【正文】 于所有顧客都不是你的，這就是假定樂觀，很多老板犯的錯誤是什么？大家千萬要知道，老板拿自己的眼光看這個行業(yè)，你們的老板一般都是億萬富翁，很多老板在一個該做社區(qū)商業(yè)、批發(fā)市場的時候，非要做奢侈品，一想就是 LV，千萬不要假定樂觀，要做自己該做的事情。所以不要盲目的去琢磨那些不現(xiàn)實的東西，消費(fèi)者就是 30分鐘車程，除非那些專業(yè)店、奧特萊斯特別的東西，普通的商業(yè)不要盲目樂觀，沒用。我們對商圈分析實際上就到了近身肉搏的概念了，所以它的結(jié)論應(yīng)該是很現(xiàn)實的東西，比如這里面，目前商業(yè)高度集中，未來商業(yè)競爭激烈，就是這樣的分析，但是這個還是 比較空曠。 那么，前面跟大家舉了這么些例子，核心的商業(yè)分析這塊整體的階段要看清，商圈要盤點清楚；城市的各個業(yè)態(tài)目前發(fā)展到 什么狀況也要看清楚，要找到機(jī)會點。 第二是定位方向的分析，我們做這個策劃通常不會憑空去做，一定是有一個基本的假設(shè)，在你的基本假設(shè)條件下，你的定位方向有哪些？再有就是跟你關(guān)系最密切、最像、對你能構(gòu)成直接生命威脅的可比性分析。 現(xiàn)實及未來競爭的區(qū)域，這個主要指的是類似商圈的概念，因為今天我給大家再強(qiáng)調(diào)一個問題，今天的競爭跟過去的商業(yè)競爭不一樣了，現(xiàn)在的商業(yè)競爭已經(jīng)從過去的單打獨(dú)斗型變成有組織的打群架型，就是商圈競爭。 競爭區(qū)域研究，我們講的某個區(qū)域跟你這個區(qū)域很相關(guān)的，你要把這個區(qū)域的商業(yè)都做一個盤點，看看這個商業(yè)區(qū)域里面的亮點是什么，最主要的組合拳、核心的東西是什么。然后不是就事論事，要看分析完了以后結(jié)論是什么，他對你的價值在哪里，他比你優(yōu)的地方在哪里，他現(xiàn)在欠缺的地方在哪里，你怎么跟他形成競爭的關(guān)系。研究完了之后有一些發(fā)現(xiàn)，有一些它的缺點，有一些它的好的地方。 這個不用說了，大家都能看明白，競爭研究的目的，商圈的優(yōu)劣勢，項目之間的優(yōu)劣勢，尋找形成合力的點，找 到這種機(jī)會。 楊澤軒： 還有呢？ 學(xué)員： 消費(fèi)習(xí)慣。這兩個是不同階段做的，當(dāng)然，有的大家建了消費(fèi)者調(diào)研數(shù)據(jù)庫以后，在第一次用完以后，還可以第二次對 那些消費(fèi)者采取電話訪談的方式去了解他們對案例的看法，這都是可以的。你那個報告真是害人，花了錢還落不到實處。比如說這是某幾個租戶，他們的市場定位是什么樣的，他們的客群特征是什么樣的，然后他們目前在天津的市場情況怎么樣的？然后在天津的拓展策略或者結(jié)構(gòu)是什么樣的，然后他們的合作方式、租賃期限是什么樣的，選址時主要考慮因素是什么樣的？店面的技術(shù)要求是什么樣的，你想要人家，你的店面條件根本就不具備，可能前面所有的都 談完了，就差這兒，很多都是這樣的情況，很多公司講到最后為什么不行？就是硬件滿足不了。還有一種辦法，就是消費(fèi)者、租戶都不聽，我找真正這方面的實戰(zhàn)專家，他具有非常的判斷力，好，聽他的，也算，假如你找的這個專家真的是很強(qiáng)的話也可以，還省了時間。 這是前面分析的，因為前面只是側(cè)重于市場，這邊是項目自身條件分析，然后出來一個結(jié)論，哪些適合、哪些不適合，然后再跟城市發(fā)展的機(jī)會再結(jié)合，然后我們基本的方向就 出來了。然后是可借鑒案例分析，這是在常州，找的是上海大寧，大寧國際廣場在 上海相當(dāng)于一個區(qū)域型的商業(yè)，他常州這個地方新增城市種新型的商業(yè)，三線城市、一線城市，大家找到剛才的對應(yīng)關(guān)系，我開始給大家列的那個表，要這樣去找，所以他找了一個大寧，他對大寧的案例也做了很多的剖析。為什么？因為西安、鄭州、太原，基本上它的租戶對這個地方是有關(guān)聯(lián)性的，相對容易了解，如果你找了一個很遠(yuǎn)的，說我那個跟誰很像，對方?jīng)]概念，這是研究完了榜樣案例對你本項目的借鑒意義，這個要 找出來， 這是最核心的，不然白研究了。 這是不同的店面積大小，這是可以選擇做組合的，作為購物中心里面，它是起帶人流作用，還是貢獻(xiàn)租金作用，還是起撐面積作用，還是起樹標(biāo)桿性的作用，大家想到品牌的時候會怎么來說？在一個商業(yè)項目里，你的租戶同時有四種角色，但是一種角色是帶客流，比如現(xiàn)在大家廣泛熟悉的影院、超市，都有帶客流作用；第二種項目是貢獻(xiàn)租金，我們通常叫寄生業(yè)態(tài)，通常都是小店鋪，靠著主力店，靠著主要的交通要道，靠著主要好的面，品牌可能不怎么樣，大品牌一天只能給你兩三塊錢、三五塊錢一天，我給你 1 15一天，流水大，有些做商業(yè)的可能知道，在購物中心里面有些租金一平米一天可以做到 50，為什么？占地小，幾平米的一個地方，一個月可能就五、六千塊錢；第三種是面子，這些牌子通常叫標(biāo)桿品牌，這些牌子進(jìn)來以后，別的牌子都能進(jìn)來，如果你們做過招商的話應(yīng)該知道這個概念，比如說三線城市現(xiàn)在肯德基屬于標(biāo)桿品牌，肯德基一進(jìn)來，跟別的餐飲就好說一點，標(biāo)桿品牌具有引領(lǐng)租戶進(jìn)駐的作用；第四種就是填面積的租戶，這地方特別背、樓層特別高，不租可惜，租了出不來價，所以就找一家填面積，通常都是服務(wù)業(yè)態(tài)，或者是一些大型的零售業(yè)態(tài)，需要 的地方比較大，比如說舉個例子，比如說醫(yī)療機(jī)構(gòu)、藥店，有些就放在比較背的地方。 這是關(guān)于概念測試，前面講的比較多了，我們這里就不再多說了。純扣率多見于百貨和百貨轉(zhuǎn)化過來做購物中心的，當(dāng)然這也不是絕對的。這個表也是我個人做的，大家可以仔細(xì)看一下，這是我根據(jù)這么多年的經(jīng)驗做的一個東西。店的面寬、店的位置都很關(guān)鍵，不同的樓層、不同的位置，挨著主力店還是不挨著，等等都有關(guān)系。 還有一塊收入，是我們商業(yè)管理公司的收入，跟物業(yè)費(fèi)支出相關(guān)的費(fèi)用，這塊費(fèi)用很多，舉個例子，某項目租金預(yù)測收益，這個具體到品牌、業(yè)態(tài)， 比如這個鋪位號準(zhǔn)備做什么，面積多大，預(yù)期保底租金是多少，出來這樣一個大概的數(shù)，然后通常一個項目都不能只看一年，至少五年，一般十年。 所以這塊我們弄完了以后我們大概還有 15分鐘，我們把商業(yè)地產(chǎn)的策劃的大 概內(nèi)容給大家做了一個介紹，核心、重要的大家務(wù)必要記牢的就是第一部分和第五部分，我剛才給大家強(qiáng)調(diào)的，這個 PPT我們中午再收，接下來把時間留給大家，可以提問題。對于它公司的戰(zhàn)略和資源來講，它實際上走的是大國企的資源戰(zhàn)略，萬達(dá)是靠產(chǎn)品、速度取勝，它是靠大國企的資源，中糧一 出去都是各個地方的省委書記接待，然后去大塊拿地，做產(chǎn)業(yè)園區(qū)，另外它跟 民營企業(yè)不同的是，中糧的資金比較充足，大國企和民營企業(yè)在資金上是完全不一樣的，大國企是有爹的，高興了爹還給劃資產(chǎn)，民營企業(yè)就不行，尤其是小的民營企業(yè)，所以中糧的核心資源是國有大型企業(yè)的資金能力，所以他們目前的商業(yè)地產(chǎn)模式還沒有形成，但是它對投資回報要求比較高。 提問： 因為商業(yè)地產(chǎn)在中國發(fā)展不是很久，這種模式相比國外的商業(yè)地產(chǎn)不是那么成熟，像老師剛才說的，國外的商業(yè)地產(chǎn)很多都是自己持有，不可能賣的，他不追求短期現(xiàn)金的回流，如果在這種情況下，要做一個 成熟、高端的商業(yè)，還是以自有經(jīng)營為主、持續(xù)性的經(jīng)營理念，感覺會有比較持續(xù)性的商業(yè)回報，在這樣的情況下，我們?nèi)绻鲆粋€很高檔的Shoppingmall，要招商先行、再做產(chǎn)品設(shè)計，如果是這樣的話，我們要怎么把握招商先行，再做定制式的產(chǎn)品呢？我覺得這樣很難，因為我不可能去 LV要一個多大的店，然后我再去給它建，它萬一到后來又不來了呢？ 楊澤軒： 市場的確有誤讀，招商先行不要先干再招商，但是不等于現(xiàn)在不先策劃就先招商，對吧？所以招商是在哪兒？今天最前面就跟大家講過這個問題，在你的模型形成之后，你可以考慮 招商 。所以現(xiàn)在你那個東西客觀的來講就只能做補(bǔ)救的問題，我之前講過社區(qū)商業(yè)的問題，跟你比較相關(guān)，你那個嚴(yán)格意義來說，如果賣的話，還不能歸入這個類型，主要就是你幫助那些商家、投資者做經(jīng)營的問題，跟所謂真正意義上的商業(yè)地產(chǎn)還是不太一樣，操作模式不太一樣，那個我們叫服務(wù)式招商，就是你通過物業(yè)管理的過程服務(wù)于它的招商，但是客觀來講，確實這種成活率比較低，而且你的社區(qū)商業(yè)，各個城市都是這種現(xiàn)象，他們既然有期望值，就讓他們等著吧，讓他們想辦法，這需要時間的。但是這個概念大家要分清，實際上基本上到這個階段，是同時開始做一些設(shè)計的工作，我們大家在房地產(chǎn)做的話，建筑設(shè)計概念階段、方案階段、初設(shè)，不同的階段，這個階段初設(shè)，等你主力店和次主力店都確定了以后，進(jìn)入深化設(shè)計階段和施工圖階段，招商指的是那個先，但是策劃一定在前面，而且這個過程中客觀的來講，前面這塊我們叫租戶調(diào)研，然后是概念測試，再次才是招商，他們都混了，所以大家要把這個分清。 那么茂業(yè)跟華潤，我糾正一下，華潤萬家不是做上的，是華潤置地底下這塊作華潤萬象城的，華潤萬象城也是大國企模式，但是華潤萬象城的產(chǎn)業(yè)太多元化，所以華潤萬象城之前的思路不清晰，我們做商業(yè)地產(chǎn)的 人看完了以后總結(jié)它缺少靈魂，它做的項目確實不錯，但是你看這個公司的開發(fā)戰(zhàn)略你看不清楚，也沒有看到公司清晰的思路，但是現(xiàn)在華潤控股了深國投，旗下會有華潤萬家做的歡樂頌，社區(qū)型的購物中心，五萬平米左右，深國投也是做偏這種類型的社區(qū)購物中心，還有它的華潤萬象城，商業(yè)地產(chǎn)形成了三種產(chǎn)品相對比較清晰，但是發(fā)展模式仍然不清晰的大國企。 提問： 我想問一下，像中糧大悅城還有萬達(dá)廣場、茂業(yè)、華潤萬家這四個品牌的商業(yè)地產(chǎn)都做得很好，我想問您這四個之間各自有什么樣的特點和發(fā)展戰(zhàn)略？ 楊澤軒： 如果從那四個方面來說的話，你分析公司的模式，萬達(dá)是做連鎖購物中心的，它是以做商業(yè)地產(chǎn)為主，但是做連鎖的商業(yè)地產(chǎn)模式，連鎖的產(chǎn)品就是城市綜合體， 如果從公司戰(zhàn)略來講，是聚焦戰(zhàn)略，聚焦一個產(chǎn)業(yè)，從公司產(chǎn)業(yè)內(nèi)部來考慮，是產(chǎn)業(yè)鏈的孵化，所以它自己會做百貨，酒店它會留下。做策劃的很多人忘了這個，老板其實最后就看這個，因為個別有理想的老板總想做他自己理想的東西，他會看你的建筑方案，但是多數(shù)老板最關(guān)鍵的還是要看我投多少錢，我能收多少錢。假如我實在沒有專業(yè)的人，就看別人怎么做的。租金做得多少跟你的店鋪切分的關(guān)系很關(guān)鍵，剛才說到建筑師的問題，還要說到一個更深的問題，如果不是比較專業(yè)的商業(yè)建筑設(shè)計師，您是很痛苦的，為什么？他給你店鋪的切分、規(guī) 劃方面會給你造成很大的影響，有些店本來應(yīng)該做小，他給你做大了，所以這塊會影響很大。所以這三個是最主要的方式。作為第三方機(jī)構(gòu)來講，你的專業(yè)性也受到考驗，所以做我們這個策劃的人，我們要既有專，又要有通才，策劃過程要提前做簡單的測算。這個描述的跟實際的商業(yè)模型更接近，剛才的還空一點，具體是什么不說，底下的這些都說得很清楚，這是功能組合，業(yè)態(tài)組合，品牌組合，這里面涉及到租金核算，這個還不夠細(xì)，細(xì)的是什么？品牌組合我們有一個東西叫品牌落位圖，當(dāng)你跟租戶、消費(fèi)者談完以后基本差不多了，就出現(xiàn)了品牌落位圖，就是你把品牌往哪兒放，這個階段要把主力店、次主力 店、標(biāo)桿品牌的位置大致的要定下來。組合的在這里提一下，很關(guān)鍵，大家還要按照這個邏輯來說，說一個商業(yè)項目組合的時候有三個層級的概念，第一個叫功能組合，體要滿足什么功能，是餐飲娛樂還是餐飲娛樂購物？還是餐飲購物休閑？還是娛樂購物？這個要說清楚。這是它的租戶比例，占主要比例的是什么，這些都要掌握值得借鑒的特點，它的租戶是什么樣子。把這 11種選擇在這個表里面列出來，然后我們在其中找我們自己，我到底放在哪塊。 前面項目自身分析有了，市場分析有了，我們也有一些基本概念，這時候?qū)嶋H上已經(jīng)得出結(jié)論了，就做定位模型，這塊不屬于我們說的那四大塊，項目自身、市場、建筑、財務(wù)測算，這塊是承上啟下的作用，你做項目自身和做市場以及建筑條件的分析以后，你是總體 可以來做一個定位模型了，這個定位模型我給大家的建議是通常不要只做一個，除非你這個條件特別特殊，做幾個以后你才能讓老板做抉擇，看看投資回報哪個最劃算，而且不能一個方向，一個方向不行就死了，所以通常要考慮多種方向、多種組合。它覺得你未來要去打動對方要考慮的問題以及你是不是它的方向，因為最關(guān)鍵的我們還是項目的落地，如果租戶都不進(jìn)來的話，你規(guī)劃的方案再好沒用，這是租戶訪談的結(jié)論。 租戶和投資者，第一 步我們要做租戶的特征，拓展的策略，開店的要求，對本項目的評價以及進(jìn)入的預(yù)期。第二個階段就是概念測試，假設(shè)你做完了，你一定要跟你的目標(biāo)客戶做訪談，假如我做這樣的方式、這樣的討論、這樣的經(jīng)營管理方案，你接不接受？愿不愿意進(jìn)來？假設(shè)你想進(jìn)來，你的租金、你的進(jìn)入時間、條件要求。需求分析這塊我們要講幾個，最核心的實際上是消費(fèi)者和租戶，政府需 求都是老板對接的，但是你們也要了解到。這是關(guān)于供給和競爭關(guān)系的分析。 這個是最重要的，我們每次競爭分析、目的分析完了以后核心是在這里，你最后要把你放在哪里，這個城市現(xiàn)有的競爭在哪里，你在哪里。這里面也包括硬件的問題、你的競爭策略，這個是一定要你們自己結(jié)合開發(fā)商來最后形成的，這個我特別強(qiáng)調(diào)，絕對不是你們自己研究的。 接下來看競爭項目，這跟我們是最相關(guān)的，當(dāng)然你也可以講沒有，沒有這樣的形態(tài)，因為我跟他們都錯位，但是你別忘了，競爭項目有時候不是完全你想象的那樣，因為 從消費(fèi)者的需求來講，比如說購物中心，也許很多三線城市現(xiàn)在沒有購物中心，你說我做一個購物中 心沒有競爭對手，這個反而錯了，因為現(xiàn)在百貨店也能滿足它的需求，現(xiàn)在百貨店很聰明，餐飲也做、娛樂也做、健身也做，很多服務(wù)都做進(jìn)去，它對你的消費(fèi)具有替代性，所以競爭項目的研究，在每一個城市一定要研究對方，對方的定位是什么？規(guī)劃？已經(jīng)開業(yè)了不用說規(guī)劃了，就是現(xiàn)實的東西，目標(biāo)客群、租金策略、盈利模式、商業(yè)形態(tài)的構(gòu)成等等，當(dāng)然有些東西不止這些。所以今天的商 圈競爭是組合拳競爭。但是這塊的投資者我們今天不特別講。但是對一些二線城市、一線城市就不新鮮了，所以這個大家要注意。