【正文】 ? 進行指標調查，確定指標體系； ? 進行必要的修改與調整：考評前修改調整，考評后修改調整 第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計 第二單元 績效考評標準設計 ? 學習目標： 掌握績效考評標準的種類和設計原則，以及考評指標的評分標準和標準量表的設計方法 ? 知識要求： ? 績效考評標準設計原則 ? 績效考評標準的種類 ? 能力要求： ? 考評指標標準的評分方法 ? 績效考評標準量表設計 知識要求：績效考評標準設計原則 ? 績效考評標準： ? 指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度，是對考評指標體系的量化； ? 編制時遵循如下原則： ? 定量準確：各指標的考評標準氣質水平應合理確定；指標含義相互間差距明確合理；選擇等級檔次合理； ? 先進合理：反映企業(yè)單位的生產技術和管理水平并具有一定超前性；少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數(shù)可能達不到； ? 突出特點：突出各類工作崗位的性質和特點； ? 簡潔扼要：各項標準定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，以減少考評者對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響考評結果的準確性和可靠性； 知識要求：績效考評標準種類 ? 綜合等級標準： ? 指根據(jù)反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定分值； ? 先明確各指標具有的基本特征，然后將反映和體現(xiàn)這些特征的具體標志或指標分成若干等級； ? 分解提問標準： ? 將反映考評指標內涵和外延等方面的特征獨立并列，采用一定表述方式進行提問； ? 提問內容盡可能具體，接近客觀實際和日常工作； 能力要求：考評指標標準評分方法 ? 單一要素計分方法 ? 自然數(shù)法：一個或多個自然數(shù)，百分或費百分制 ‘ ? 系數(shù)法：函數(shù)法和常數(shù)法； ? 直接記分或間接記分； ? 多種要素綜合計分法： ? 簡單相加法 ? 系數(shù)相乘法 ? 連乘積法 ? 百分比系數(shù)法 能力要求：考評指標標準量表設計 ? 名稱量表（類別量表） 根據(jù)一般原則指派給事物某類別特征的數(shù)字或其他標志 ? 等級量表（位次量表） 在一個變量上對事物進行分類 ? 等距量表 除了具有類別和等級量表特征外，要求一定數(shù)量差距在整個量表階梯上相同 ? 比率量表 除含有類別、等級、等距離表特征外，還有絕對零點（某事物未具有這種被測量的屬性或特征） 第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與運用 ? 學習目標： 掌握關鍵績效指標的基本概念和選取原則，提取和設定關鍵績效指標的方法，以及關鍵績效指標法的實施步驟和要求 ? 知識要求： ? 關鍵績效指標的內涵 ? 設定關鍵績效指標的目的 ? 選擇關鍵績效指標的原則 ? 確定工作產出的基本原則 ? 平衡計分卡的概念和特點 ? 能力要求： ? 提取關鍵績效指標的方法 ? 提取關鍵績效指標的程序和步驟 ? 設定 KPI常見問題與解決方法 ? 企業(yè)關鍵績效指標標準體現(xiàn)構建 知識要求：關鍵績效指標的內涵 ? KPI: key performance indicator ? 核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要行和關鍵性指標，新型的激勵約束機制，衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重要工具； ? 建立戰(zhàn)略導向 KPI的意義： ? 新型激勵約束機制，戰(zhàn)略導向牽引作用； ? 目標層層分解，員工行為與部門目標結合； ? 強調對員工的行為激勵，最大限度發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，轉變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念； ? 戰(zhàn)略導向 KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別： ? 考評目的：以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計和運用都為戰(zhàn)略目標服務；以控制為中心，以有效控制員工行為； ? 考評指標產生過程：組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解產生；自下而上根據(jù)以往績效與目標產生； ? 考評指標構成：財務指標與非財務指標相結合；財務為主，非財務為輔； ? 指標來源：組織戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略實施；與個人績效好壞密切相關； 知識要求：設定關鍵績效指標的目的 ? KPI: key performance indicator ? 核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要行和關鍵性指標，新型的激勵約束機制，衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重要工具； ? 建立戰(zhàn)略導向 KPI的意義： ? 新型激勵約束機制，戰(zhàn)略導向牽引作用； ? 目標層層分解，員工行為與部門目標結合； ? 強調對員工的行為激勵，最大限度發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，轉變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念； ? 戰(zhàn)略導向 KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別： ? 考評目的：以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計和運用都為戰(zhàn)略目標服務；以控制為中心，以有效控制員工行為； ? 考評指標產生過程：組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解產生；自下而上根據(jù)以往績效與目標產生； ? 考評指標構成：財務指標與非財務指標相結合；財務為主，非財務為輔； ? 指標來源：組織戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略實施；與個人績效好壞密切相關； 知識要求：設定關鍵績效指標的目的 ? 企業(yè)績效管理實踐中的兩個困擾 ? 可選擇的考評指標很多：財務 /非財務，質量 /數(shù)量，相對數(shù) /絕對數(shù)； ? 很多崗位工作難以找到客觀量化的績效指標； ? 原因分析： ? 績效管理參與者對考評結果不太清楚； ? 績效管理參與者即使知道績效方向，也 不知道該如何衡量； ? 由于考評對象和范圍的多樣性，增加了考評指標選擇的難度； ? 績效管理中強調提取和設定關鍵績效指標的原因： ? 績效管理全過程看，掌握績效提高前后的關鍵性信息，明確現(xiàn)有績效與期望的差距，從而提高個人和組織績效； ? 管理者提取和設定 KPI利于把握全局、明確目標、突出重點； ? 有利于被考評者（團隊或個人）有明確的努力方向和清晰的目標定位； 知識要求：設定關鍵績效指標的目的 ? 完整關鍵績效指標和標準體系的基本特點 ? 能集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值； ? 采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率； ? 明確界定關鍵性工作產出及增值指標的權重； ? 跟蹤檢查團隊與個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效標準之間的對比分析； 知識要求：選擇關鍵績效指標的原則 ? 整體性 完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系 ? 增值性 能夠對公司整體價值和業(yè)務重點產生重要影響，促使組織目標不斷增值；連接個體績效與組織績效的橋梁 ? 可測性 指標標準有明確界定和簡單易行的計算方法，利于管理人員采集或處理 ? 可控性 結構和內容在相關人員可控的范圍內，并限定在員工通過積極努力可達到的水平上 ? 關聯(lián)性 指標之間在時間、空間上具有相互依存性，利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、監(jiān)控和評估 知識要求：確定工作產出基本原則 ? 增值產出 ? 客戶導向 ? 結果優(yōu)先 ? 設定權重 知識要求：平衡計分卡的概念和特點 ? 平衡計分卡是由美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓共同創(chuàng)建的一套業(yè)績評價體系，被《 哈佛商業(yè)評論 》 評為“過去 80年來最具影響力的十大管理理念”之一；是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求精心設計的績效指標體系，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度衡量企業(yè)的業(yè)績，幫助企業(yè)解決有效企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施的關鍵問題。 ? 修改和完善關鍵績效指標和標準 對團隊和員工個體的績效管理活動進行跟蹤調查，以進一步對指標標準體系進行補充修改，不斷提高關鍵績效指標體系的科學性、可行性和準確性 能力要求：設定 KPI時常見問題與解決方法 ? 工作項目產出過多 ? 刪除與工作項目不符的產出項； ? 績效指標不全面 ? 設定針對性更強、更全面、更深入的績效考評指標 ? 績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多 ? 逆向思維設定考核指標與標準 ? 績效標準缺乏超越空間 ? 如果 100%正確的績效標準確實必須達到就保留，否則就修改績效標準，留出超越標準的空間 能力要求：提取和設定 KPI應用實例 ? 企業(yè)一般主管人員關鍵績效指標體系： P257頁表 417 ? 下屬員工績效管理狀況及績效水平； ? 員工組織氛圍與滿意度； ? 企業(yè)培訓主管關鍵績效指標體系： P258頁表 418 ? 制定與實施員工培訓開發(fā)計劃； ? 幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃； ? 建立員工發(fā)展中心； ? 收集與提供員工培訓發(fā)展的信息； ? 企業(yè)財務主管關鍵績效標準體系： P259頁表 419 ? 提供財務分析和預測報告； ? 制定和管理財務有關工作流程和標準； ? 完成政府工作報告和稅收報告； ? 對下屬員工工作組織與指導 能力要求：企業(yè) KPI體系的構建 ? 兩條主線 ? 按組織結構層級進行縱向分解； ? 按企業(yè)主要業(yè)務流程橫向分解； ? 三種具體設計方法 ? 根據(jù)平衡計分卡的設計思想構建 KPI體系； ? 根據(jù)不同部門承擔的責任確立 KPI體系； ? 根據(jù)工作崗位分類建立 KPI體系； 第四節(jié) 360度考評方法 ? 學習目標： 了解 360度考評產生與發(fā)展背景，掌握內涵、特點、實施程序和注意事項 ? 知識要求： ? 360度考評法的產生與發(fā)展 ? 360度考評法的內涵 ? 360度考評法的優(yōu)缺點 ? 能力要求： ? 360度考評法的實施程序 知識要求： 360度考評法的產生與發(fā)展 ? 產生于 20世紀 40年代，最初被運用于英國軍方所設立的評價中心，在評價部隊戰(zhàn)斗力以及選拔士兵等活動中發(fā)揮了重要作用； 80年代稱為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一； ? 強調全方位客觀地對員工進行評價，既注重考評員工的最終成果，又將員工行為、過程和個人努力程度納入考評內容，使績效考評客觀全面地反映員工表現(xiàn)與業(yè)績； 知識要求： 360度考評法的內涵 ? 上級評價：主管對直接下屬進行績效評價；跨部門合作時采用矩陣式上級評價方式 ? 同級評價：同事之間互相評價團隊合作、人際關系能力等，用于選拔人才能使眾人信服； ? 下級評價：有助于主管管理能力的提升和潛能開發(fā) ? 客戶評價：客戶對員工的服務態(tài)度進行評價 ? 自我評價：員工根據(jù)自己在工作期間的績效表現(xiàn)評價自己的能力和潛能，并據(jù)此設定未來的目標 ? 又稱全視角考評法，指由被考評者的上級同級、下級、客戶以及自己擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，通過反饋程序，達到改變行為、提高績效的目的。由于業(yè)務繁忙，公司一味追求降低成本、提高銷售額，沒有及時建立科學的績效考評體系，尤其是沒有建立針對管理人員的績效考評體系．這幾年公司發(fā)展非常迅速，業(yè)務量持續(xù)上升，員工數(shù)量由過去的 30余人猛增到的 800余人．隨著公司規(guī)模的擴大，管理過程中存在的問題日益凸顯，許多管理人員明顯不能勝任工作，管理方法簡單粗暴，由此引發(fā)的人員 流失現(xiàn)象嚴重．經過認真細致的調研，該公司發(fā)現(xiàn)管理人員管理能力不足主要集中體現(xiàn)在人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達能力等方．經過分析與討論，公司領導決定采用當前被廣泛應用的評價中心技術來有針對性地評估本企業(yè)管理人員的管理能力，并責成人力資源部進行相關籌備工作． 假設你是該公司人力資源部經理，請針對該項工作寫出具體評價方法及實施方案 。 能力要求： 360度考評實施程序 ? 評價項目設計 ? 進行需求分析和可行性分析，確定是否采用該方法； ? 編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷； ? 培訓考評者 ? 組建考評者隊伍：自己選擇；由上級指定； ? 對選拔出的考評者進行如下培訓：溝通技巧、考評實施技巧； ? 實施 360度考評 ? 實施考評并對具體實施過程進行監(jiān)控和質量管理； ? 統(tǒng)計評價信息并報告結果； ? 對被考評人進行如何接受他人評價信