《20xx年華為(通訊公司)執(zhí)行力內(nèi)部培訓(xùn)教材》(文件)
【正文】 業(yè)務(wù)過程方面 成本控制 質(zhì)量提升措施 快速響應(yīng)能力 顧客方面 市場數(shù)據(jù) 競爭對比分析 客戶滿意度 學(xué)習(xí)與成長方面 考核與薪酬激勵性 職業(yè)化技能提升 IT及管理項目推行 使命 與 戰(zhàn)略 ? 舉例： H公司 20xx年度平衡記分卡 一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行 ? 從平衡記分卡看戰(zhàn)略執(zhí)行力 ?員工滿意 → 客戶滿意 → 股東滿意 ?內(nèi)部卓越 → 外部卓越 → 整體卓越 ?短期利益 +長期利益 =持續(xù)發(fā)展 一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行 執(zhí)行為何 “知易行難” ? ?執(zhí)行的二個基本層面 ?人的執(zhí)行力與企業(yè)的執(zhí)行力 一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行 一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行 5％的人 —— 破壞性的做， 制造矛盾，無事生非 10％的人 —— 等著做 20％的人 —— 瞎做、胡做 ，投入小于或等于產(chǎn)出 50％的人 —— 不會做， 按照低效的標準或方法工作 只有 15%的人屬于正常范圍 ? 人的執(zhí)行力 ——國內(nèi) 200多家企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù) ? 企業(yè)執(zhí)行力 ——國內(nèi) 48家企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù) ?能夠完成年度經(jīng)營計劃的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的 34% ?能夠?qū)崿F(xiàn)三年經(jīng)營目標的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的 5% 大多情況下， 戰(zhàn)略本身并不是問題的關(guān)鍵，戰(zhàn)略不能達成的原因，主要是沒有很好的執(zhí)行。 態(tài)度二：某某部門太不像話，投訴他們。 心智模式二：“可能會造成什么影響，該誰負責(zé)”。 ?案例二： 某企業(yè)組織全員學(xué)習(xí)“把信帶給加西亞”，希望籍此建立責(zé)任文化，但員工還是不愿意去承擔責(zé)任，因為責(zé)任越多，出錯的可能就越大，多一事不如少一事，只有不擔責(zé)任才能不犯錯誤。 v首先 ，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果，反復(fù)強調(diào)并以身作則。 v每周傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法， 也邀請他們提出建言。 后來，中央電視臺 《 對話 》 節(jié)目采訪時，有人問禾田一夫最大的教訓(xùn)是什么，他的回答是：“不要輕信別人的話”。 李四負責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標，但他的回款指標明顯低于公司要求，同時，為完成指標，他還向分銷渠道強制積壓了大量產(chǎn)品。 目標管理中的二大支柱體系： 目標體系 +計劃體系 ? 計劃與分段過程目標的確定 ——目的 三、提升管理者的執(zhí)行力 將數(shù)量性目標合理分配到相應(yīng)的時間段 對質(zhì)量、成本目標貫徹持續(xù)改進的思想與維持水平的監(jiān)控 對跨時段項目設(shè)立分段過程目標或關(guān)鍵監(jiān)控點 對無法設(shè)立明確的階段目標的設(shè)定關(guān)鍵行為 /任務(wù)目標 對管理項目的時間進行合理分散，減少與業(yè)務(wù)重點的沖突 ? 分段過程目標設(shè)定的基本方法 三、提升管理者的執(zhí)行力 組織計劃 項目計劃 個人計劃 公司年度經(jīng)營計劃 公司月度 /季度經(jīng)營計劃 部門年度經(jīng)營計劃 部門月度 /季度經(jīng)營計劃 重點項目年度計劃 重點項目月度 /季度計劃 個人年度工作計劃 個人月度 /季度工作計劃 ? 建立基本的分層計劃體系 三、提升管理者的執(zhí)行力 季度計劃需要動態(tài)的調(diào)整與滾動 至少半年對年度計劃進行一次審視與調(diào)整 切忌隨意調(diào)整，既要保持與公司目標的向上一致，又 要與下屬討論溝通 ——請示匯報、逐級調(diào)整。 －－韋爾奇 ? 評價執(zhí)行的效果：執(zhí)行力是淘汰出來的 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 光環(huán)化傾向： 將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。 ? 中間化傾向： 不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。 ? 評價執(zhí)行的效果：八大誤區(qū) 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 好惡傾向： 依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。 ? 輪流傾向： 為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得 A，明年乙得 A。 下屬 B：您得出這個結(jié)論，是不是因為上個月與張冰那次爭吵，還有 …… 主管 A：你不用扯太遠，你只要與身邊的王磊比比，就該知道我為什么說你的協(xié)調(diào)能力差了。順便說一句，你現(xiàn)在工資也不算低，好一點兒的衣服還買得起嘛！ 下屬 B：（茫然） …… 。）主管，她是老員工，與周圍部門協(xié)調(diào)起來自然有優(yōu)勢，但我溝通協(xié)調(diào)能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅持原則，還有 …… 。但在與他人溝通協(xié)調(diào)方面的確還較欠缺，以后應(yīng)多注意點兒。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當前者表現(xiàn)好時，認為后者也必定好。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。 ? 寬容化 / 嚴格化傾向： 考核中不敢認真負責(zé)，怕承擔責(zé)任，有意放寬考核標準。 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。 問題一：作為三位的主管領(lǐng)導(dǎo)，您對三者如何評價？ 問題二 : 在制定員工目標的時候 ,您應(yīng)該注意哪些問題 ? ? 設(shè)定明確合理的目標：案例討論 三、提升管理者的執(zhí)行力 ?挑戰(zhàn)性原則 ?外部可比性原則 ?內(nèi)部持續(xù)改進原則 ? 設(shè)定明確合理的目標：衡量標準的設(shè)計原則 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 成功經(jīng)驗 ? 指標數(shù)控制 ——不少于 3個，不多于 10個， 58個為好 ? 每個 KPI權(quán)重一般不高于 30% ? 每個 KPI權(quán)重一般不低于 5% ? 權(quán)重一般取 5或 10的整
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