【正文】 提升了其管理水平，為聯(lián)想的收購解決了很多初出國門的聯(lián)想所無法想象和接觸到的很多困難。而對于上市企業(yè)來說，由于企業(yè)負(fù)債率會影響企業(yè)的財務(wù)報表，最終影響上市企業(yè)的股價，因此，大多在收購時以擴股融資為主。由于國內(nèi)的外匯管制，因此如果銀行貸款的話，多數(shù)是通過國內(nèi)幾家主要的商業(yè)銀行。同時，在聯(lián)想的收購案例中，也是由于各種企業(yè)文化的沖突而導(dǎo)致在收購后出現(xiàn)巨額虧損。而收購阿爾卡特時則完全是由于在對市場及企業(yè)完全不了解的情況下進行的收購，這樣的一起收購從一開始就注定不可能成功。其次，在確定企業(yè)目標(biāo)后，通過咨詢專業(yè)咨詢機構(gòu)，選擇適合自身規(guī)模及技術(shù)發(fā)展方向，同時有被收購意向的企業(yè)，再通過咨詢公司或直接與相關(guān)公司進行聯(lián)系。5 解決生產(chǎn)制造企業(yè)跨國并購問題的建議 選擇合適的收購目標(biāo)對于一個企業(yè)來說，收購的第一步就是選擇收購目標(biāo)，可是由于國內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)國際經(jīng)驗不足，因此選擇一個合適的收購目標(biāo)就成了關(guān)鍵中的關(guān)鍵。從管理上來看，聯(lián)想在收購后引入了大量的外方高管，這幫助企業(yè)走出了收購初期由于聯(lián)想自身國際管理經(jīng)驗不足所面臨的困境。TCL則收購的是一堆CRT技術(shù)，而當(dāng)時的電視機已經(jīng)轉(zhuǎn)向了液晶等離子時代，TCL收購的技術(shù)基本沒用。因此從兩個企業(yè)收購前的實際情況來看，都是在國內(nèi)市場已經(jīng)接觸到瓶頸了，國內(nèi)市場的發(fā)展空間有限，所以希望能通過海外并購，發(fā)展海外市場。”離心離德的現(xiàn)象開始出現(xiàn)，同時也由于缺乏有效激勵機制和文化沖突，也導(dǎo)致了隨后TCL移動及被收購的阿爾卡特人員大量離職，更加重了管理的混亂。一位前Tamp。共享渠道資源，將兩家公司的成功產(chǎn)品引入各自的銷售平臺，本應(yīng)是最早著手之事，卻一直無人推動。（4）管理上的問題而在收購后的管理上也是漏洞百出。另一方面，阿爾卡特方面的人員流失問題也相當(dāng)嚴(yán)重，到2004年底，高層經(jīng)理中阿爾卡特人員已經(jīng)差不多全部離職，到2005年3月份，一線經(jīng)理(市場和銷售部門)也相繼離職，由此也加速推動了收購失敗的進程。另一方面，面對連年虧損的阿爾卡特，急于收購的TCL在合資收購的談判協(xié)議中并為占據(jù)上風(fēng)，它不但沒有買到未來增長點的3G業(yè)務(wù)，大部分阿爾卡特?fù)碛械膶＠换ピS可協(xié)議，合資公司“都需要與相關(guān)技術(shù)出售方就新的協(xié)議進行談判”，實際上設(shè)置了未來快速推出相關(guān)技術(shù)新產(chǎn)品的障礙，使市場反應(yīng)速度和成本都受到影響。然而在收購阿爾卡特的過程中，起主導(dǎo)作用的是當(dāng)時TCL移動的掌門人萬明堅而不是李東生。與彩電業(yè)務(wù)不同，TCL的手機業(yè)務(wù)在收購之時不僅全無國際市場經(jīng)驗，在國內(nèi)亦腳跟不穩(wěn)。同時對于普通員工而言，他們來自不同國家，講不同的語言，有不同的文化背景，同時受相關(guān)國家不同勞動法規(guī)的影響，這樣在公司內(nèi)部不同地區(qū)員工之間的交流都存在很嚴(yán)重的問題，不僅加重了公司的管理成本，也加重了公司的管理負(fù)擔(dān)。TCL從湯姆遜收購的CRT(陰極射線管)彩電生產(chǎn)設(shè)備還未發(fā)揮作用就已經(jīng)過時了。同時由于湯姆遜的工廠遍布全球各地，考慮到運輸成本、管理協(xié)調(diào)費用等因素，新公司的規(guī)模經(jīng)濟將大打折扣。（1）資金上的問題從成本上考慮，在合資公司中TCL占67％()的股份，湯姆森持有另外的33％(出資1．551億歐元)股份。面對國內(nèi)市場相對飽和、電子制造企業(yè)內(nèi)銷不暢、出口艱難的現(xiàn)實狀況，向外尋找突圍的機會是制定發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要選擇?？墒撬坪鯊囊婚_始就注定了這兩次并購就不可能輕易成功。 在這個企業(yè)還沒走入正軌還在不斷輸血的時候，TCL又為自己的手機業(yè)務(wù)邁出了國際化的一步。在當(dāng)時的金融危機的背景下，在其他幾家計算機廠商相繼披露出贏利或業(yè)績增長的情況下。由于在收購后，收購來的IBM PC部門不管在業(yè)務(wù)還是人員上都占了主要部分，尤其在上層的管理部門，因此導(dǎo)致了兩個企業(yè)內(nèi)，不同企業(yè)文化的交鋒， 而美方管管推行的激進的文化改革也使得聯(lián)想失去了數(shù)位副總裁級別的本土高管。為開拓國際市場，大批“洋干將”走上聯(lián)想高層崗位，出現(xiàn)了計世資訊總經(jīng)理曲曉東所評論的“表面上是聯(lián)想整合IBM PC，事實上變成了IBM PC整合聯(lián)想”的現(xiàn)象。2005年，并購I B M P C就已經(jīng)基本結(jié)束，但直到2007年聯(lián)想才成立相關(guān)的全球消費部門。%，僅為3850萬臺。從市場方面來看，聯(lián)想看到了筆記本時代的到來，卻忽視了其消費電子化的趨勢。這種成功是運氣和實力相結(jié)合的結(jié)果，可是聯(lián)想?yún)s簡單的認(rèn)為這是實力的體現(xiàn)，不到一年就開始放棄IBM的保護，提前兩年棄用IBM品牌，并購未滿三年便宣稱整合成功。在收購前，盡管聯(lián)想、方正、同方凳國產(chǎn)PC廠商牢牢占據(jù)了國內(nèi)絕大多是市場份額，但是在筆記本電腦市場完全是跨國公司的天下，國產(chǎn)廠商普遍缺乏設(shè)計制造筆記本的能力，聯(lián)想集團CTO賀志強曾經(jīng)提到，聯(lián)想直到2002年都不能獨立設(shè)計筆記本電腦，其他國產(chǎn)品牌在這方面的差距更大，品牌影響力更是無從談起。4 案例分析 聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)分析2004年12月8日。 企業(yè)海外管理經(jīng)驗不足盡管現(xiàn)在由于中國市場開放度極高，中國企業(yè)的產(chǎn)品在市場的競爭中存留了下來，這表明中國企業(yè)在一定程度上參與了跨國企業(yè)的競爭，可是對于在海外的管理及競爭經(jīng)驗，卻仍然有很大的不足，尤其是在國外的管理經(jīng)驗方面嚴(yán)重缺乏，一方面是缺乏具有國際戰(zhàn)略眼光的經(jīng)營管理人員，另一方面則是缺乏了解西方文化法律的管理人員。 在收購過程中的資金因素改為：資金限制因素。雖然亞洲的比例最大，但歐洲、北美洲、大洋洲并購的比例在上升。因此投資分布的區(qū)域也主要集中在與中國有貿(mào)易往來的東南亞和非洲國家。（3）品牌投資與重組近年中國企業(yè)境外品牌投資，還包括品牌收購。這些數(shù)據(jù)能說明并購的現(xiàn)狀嗎？數(shù)據(jù)太老了，而你分析的并購現(xiàn)狀。兩年之后，萬向與美國LSB公司合作，以42萬美元的價格買下舍勒。在有的行業(yè)，如電訊、石油等行業(yè)，即便是實力雄厚的大型跨國公司只能采取并購?fù)顿Y。 跨國并購理論 企業(yè)價值低估論,他們認(rèn)為企業(yè)的真實價值或潛在價值未能得以反應(yīng),后來Vasconcello和Kish發(fā)表了《跨國并購：價值低估假說》，證明了目標(biāo)公司價值低估也是跨國并購的主要原因之一。 直接并購和間接并購　　從并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)是否接觸來看，跨國并購可分為直接并購和間接并購?！　】v向跨國并購是指兩個以上國家處于生產(chǎn)同一或相似產(chǎn)品但又處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購。、縱向和混合跨國并購　　按跨國并購雙方的行業(yè)關(guān)系，跨國并購可以分為橫向跨國并購、縱向跨國并購和混合跨國并購。經(jīng)濟全球化趨勢使跨國公司在世界范圍內(nèi)建立生產(chǎn)體系，最大限度地合理利用資源，實現(xiàn)利潤最大化成為必然,也是跨國并購的最大主因。2 跨國并購的概念及其類型 跨國并購的概念跨國并購是指跨國兼并和跨國收購的總稱,是指一國企業(yè)(又稱并購企業(yè))為了達到某種目標(biāo),通過一定的渠道和支付手段,將另一國企業(yè)(又稱被并購企業(yè))的所有資產(chǎn)或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業(yè)的經(jīng)營管理實施實際的或完全的控制行為。從國內(nèi)目前的研究情況來看，一般是從中西方文化的差異及中西方管理差異去研究并購失敗的原因，也有一部分是從政治因素去考慮并購失敗的原因，尤其是正對資源型并購，基本是從政治角度進行分析的。1 導(dǎo)言隨著我國經(jīng)濟的快速增長，作為經(jīng)濟發(fā)展主題的企業(yè)也得到了快速的增長，但是從國外優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展來看，要實現(xiàn)國家的富強，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展，企業(yè)就必須走出國門。因此，找出一條中國企業(yè)海外并購的路，使企業(yè)通過并購能獲得長足的進步，不僅對于中國企業(yè)，對于整個中國經(jīng)濟來說，都有著至關(guān)重要的意義。本文結(jié)合實例來對跨國并購問題進行探討，其中通過重點研究分析聯(lián)想和TCL的案例并結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點從并購過程及并購后的管理方式等方面去研究，希望能為中國生產(chǎn)制造企業(yè)的跨國并購找出新的思路。這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機構(gòu)貸款、以股換股和以股票換資產(chǎn)等方式。 跨國并購的類型這部分網(wǎng)絡(luò)上的一些符號要刪除。橫向跨國并購是國外企業(yè)在跨國并購中經(jīng)常采用的形式。其目的是為了實現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，減少單一行業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，增強企業(yè)在世界市場上的整體競爭實力。與直接并購相比，間接并購受法律規(guī)定的制約較大，成功的概率也相對小一些。在國際市場上，跨國公司面臨更高的產(chǎn)業(yè)壁壘。3 生產(chǎn)制造型企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及問題 生產(chǎn)制造企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀（1）收購?fù)夥郊榷ㄆ髽I(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)中國浙江萬向集團曾經(jīng)以代工方式，借助美國舍勒公司的銷售渠道進入北美市場；1998年，當(dāng)舍勒出現(xiàn)嚴(yán)重虧損時，萬向的美國銷售額已經(jīng)達到3000萬美元。完成此次收購之后，萬向集團已經(jīng)在美、英、澳、加等8個國家設(shè)立、并購、參股企業(yè)20多家，初步形成了一個跨國公司的構(gòu)架。類似地，近年海外收購重點指向?qū)Ψ降募夹g(shù)體系的中國企業(yè)還包括：京東方、吉利、上汽集團、上工集團等等。中國企業(yè)海外并購的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：在l992年到2000出現(xiàn)的第一個投資高峰中，這階段主要以窗口公司為主，行業(yè)則集中在一些能夠在當(dāng)?shù)厥艿綒g迎的產(chǎn)品， 如機電產(chǎn)品