぞ哒归_合適的交易。暨南大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院碩士生導(dǎo)師、副教授李廣明先生在《中國制造企業(yè)跨國并購后的整合模式研究》一文中提出，在制造企業(yè)的海外并購中要對收購企業(yè)的技術(shù)產(chǎn)品進行消化吸收，實現(xiàn)對引進技術(shù)的國產(chǎn)化改造，把他們的經(jīng)驗作為中國企業(yè)擴展海外市場的重要依據(jù)，切忌把國外企業(yè)當做簡單獲利工具。復(fù)旦大學(xué)管理科學(xué)與工程博士后王國進先生在《中國企業(yè)跨國并購應(yīng)漸進發(fā)展》一文中提出，中國企業(yè)開展跨國并購首先要走漸進式發(fā)展道路。2 文獻綜述我國很多專家學(xué)者都對我國企業(yè)跨國并購進行了深入研究，對企業(yè)跨國并購出現(xiàn)的問題都有著較深的理解：上海外國語大學(xué)黨委書記，教授、博士生導(dǎo)師吳友富先生在《中國企業(yè)跨國并購中的戰(zhàn)略溝通》一文中提出，中國企業(yè)跨國并購成功不少，失敗更多。以上是論文的寫作思路和大致結(jié)構(gòu)。由此找出并購失敗或者出現(xiàn)問題的原因。本文的研究分析方法主要是通過實例來對客觀問題進行探討，其中通過重點研究分析聯(lián)想和TCL的案例來找出問題，解決問題。因此，找出一條中國企業(yè)海外并購的路，使企業(yè)通過并購能獲得長足的進步，不僅對于中國企業(yè)，對于整個中國經(jīng)濟來說，都有著至關(guān)重要的意義。這表明企業(yè)融合不是萬難的，只要找到合適的方向，這將成為中國企業(yè)走向世界的一條捷徑，同時這不僅是為中國企業(yè)，也是為整個中國文化走向世界提供良好的基礎(chǔ)。中國制造企業(yè)所處的環(huán)境及所處的地位和世界跨國公司不同，采取的跨國戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略和整合模式肯定也應(yīng)該不同。另一方面，由于兩個品牌具有同樣的地位，這也方便在公司出現(xiàn)問題的時候整體出售來保留原有公司。而在收購沃爾沃汽車以后，吉利的董事長李書福先生也作出了同樣的承諾，即收購?fù)瓿珊?，吉利不插手沃爾沃公司的日常?jīng)營管理，只是派出員工進入其董事會，幫助其作出決策，同時幫助沃爾沃公司開拓中國市場。因此，盡管在收購錳銅汽車以后，也把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了國內(nèi)來降低生產(chǎn)成本，但是由于負責辦理裁退原有員工及進行生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移的是原有的錳銅公司高層，對員工及英國法律都十分的了解，因此不會出現(xiàn)由于中方對法律及文化的不熟悉而導(dǎo)致裁退出現(xiàn)的現(xiàn)象。而在全球經(jīng)濟危機即將退去，在其他汽車廠商都開始沉寂的時候，吉利卻又在國內(nèi)及國外的一片嘲笑聲中一舉收購了沃爾沃汽車。從目前來看，國內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)并購失敗都是在這方面出現(xiàn)了同樣的問題。另外在收購的管理上，也幫助聯(lián)想找到了很多優(yōu)秀的計算機人才，同時也幫助聯(lián)想